Motivarea functionarilor publici

MOTIVAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

Conceptul de motivare si principalele acceptiuni

In prima jumatate a secolului trecut, termenul de motivatie intra in literatura de specialitate, in principal datorita recunoasterii de catre teoreticieni si practicieni, in egala masura, a faptului ca ceea ce determina resursele umane sa fie mai performante este cointeresarea lor in procesul de realizare a obiectivelor organizatiei.

Specialistii au reusit sa demonstreze posibilitatile de particularizare a motivarii propunand forme diferite de reprezentare a acesteia, functie de domeniul in care isi desfasoara activitatea resursele umane. Termenul de motivatie a fost lansat initial in arta publicitara pentru a desemna un ansamblu de factori ai inconstientului ce actioneaza asupra conduitelor. La o analiza atenta, acesti factori ne determina sa reflectam asupra unor realitati extrem de diverse, ce nu pot fi restranse in cadrul unui singur concept operatoriu.

Comportamentul uman este influentat de o serie de nevoi, dorinte si preferinte ale omului si care, intr-un mediu si in functie de influentele acestuia, il determina sa actioneze intr-un sens sau altul sa obtina efectele si rezultatele dorite.

Din punct de vedere psihologic, Leonica Popescu preciza ca "motivatia reprezinta ansamblul starilor de necesitate ale individului, care se cer satisfacute si care il determina sa efectueze o serie de actiuni cu scopul de a le satisface

Motivatia difera de la o persoana la alta, chiar la aceeasi persoana se manifesta diferit in anumite etape ale existentei sale. Motivatia poate fi exprimata si prin valorile de comportament. Oamenii care sunt motivati depun un efort mai mare pentru a fi performanti

decat cei care sunt nemotivati

Dintr-o alta perspectiva se poate spune ca motivatia este impulsul de a face ceva si este conditionata de nevoile personale ale fiecarui individ. O nevoie inseamna o anumita stare interna care conduce la aparitia unor rezultate atractive.

P. Golu definea motivatia ca: modelul subiectiv al cauzalitati obiective, cauzalitate reprodusa psihic, acumulata in timp, transformata si transferata prin invatare in achizitie interna a persoanei.

B. Zigo intelegea prin motivatie totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau dobandite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte.

R. Dennis Middlemist, M.Hitt , in Organizational Behavior - Managerial Strategies for Performance, mentiona ca motivatia este starea interioara a unui individ ce initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati In acceptiunea autorilor de mai sus performantele resurselor umane constau in nivelurile de abilitate si mot 343b16d ivare, ceea ce poate fi exprimat astfel:

Performanta = f (abilitate, motivare)

In acceptiunea noastra motivarea de catre managerul public a resurselor umane, in general, si a functionarilor publici in special consta in ansamblul proceselor de management prin care el, managerul public, reuseste sa determine functionarii publici sa participe la realizarea obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat de cointeresare

In abordarea problematicii motivarii in general si a functionarilor publici in special au fost formulate diferite teorii care, functie de perceptia autorilor, au diferite forme de exprimare. Cateva dintre cele mai importante sunt prezentate in continuare.

Teorii asupra motivarii resurselor umane

Una dintre cele mai cunoscute teorii care isi gaseste aplicabilitate si in organizatiile din sectorul public este teoria lui Maslow, pe care in forma adaptata la managementul resurselor umane din institutiile publice o prezentam in continuare.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivatie care continua sa fie una de referinta in literatura de specialitate. El a sugerat ca oamenii manifesta un set complet de nevoi care pot fi dispuse intr-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenenta la grup sau organizatie, nevoi de stima si nevoi de autoperfectionare.

Nevoile fiziologice, de hrana, imbracaminte, se afla la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate nevoi primare deoarece ele asigura existenta umana. Oamenii se concentreaza asupra satisfacerii acestor nevoi inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele cu functii de conducere trebuie sa inteleaga ca in cazul in care subordonatii sunt motivati prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post ce le va permite sa-si satisfaca aceste nevoi fiziologice primare.

Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor umane numai dupa ce nevoile primare au fost satisfacute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizeaza ca nevoile de securitate sunt cele mai importante pentru angajati trebuie sa se concentreze asupra regulilor privind siguranta locurilor de munca. Ei vor incuraja inovarea si nu vor aprecia asumarea riscului de catre subordonati. Angajatii, in schimb, vor urma cu strictete regulile stabilite de manageri.

Nevoile de apartenenta la grup sau organizatie, de prietenie, de dragoste, devin active si ii motiveaza pe oameni numai dupa ce nevoile fiziologice si de securitate au fost satisfacute. Managerii trebuie sa realizeze ca atunci cand nevoile de asociere reprezinta principala sursa de motivare, oamenii vad in munca lor o oportunitate de a gasi si a stabili relatii interpersonale de prietenie. Managerii vor insista ca subordonatii sa caute activitati in afara orelor de program, respectiv sportive, culturale etc., sa participe la elaborarea deciziilor colective.

Nevoile de stima, consideratie se refera la sentimentele personale ale indivizilor privind realizarile si recunoasterea prestatiei lor de catre ceilalti. Oamenii cu nevoi de stima doresc ca ceilalti sa-i accepte, respecte, pentru ca ei cred ca sunt competenti si capabili. Managerii care se concentreaza pe acest tip de nevoi incearca sa motiveze angajatii cu recompense publice si recunoastere pentru serviciile prestate. Acesti manageri pot utiliza anumite instrumente de evidentiere ca articole laudative despre angajati publicate in ziarul organizatiei, liste de evidentiere a persoanelor plasate in zone vizibile si sustinerea demnitatii ca o calitate a angajatilor pusa in valoare in munca lor.

Nevoile de autoperfectionare reflecta eforturile acelor angajati care din experienta lor si a celorlalti capata abilitati suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizatiei. Managerii care pun accentul pe acest tip de nevoi pot implica angajatii in proiectarea posturilor, indeplinirea sarcinilor ce necesita o calificare speciala sau ofera echipelor de angajati posibilitatea de a planifica si implementa procedurile de munca.

Teoria motivationala a lui Maslow furnizeaza informatii incomplete despre sursele nevoilor. Trebuie precizat faptul ca nevoile de ordin superior sunt potential prezente la majoritatea oamenilor, insa managerii de varf sunt mult mai capabili de a-si satisface nevoile de stima si de autoperfectionare decat managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de varf sunt intens solicitati de posturile ce le ocupa si beneficiaza de oportunitati pentru autoperfectionare. O critica adusa acestei teorii se refera la posibilitatea manifestarii, in acelasi timp, la majoritatea membrilor unei organizatii, a mai multor nevoi, ceea ce infirma o ipoteza a teoriei respective prin care in orice moment se manifesta doar un singur tip de nevoi.

Teoria ERG Alderfer

In contrast cu teoria lui Maslow care mentioneaza ca omul actioneaza in sensul satisfacerii, in mod progresiv, a trebuintelor sale, de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria lui Clayton Alderfer sustine ca acest proces nu se produce in mod neaparat progresiv. Conform acestei teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane:

Nevoi de existenta E, care asigura sustinerea existentei si a supravietuirii umane: hrana, apa, adapost, salariu, conditii de munca, acest tip de nevoi trebuie satisfacute inainte de a se trece la nevoile relationale.

Nevoi relationale R care se refera la legaturile omului cu mediul social, sunt satisfacute de relatii interpersonale si se concretizeaza prin apartenenta si afilierea la grup, stima, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilalti: fie ostil, fie amical.

Nevoi de dezvoltare progres D, care definesc dorinta de amplificare a potentialului individual prin autoapreciere, autoeducatie si perfectionare ori prin realizarea unor activitati cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatii si talentelor personale.

Teoria lui C. P. Alderfer imbogateste teoria lui Maslow cu doua idei importante:

Un individ poate urmari, la un moment dat, satisfacerea simultana a doua sau mai multe nevoi: hrana, adapost, salariu, stima, perfectionare etc.

Atunci cand este limitata satisfacerea unei trebuinte de nivel superior creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior

Teoria ERG stabileste faptul ca persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Managerii au ajuns la concluzia ca modelele de motivare bazate pe nevoi ii ajuta sa inteleaga cum sa-si motiveze subordonatii. Aceasta teorie are ca principal avantaj depasirea rigiditatii piramidei lui Maslow, aratand ca o persoana poate, de exemplu, sa fie preocupata de autoperfectionare, desi o parte din trebuintele anterioare nu sunt satisfacute sau ca toate cele trei categorii pot actiona in acelasi timp.

Teoria succesului propusa de Mc. Clelland

David Mc. Clelland a propus in 1960 o teorie concentrandu-se asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experientei lor de viata. El a stabilit ca exista trei nevoi importante:

nevoi de succes, de realizare,

nevoia de asociere, afiliere la grup si organizatie,

nevoia de putere, de autoritate.

Nevoia de succes este reprezentata prin dorinta de a fi cat mai productiv si de a atinge scopurile propuse. Nevoia de asociere se refera la dorinta de a dezvolta relatiile positive cu ceilalti. Nevoia de putere exprima dorinta de a-i influenta si controla pe cei din jur. In functie de experienta de viata, aceste nevoi se vor manifesta diferit, influentand personalitatea fiecarui individ. Cand o anumita nevoie se manifesta intens la o persoana, atunci efectul va consta in motivarea persoanei de a adopta un comportament care-i va permite satisfacerea ei.

Aceasta teorie stabileste ca oamenii sunt motivati in concordanta cu dorintele lor de a indeplini sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reusi sa faca fata unor situatii competitionale.

Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al unui individ prin prisma succesului, "Thematic Aperception Test (TAT)". Testul foloseste imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de reactie ale indivizilor ce sunt testati. Imaginile pot sugera perceptii diferite ale obiectelor sau descrieri diferite ale lor in functie de capacitatea de perceptie, emotivitate (testul se bazeaza pe perceptia unui individ la actiunea stimulilor) sau de experienta de viata a subiectilor.

Mc. Clelland pretinde ca unele persoanele ce doresc, in mod deosebit, sa obtina succesul sunt motivate intr-o masura mai mare de success decat de rezultatele obtinute. Pentru maximizarea satisfactiei lor, ei fixeaza obiective ce sunt realizabile. Desi nu evita complet riscul, ei il analizeaza cu multa atentie. Persoanele motivate prin nevoia de succes nu doresc sa esueze si vor evita sarcinile care implica un risc inalt. Subiectii cu nevoi reduse de succes, in general, vor evita schimbarile, responsabilitatile si riscul.

Persoanele la care se manifesta pregnant nevoia de putere sunt motivate prin incercarea de a influenta pe ceilalti si a fi responsabili pentru comportamentul lor. Ei tind sa ocupe pozitia cea mai inalta si mai autoritara in organizatie. Autorul acestei teorii arata ca exista doua semnificatii ale puterii: una pozitiva, cand puterea se utilizeaza in scop social, si una negativa, cand se ocupa in scop personal.

Managerii cu o inalta nevoie de asociere, afiliere tind sa fie cooptati, sa lucreze in echipa. Totusi, o dorinta intensa pentru asociere poate sacrifice eficienta unui manager cand interesele diferite ale organizatiei si ale apropiatilor lui pot interfera puternic, distorsionand calitatea deciziilor adoptate. Se recomanda ca aceste persoane sa nu fie plasate in posture izolate.

Teoria bifactoriala a lui Herzberg

Aceasta teorie este una din cele mai controversate teorii ale motivatiei, datorita a doua trasaturi specifice:

teoria accentueaza faptul ca anumiti factori conduc la satisfactie, pe cand altii pot impiedica insatisfactia, dar nu sunt surse de satisfactie;

teoria stabileste ca satisfactia si insatisfactia, intr-un post evolueaza discontinuu intre factorii care produc satisfactie si cei care produc insatisfactie in munca (o persoana poate fi simultan satisfacuta si nesatisfacuta).

Frederick Herzberg a examinat relatiile dintre satisfactie si productivitatea muncii pe un grup de ingineri si economisti. Prin utilizarea de interviuri semistructurale, el a acumulat date despre diversi factori care au un efect asupra angajatilor privind perceptia muncii prestate de ei. Doua seturi de factori diferiti au rezultat in urma acestor cercetari si anume:

◘ motivatori - factori intriseci,

◘ igienici - factori extrinseci.

Factorii motivatori includ:

recunoasterea,

promovarea,

responsabilitatea.

Acesti factori sunt asociati cu perceptia pozitiva a individului privind postul pe care il ocupa si sunt legati de continutul postului.

Al doilea set include factorii igienici

politica organizatiei,

asistenta tehnica,

salariile,

conditiile de munca si relatiile interpersonale.

Acesti factori sunt asociati cu o perceptie negativa a individului privind postul ce-l ocupa si sunt legati de context sau de mediul in care persoana munceste (acesti factori determina insatisfactie). O critica adusa teoriei lui Herzberg se refera la procedura folosita pentru obtinerea informatiilor. Raspunsurile la doua intrebari cheie ne ajuta sa determinam punctul de vedere al individului asupra activitatii proprii:

Puteti descrie, in detaliu, cand considerati ca prestatia dumneavoastra este exceptionala?

Puteti sa descrieti, in detaliu, cand prestatia dumneavoastra este foarte slaba?

Aceste intrebari ilustreaza calitatea informatiilor obtinute prin acest procedeu, fiind posibil ca persoanele intervievate sa distorsioneze realitatea prin raspunsurile formulate. Ele tind sa atribuie rezultate bune privind prestatia lor si vor atribui altora rezultatele slabe.

Herzberg a sugerat ca managerii trebuie sa aiba in vedere factorii motivationali pentru a asigura angajatilor conditiile de munca necesare, insa a atentionat ca starea de noninsatisfactie nu exista niciodata si ca intotdeauna oamenii vor fi nesatisfacuti de ceva pe termen scurt, fara a motiva.

Totodata, el considera ca efectul pe care il are salariul asupra angajatului depinde de performanta (de exemplu, in cazul cresterii costului vietii, marimea lui poate sa nu motiveze indivizii, atunci cand cresterea salariului constituie o forma de recunoastere ca bonus), ea poate juca un puternic rol in ceea ce priveste motivarea angajatilor pentru a atinge performante ridicate in munca.

Teoria valentei de asteptare

In acceptiunea specialistilor americani Steers si Porter aspectele determinante pentru motivare sunt integrate in teoria valentei de asteptare, care se bazeaza pe ideea ca resursele umane iau permanent decizii in legatura cu ce au de facut in continuare. Gradul de motivare al persoanei este determinat de trei factori principali:

o valenta (V): corespunzatoare valorii pe care o persoana o considera ca un castig posibil de obtinut in desfasurarii activitatii;

o instrumentalitate (I): se refera la probabilitatea ca initiativele personale vor conduce la performantele asteptate;

o asteptare (A): reprezinta credintele subiective potrivit carora efortul integrat in derularea initiativelor proprii va conduce la performante deosebite prin actiunile initiate.

Aceste trei concepte pot fi combinate pentru a produce o imagine generala asupra motivarii actiunilor individului, astfel:

Efort Performanta

Care este probabilitatea ca la un anumit nivel de efort depus sa se obtina o performanta deosebita de catre individ?

Performanta Rezultatele

Care este probabilitatea ca performante satisfacatoare sa conduca la rezultate?

Valenta - Cat de valoros este castigul pentru mine?

Cei doi specialisti au sintetizat aceste enunturi in expresia:

Motivarea = E x I x V

O importanta implicatie a acestei formule este ca daca unul din cei trei termeni enumerati este zero, atunci motivarea va fi zero.

In ceea ce-l priveste pe managerul public, specialistii Nadler si Lawler au sugerat ca ar trebui:

sa stabileasca ce recompensa este valabila pentru detinatorul functiei sau postului,

sa precizeze ce inseamna, ce contine buna performanta,

sa se asigure ca persoana poate si are convingerea ca poate sa realizeze nivelul de performanta,

sa se asigure ca exista o corelatie intre performanta si recompense si ca persoana constientizeaza aceasta, fapt ce implica o tratare diferentiata in functie de performante,

sa se asigure ca schimbarile in recompense sunt suficiente pentru a impulsiona persoana la efort pentru performanta.

Principalele caracteristici ale unui climat organizational stimulativ, motivant sunt:

Resursele umane inteleg corect corelatia dintre efort si performanta si stiu cat de mult este necesar sa lucreze pentru a ajunge la anumite niveluri de performanta.

Resursele umane au competenta si abilitatea de a transforma efortul in performante.

Sistemele de control sunt introduse doar daca este necesar.

Performantele solicitate sunt exprimate in obiective specifice ce pot fi realizate.

Resursele umane sunt recompensate pentru performantele bune.

Recompensele sunt corespunzatoare nivelului performantelor obtinute.

Productivitatea este recunoscuta ca foarte importanta.

Structura posturilor este proiectata pentru a utiliza la maxim competenta, cunostintele, aptitudinile si deprinderile fiecarui angajat.

Schimbarile in reproiectarea posturilor se realizeaza in urma consultarii prealabile a titularilor.

Teoria nazuintelor - asteptarilor VIE a lui Vroom

In stransa legatura de continut si structura cu precedenta teorie, se afla teoria nazuintelor − asteptarilor. Fundamentul acestei teorii il constituie postulatul ca asteptarea pe care o are un salariat vis - à - vis de obtinerea unor recompense reprezinta principalul element de motivare, devenind sursa principala de alimentare a eforturilor depuse in procesul muncii.

Aceasta teorie a fost elaborata de Victor Vroom si se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor determina comportamentul uman, iar intensitatea motivarii depinde de gradul in care individul doreste sa adopte un anumit comportament. Aceasta dorinta poate sa se amplifice sau sa se diminueze, ceea ce se explica prin manifestarea intensitatii motivarii.

Fundamentul acestei teorii este reprezentat de o serie de ipoteze determinate de cauzele care influenteaza comportamentul membrilor unei organizatii:

Factori individuali: nevoi, calificare, abilitate etc.;

Factori de mediu: controlul, reglementarile, sistemul de recompense etc.;

Factori organizationali: obiective ale organizatiei, stilul de conducere, climatul organizational.

Cele trei elemente pe care se bazeaza teoria lui Vroom sunt urmatoarele:

V - valenta motivationala, care indica intensitatea dorintei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv in cadrul organizatiei. Acest obiectiv se poate referi la obtinerea unei anumite cresteri salariale, a unei prime. Valenta motivationala poate lua valori intre:

+1, cand un obiectiv, o asteptare este preferata alteia;

0, cand salariatului ii este indiferent ce obiectiv va fi realizat;

-1, cand obiectivul de realizat nu este preferat.

E - asteptarea salariatului, ce reflecta convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obtinerea unei anumite preferinte in cadrul organizatiei, in cazul manifestarii de catre el a unui comportament special. Asteptarea poate lua valori intre:

+1, cand salariatul este sigur ca un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensa speciala;

0, cand salariatul considera ca nu are nici o sansa sa obtina recompensa in final.

I - instrumentalitatea, ce exprima amploarea convingerii unei persoane ca realizarea unui nivel de performanta va fi asociata cu obtinerea in planul secund a unor anumite actiuni motivationale in favoarea sa.

In acceptiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori intre: +1, cand salariatul are convingerea ca realizarea obiectivelor anticipate, in prima faza, este concomitent necesara si suficienta pentru declansarea actiunilor motivationale din faza a doua; -1, cand angajatul este convins ca declansarea actiunilor motivationale este sigura, fara a mai face efortul de a realiza in prealabil anumite obiective de performanta.

Cele trei elemente servesc ca baza pentru a promova comportamente motivationale la salariati de catre manager, valorificand marele efect stimulativ pe care il au dorintele, asteptarile personalului.

Elementele care trebuie avute in vedere de managerii organizatiilor in general si cele din sectorul public, in special, sunt urmatoarele:

Managerii trebuie sa incerce sa determine rezultatele care sunt apreciate de angajati ca fiind valoroase.

Managerii trebuie sa determine nivelul de performante dorit de angajati.

Managerii trebuie sa se asigure ca nivelurile dorite ale performantelor stabilite de angajati sunt realizabile.

Managerii trebuie sa coreleze performantele specifice dorite de conducere cu rezultatele dorite de salariati.

Managerii trebuie sa analizeze situatia pentru a evita starile conflictuale.

Managerii trebuie sa se asigure ca variatiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajatilor.

Teoria echitatii

Una dintre cele mai interesante teorii asupra motivatiei este teoria echitatii, care se bazeaza pe perceptia individului din pozitia de angajat. In cele mai multe situatii perceptia asupra inechitatii poate afecta considerabil comportamentul salariatilor. Cand angajatii unei organizatii cred ca au fost tratati incorect in comparatie cu colegii lor, ei vor reactiona in unul din urmatoarele moduri:

o unii vor incerca sa suplimenteze recompensele proprii prin solicitari de sporuri de salarii sau prin actiuni legale pentru a obtine compensatii in plus,

o cativa vor incerca sa schimbe modul lor de munca pentru a-l adapta la modul in care sunt recompensati,

o altii vor incerca sa modifice perceptia unei inechitati,

o unii vor accepta situatia de fapt,

o altii vor parasi grupul in care lucreaza pentru a reduce sursa de inechitate care se manifesta la nivelul grupului, orientandu-se catre alte grupuri unde cred ca inechitatea nu se manifesta.

In mod normal, potrivit acestei teorii, oamenii, in general, fac o comparatie care poate fi incadrata in unul din urmatoarele tipuri:

comparatia cu situatia anterioara in care s-a aflat individul in aceeasi institutie publica,

comparatia cu situatia anterioara in care s-a aflat individul in alta institutie publica,

comparatia cu alta persoana sau grup de persoane din interiorul institutiei publice,

comparatia cu alta persoana sau grup de persoane din alta institutie publica.

Teoria echitatii permite identificarea reactiei angajatilor la diferite sisteme de recompense. Cei mai multi angajati doresc sa fie tratati in mod egal. Echitatea , in acest context, este definita ca fiind balanta dintre contributia angajatului la locul de munca si recompensele pe care acesta le primeste.

Deoarece contributia angajatului si recompensele pe care acesta le primeste sunt masurate in unitati diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea teoria echitatii sugereaza ca solutie potrivita compararea raportului contributie - recompensa ale angajatilor. Acestia pot fi angajati in posture similare, pot avea alte functii in cadrul companiei sau in alte companii.

Dorinta angajatilor de a fi tratati in mod egal a adus adesea la comportamente critice. In cele mai multe situatii resursele umane sunt motivate de evitarea situatiilor de inechitate si sunt atrasi pentru a-si pastra posturile si a fi performanti in situatii de echitate.

Fiecare din teoriile prezentate are o relevanta deosebita pentru managementul resurselor umane din sectorul public din majoritatea statelor. In contextul romanesc insa raman valabile practicile traditionaliste si exista un sistem destul de rudimentar de motivare a functionarilor publici, ca de altfel si a celorlalte categorii de angajati pe baza de contract.

Motivarea functionarilor publici

Necesitatea abordarii motivarii functionarilor publici din Romania deriva din interesul pe care ei il manifesta fata de acest subiect. In ultimii ani se constata o crestere a interesului functionarilor publici pentru motivare. Ei considera ca performanta si competitivitatea lor in munca ar trebui sa fie recompensate corespunzator. Cercetarile intreprinse pe esantioane reprezentative de functionari publici din institutiile publice din tara noastra arata ca 76% din functionarii publici intervievati considera ca motivatia este un aspect deosebit de important in stimularea personalului pentru buna functionare a institutiei publice, iar 22% considera ca acest aspect trebuie luat in considerare. Doar 2% dintre cei intervievati nu au un interes deosebit fata de acest subiect.

Cadrul legislativ din tara noastra in materie de motivare a functionarilor publici este extrem de sarac. In prezent, se afla la guvern un proiect de lege speciala pe acest subiect. Exista definita ca si perspectiva primavara anului 2004, pentru finalizarea proiectului pentru salarizarea functionarilor publici.

In prezent nu exista o diferentiere a functionarilor publici de angajatii cu contract de munca. Rigiditatea sistemului de motivare din sectorul public din tara noastra limiteaza semnificativ stimularea initiativei, creativitatii si performantei functionarilor publici.

Intr-un sistem bine fundamentat pe respectarea cerintelor motivarii se realizeaza concordanta dintre trebuintele si valorile resurselor umane si interesul colectiv.

Salarizarea functionarilor publici

In sectorul public din Romania, salarizarea functionarilor publici se face pe baza timpului efectiv lucrat. In limitele unui astfel de sistem pot exista unele diferentieri, in functie de:

pregatire,

vechime,

timpul suplimentar lucrat,

conditiile speciale de desfasurare a activitatii,

nivelul ierarhic pe care se situeaza postul sau functia,

varsta etc.

La sistemul de salarizare de baza pentru unii angajati din sectorul public se aplica un sistem de stimulente: sporuri, prime speciale, alte facilitati sau reduceri la anumite servicii.

Exista mai multe tipuri de sporuri, care se aplica in institutiile publice din Romania in conformitate cu Legea nr. 130/1996 si Contractul Colectiv de Munca la nivel national nr. 53518/din 12.05.1999, determinarile in vigoare ale Ministerului Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei si ale Institutului de Igiena si Sanatate Publica Bucuresti. Principalele categorii de sporuri care se aplica in institutii publice din Romania sunt:

sporuri pentru vechime in munca: pana la 3 ani − 0%; intre 3-5 ani − 5%; intre 5 10 ani − 10 %; 10-15 ani − 15%; intre 15-20 ani − 20%; peste 20 ani − 25%;

sporuri pentru orele lucrate in timpul noptii

sporuri pentru lucrul sistematic peste programul normal de lucru zilnic, in locul sporului pentru ore suplimentare;

spor pentru timpul de munca suplimentar prestat peste programul normal de munca - 100%;

spor pentru munca prestata in zilele de sarbatori legale si religioase

spor pentru functie suplimentara: 30% din salariul de baza minim al functiei inlocuite;

spor pentru utilizarea la cererea conducerii compartimentului a unei limbi straine daca aceasta nu se specifica in fisa postului;

spor specific de complexitate si conditii deosebite

o locuri de munca cu conditii nocive,

o conditii periculoase,

o conditii grele,

sporuri pentru specializare

In general aceste sporuri se platesc proportional cu timpul efectiv lucrat in conditiile speciale. In alte institutii publice se acorda o atentie deosebita si altor categorii de stimulente care sa amplifice gradul de motivare a functionarilor publici.

Evaluarea in institutiile publice

Exista patru dimensiuni ale activitatii de evaluare in institutiile publice:

evaluarea cunostintelor candidatilor la posturile si functiile publice,

evaluarea functionarilor publici debutanti,

evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici in vederea acordarii calificativelor,

evaluarea structurii posturilor pe care le ocupa functionarii publici.

.1 Evaluarea candidatilor la posturile si functiile publice

Evaluarea candidatilor la posturile si functiile publice se face in cadrul concursurilor si examenelor pentru ocuparea functiilor publice. Cadrul legislativ necesar desfasurarii acestor activitati este reglementat de H.G. privind organizarea si desfasurarea concursurilor si examenelor pentru ocuparea functiilor publice.

Principiile fundamentale pentru organizarea si desfasurarea concursurilor si examenelor sunt:

competitia deschisa, ceea ce implica accesul liber al oricarei persoane care indeplineste conditiile cerute de lege pentru ocuparea functiei publice la concurs sau examen;

selectia se face exclusiv pe baza rezultatelor obtinute in urma examenului sau concursului;

transparenta procesului de evaluare;

confidentialitatea prin garantarea protejarii datelor personale ale candidatilor.

Evaluarea candidatilor la posturile si functiile publice se face de catre comisiile de concurs si, daca este cazul, de catre comisiile de solutionare a contestatiilor. Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea functiilor publice de executie din cadrul autoritatilor si institutiilor publice sunt compuse din 3-5 membri astfel:

2-3 functionari publici care sa aiba cel putin categoria, clasa si gradul functiilor publice vacante pentru care se organizeaza concursuri,

1-2 persoane din afara autoritatii sau institutiei publice care organizeaza concursul, de regula specialisti din invatamantul superior de specialitate sau reprezentanti desemnati prin ordin sau dispozitie a conducatorului autoritatii sau institutiei publice coordonatoare sau ierarhic superioare. Exista o serie de diferentieri de procedura pentru cei care ocupa functii publice de conducere din cadrul autoritatilor si institutiilor publice ale administratiei publice centrale, cand comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnati de conducatorul autoritatii sau institutiei publice respective, un membru al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, un membru desemnat al Ministerului Administratiei si Internelor si o persoana din afara institutiei, de regula specialisti din invatamantul superior de specialitate. Pentru functiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului, institutiilor subordonate acesteia sau celor din administratia centrala, ca de altfel si in cazul serviciilor descentralizate ale ministerelor la nivel local. Evaluarea se face de catre o comisie formata din doi membri desemnati de conducatorul autoritatii sau institutiei publice respective, unul desemnat de autoritatea ierarhic superioara si altul de ANFP si o persoana din afara institutiei, de regula un specialist din invatamantul superior de specialitate.

In cadrul Consiliilor judetene evaluarea candidatilor la functiile publice se face de catre comisii formate din doi membri desemnati de presedintele consiliului sau, pentru Consiliul general al municipiului Bucuresti, desemnati de primarul general, un membru desemnat de Ministerul Administratiei si Internelor si unul desemnat de ANFP si un reprezentant al prefectului.

In cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidatilor la functiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de catre comisii de concurs formate din 2-4 membri desemnati de primar si un membru desemnat de prefect.

In ceea ce priveste evaluarea candidatilor la concursurile organizate pentru ocuparea functiilor publice de executie si de conducere din cadrul institutiilor subordonate autoritatilor sau institutiilor publice centrale, serviciilor descentralizate ale ministerelor si ale altor organe ale administratiei publice centrale de specialitate din unitatile administrative teritoriale, aceasta se face de catre o comisie formata din: un membru desemnat de conducatorul autoritatii sau institutiei publice, un membru desemnat de prefect si un reprezentant al autoritatii sau institutiei publice ierarhic superioare.

Evaluarea se incheie doar dupa ce a fost finalizat procesul de analiza a contestatiilor formulate de candidati. Pentru aceasta se formeaza alte comisii speciale de solutionare a contestatiilor. Un caz special il reprezinta evaluarea functionarilor publici, care, din motive neimputabile lor, au intrerupt cariera de functionar public si doresc sa revina in corpul functionarilor publici. Pentru acestia, evaluarea se face de catre o comisie formata din: doi reprezentanti ANFP, un reprezentant Ministerul Administratiei si Internelor, un reprezentant Ministerul Finantelor Publice,un reprezentant Ministerul Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei. Solutionarea contestatiilor, in urma acestor evaluari, se face de catre comisia de solutionare a contestatiilor formata dintr-un reprezentant al Ministerului Administratiei si Internelor, unul al ANFP si unul al Ministerului Finantelor Publice.

2 Evaluarea functionarilor publici debutanti

Functionarul public debutant este o persoana care a promovat concursul de intrare in corpul functionarilor publici de cariera, direct sau dupa absolvirea studiilor, dar nu indeplineste conditiile de vechime necesara numirii intr-o functie publica definitiva, in conditiile legii.

Evaluarea activitatii functionarului public debutant se face in termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de catre conducatorul compartimentului in care isi desfasoara activitatea. Evaluarea acestuia se face de catre un evaluator, respectiv de un functionar public definitiv cu cea mai inalta functie de conducere, desemnat de conducatorul autoritatii sau institutiei publice.

Evaluarea activitatii functionarului public debutant consta in aprecierea modului de dobandire a cunostintelor teoretice si a deprinderilor practice necesare pentru indeplinirea sarcinilor aferente functiei publice, a cunoasterii specificului activitatii autoritatii sau institutiei publice si a exigentelor administratiei publice.

Evaluatorul completeaza un raport de evaluare a perioadei de stagiu in functie de urmatoarele:

continutul referatului intocmit de indrumatorul functionarului debutant,

raportul de stagiu completat de functionarul public debutant,

criteriile de evaluare.

Functie de acestea evaluatorul stabileste calificativul de evaluare si formuleaza propuneri cu privire la incheierea sau repetarea perioadei de stagiu.

Principalele criterii de evaluare a functionarilor publici debutanti sunt:

capacitatea de indeplinire a sarcinilor de serviciu,

adaptabilitatea si flexibilitatea in indeplinirea sarcinilor,

capacitatea de rationament, respectiv capacitatea de a distinge corect intre diverse optiuni in indeplinirea sarcinilor de serviciu,

abilitati in comunicarea scrisa si orala,

capacitatea de a lucra in echipa,

conduita in timpul serviciului.

Potrivit procedurii prevazute de lege, notarea criteriilor de evaluare si stabilirea calificativului de evaluare se face astfel:

criteriile de evaluare se noteaza de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mica, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprima aprecierea indeplinirii fiecarui criteriu de evaluare in realizarea sarcinilor de serviciu;

se face media aritmetica a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare si se obtine nota finala;

calificativul de evaluare se obtine transformand nota finala, dupa cum urmeaza: intre 1.00 si 3.00 = necorespunzator, intre 3.00 si 5.00 = corespunzator

Daca in urma evaluarii, calificativul este corespunzator, evaluatorul poate recomanda numirea functionarului public debutant intr-o functie publica definitiva sau schimbarea compartimentului in care urmeaza a se repeta perioada de stagiu.

Rezultatul evaluarii poate fi contestat in termen de trei zile de la data luarii la cunostinta de catre functionarul public ierarhic superior evaluatorului. Daca in continuare exista nemultumire din partea functionarului public, acesta se poate adresa instantei de contencios administrativ, in conditiile legii.

3 Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici

Evaluarea activitatii functionarilor publici se face in scopul acordarii drepturilor salariale corespunzatoare performantelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agentia Nationala a Functionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanta si pe baza lor se definesc si gradele existente in interiorul aceleiasi categorii. In fiecare an, conducatorii compartimentelor din cadrul unei autoritati sau institutii publice completeaza si noteaza in fisa de evaluare performantele profesionale individuale, obtinute in ultimele 12 luni de catre functionarii publici din subordine.

In urma evaluarii performantei profesionale individuale, functionarului public i se acorda unul din urmatoarele calificative: exceptional, foarte bun, bun, satisfacator, nesatisfacator. Aceste rezultate conditioneaza ramanerea pe post, avansarea sau retrogradarea functionarului public. De asemenea, in cazul restrangerii numarului de posturi la o autoritate sau la o institutie publica, conducatorul acesteia va avea in vedere rezultatele obtinute de functionarii publici la evaluarea anuala a activitatii.

Cadrul legislativ contine o metodologie de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici, care practic reuneste coordonatele fundamentale pentru desfasurarea acestei activitati de catre reprezentantii compartimentelor de resurse umane din institutiile si autoritatile publice.

Metodologia stabileste cadrul general pentru:

aprecierea obiectiva a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obtinute in mod efectiv,

􀂾 corelarea obiectiva intre cerintele functiei publice si activitatea functionarului public,

asigurarea unui sistem motivational, prin recompensarea functionarilor publici care au obtinut rezultate deosebite, care sa determine cresterea performantelor profesionale individuale,

identificarea necesitatilor de instruire a functionarilor publici pentru imbunatatirea rezultatelor activitatii desfasurate in scopul indeplinirii obiectivelor stabilite.

In acest scop in cadrul metodologiei de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici sunt prevazute mai multe activitati:

determinarea in fiecare an de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici a criteriilor de performanta profesionale pentru functionarii publici,

evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici in functie de gradul de realizare a obiectivelor.

Criteriile de performanta se aproba prin Ordin al Ministrului Administratiei Publice, pana la data de 15 decembrie a fiecarui an pentru anul urmator. Acestea se publica in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I. Evaluarea performantelor functionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implica raportarea permanenta a evaluatorului la fisa postului functionarului public.

Cadrul legislativ impune urmatorul model pentru fisa postului unui functionar public:

Autoritatea sau institutia publica

Directia Generala

Directia

Serviciul

Biroul Aprobare de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice

FISA POSTULUI Nr...

Denumirea postului .....

Nivelul postului......

Functia publica de conducere

Functia publica de executie

Gradul profesional al ocupantului postului

Categoria, clasa, gradul...

Scopul principal al postului* .....

*) se va indica necesitatea existentei postului si contributia pe care acesta o are in cadrul autoritatii sau institutiei publice

Cerinte privind ocuparea postului

Pregatirea de specialitate..........

Perfectionari (specializari).........

Cunostinte de operare/programare pe calculator (necesitate si nivel)..

Limbi straine (necesitate si grad de cunoastere)......

Vechime in functii publice.......

Abilitati, calitati si aptitudini necesare......

Cerinte specifice (ex. calatorii frecvente, delegari, detasari).

Competenta manageriala(cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale) ..............

Atributii *)

*) acestea se stabilesc pe baza prevederilor cadrului legislativ, iar gradul de complexitate si dificultate vor creste treptat pentru fiecare clasa si grad din cadrul aceleiasi categorii.

Limite de competenta*)

*) reprezinta libertatea decizionala de care beneficiaza titularul pentru indeplinirea atributiilor care ii revin.

Delegarea de atributii...........

Sfera relationala

Intern:

a. Relatii ierarhice: subordonat fata de.. superior pentru.....

b. Relatii functionale.........

c. Relatii de control...........

d. Relatii de reprezentare.........

Extern:

a. cu autoritati si institutii publice.....

b. cu organizatii internationale.......

c. cu persoane juridice private:......

Intocmit de *)

*) se intocmeste de conducatorul compartimentului in care isi desfasoara activitatea titularul postului

Nume si prenume......

Functia publica de conducere......

Semnatura.....

Data intocmirii.......

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului

Nume si prenume.........

Semnatura........

Data........

Avizat de *)

*) se avizeaza de superiorul conducatorului compartimentului:

Nume si prenume........

Functia publica de conducere......

Semnatura.......

Data.....

Particularitati ale managementului public in domeniul resurselor umane

Procedura de evaluare se deruleaza in urmatoarele trei etape

Completarea raportului de evaluare de catre evaluator,

Interviul,

Contrasemnarea raportului de evaluare.

Evaluatorul poate fi, pentru un functionar cu functie publica de executie, seful direct al acestuia, iar pentru cel cu functie publica de conducere evaluatorul este seful ierarhic direct al celui evaluat.

Cel care evalueaza intocmeste un raport de evaluare rezultat in urma desfasurarii urmatoarelor activitati:

analiza indeplinirii obiectivelor individuale fixate,

notarea rezultata din aplicarea criteriilor de performanta

stabilirea calificativului final de evaluare a performantelor profesionale individuale,

consemnarea rezultatelor deosebite ale functionarului public, a dificultatilor obiective intampinate de acesta in perioada evaluata si orice alte observatii pe care le considera relevante.

Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale functionarului public pentru perioada urmatoare, termenele de realizare, precum si nevoile de instruire.

Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare, prezentat in continuare, care are de asemenea un format standard impus de cadrul legislativ.

RAPORT DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici

Nume si prenume......

Functia publica, categorie, clasa si grad.......

Data ultimei avansari (in categoria, clasa si gradul actual)...

Perioada evaluata de la.la...

Studii......

Programe de instruire *)

*) urmate in perioada evaluata .........

Nr. crt. OBIECTIVE % din timp Termen

de realizare Realizat %

Criterii de competenta *) Grad de importanta**) Note

Comentarii.......

*) Se completeaza cu cele stabilite in metodologie

**) Pentru cel putin un criteriu de performanta se va stabili gradul de importanta "foarte important", pentru cel putin un criteriu de performanta se va stabili gradul de importanta "important", pentru cel putin un criteriu de performanta se va stabili gradul de importanta "mai putin important".

Calificativul final al evaluarii: *)

*) se stabileste in urma aplicarii formulei

Referat *)

*) se completeaza de evaluator

Rezultate deosebite

F A) B ) C )] / 100

Dificultati obiective intampinate in perioada evaluata

Alte observatii

Obiective pentru perioada pentru care se va face evaluarea

Nr. crt. Obiective % din timp Termen de realizare

Programe de instruire recomandate a fi urmate

Comentariile functionarului public evaluat

Semnatura functionarului public evaluat ......

Data ............

Semnatura evaluatorului ........

Nume si prenume ......

Functia publica .......

Data..........

Comentariile persoanei care contrasemneaza

Semnatura .......

Functia publica ......

Data .........

Cadrul legislativ precizeaza cerintele pentru obiectivele individuale:

sa fie specifice activitatilor care revin functionarului public,

sa fie cuantificabile,

sa fie prevazute cu termene de realizare,

sa fie realiste,

sa fie flexibile.

Trimestrial evaluatorul poate actualiza continutul obiectivelor individuale. Modificarile se consemneaza intr-un document semnat si datat de evaluator si functionarul public si se anexeaza la raportul de evaluare.

Notarea criteriilor de performanta si stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgand urmatoarele etape

stabilirea gradului de importanta pentru fiecare criteriu de performanta. Gradul de importanta exprima semnificatia criteriului de performanta prin prisma atributiilor prevazute de fisa postului. Totalitatea gradelor de importanta exprimate prin acelasi calificativ formeaza o categorie de importanta.

notarea criteriilor de importanta cu note de la 1 la 5, nota exprimand aprecierea indeplinirii criteriului de performanta in realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificatia notelor este urmatoarea: 1 - nesatisfacator, 2 - satisfacator, 3 - bun, 4 - foarte bun, 5 - exceptional.

calcularea mediei pe fiecare categorie de importanta. Se face media aritmetica a notelor acordate si se obtine o nota partiala. Nota partiala pentru categoria de importanta "foarte important" se identifica cu litera "A" si are o pondere de 70% in nota finala. Nota partiala pentru categoria de importanta "important" se identifica "B" si are pondere de 20% in nota finala, iar nota partiala pentru categoria de importanta "mai putin important" se identifica "C" si are o pondere de 10% in nota finala.

determinarea notei finale in urma aplicarii formulei de mai sus.

stabilirea calificativului final al evaluarii se face pe baza notei finale astfel: intre 1.00 si 1.50 = nesatisfacator; intre 1.51 si 2.50 = satisfacator; intre 2.51 si 3.50 = bun; intre 3.51 si 4.50 = foarte bun; intre 4.51 si 5.00 = exceptional.

Dupa incheierea acestei proceduri de evaluare urmeaza interviul, ca o alta etapa a procesului. Interviul consta intr-un schimb de informatii, impresii si puncte de vedere care are loc intre evaluator si functionarul public, in cadrul caruia se urmareste:

informarea functionarului public de catre evaluator asupra consemnarilor facute in raportul de evaluare,

ajungerea la un consens asupra consemnarilor facute de evaluator in structura raportului,

consemnarea in raportul de evaluare a consemnarilor facute de evaluat,

semnarea si datarea raportului de evaluare de catre evaluator si de catre functionarul public evaluat.

Dupa finalizare, raportul de evaluare este inaintat superiorului evaluatorului in vederea contrasemnarii. In aceasta faza raportul ar putea fi modificat conform deciziei functionarului ierarhic superior evaluatorului doar daca se constata una din urmatoarele situatii:

aprecierile consemnate nu corespund realitatii,

intre evaluator si functionarul public evaluat exista diferente de opinie nesolutionate.

Rezultatele obtinute la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale confera functionarilor publici dreptul de a avansa in grad si in clasa si de a primi recompense morale si materiale pentru rezultatele deosebite ale activitatii lor.

In evaluarea performantelor functionarilor publici, rol important au compartimentele de resurse umane din cadrul autoritatilor si institutiilor publice. Specialistii din compartimentele de resurse umane intervin in urmatoarele activitati importante:

comunica pana la 31 decembrie al fiecarui an criteriile de performanta stabilite de ANFP; pe baza acestora se face evaluarea performantelor individuale ale functionarilor publici pentru anul urmator,

transmit tuturor compartimentelor din cadrul autoritatii sau institutiei publice rapoartele de evaluare,

coordoneaza si monitorizeaza procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale,

asigura asistenta de specialitate evaluatorilor si functionarilor publici care urmeaza sa fie evaluati,

integreaza rezultatele evaluarii in dosarele profesionale ale functionarilor publici,

planifica participarea functionarilor publici la programe de instruire.

O categorie aparte o formeaza functionarii publici care ocupa functii de conducere de nivel imediat inferior functiei publice de secretar general in cadrul ministerelor si celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale. Acestia sunt evaluati de secretarul general, iar raportul este contrasemnat de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice respective. In ceea ce priveste evaluarea secretarului general din cadrul ministerelor si celorlalte organe centrale de specialitate, aceasta se face de catre ministru, respective conducatorul organului central

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale secretarului general al comunei, orasului si al subdiviziunii administrativ teritoriale a municipiilor se face de catre primar si se contrasemneaza de prefect. In ceea ce priveste evaluarea performantelor profesionale individuale ale secretarului general al judetului si al aparatului de specialitate al prefectului, aceasta se realizeaza de catre presedintele consiliului judetean, respectiv de catre prefect si se contrasemneaza de catre ministrul administratiei publice.

Se remarca in aceste situatii o penetrare a politicienilor in procesul de evaluare a unor functionari publici de cariera, ceea ce contravine unor principii fundamentale ale managementului public si are efecte dintre cele mai nefavorabile asupra finalitatii procesului de evaluare si a evolutiei in cariera a acestor categorii de functionari publici.

Principalul argument al acestei situatii necorespunzatoare este caracterul temporar al ocuparii unei functii politice de catre un reprezentant al partidului politic care a castigat majoritatea in alegeri, ceea ce vine in contradictie cu caracterul permanent al ocuparii functiei publice de conducere de catre secretarul general.

Al doilea argument este determinat de incompatibilitatea confirmata de practica intre calificarea reprezentantilor politici care trebuie sa faca evaluarea si continutul acestei activitati.

Diversitatea in ceea ce priveste nivelurile de pregatire ale reprezentantilor politici incadrati pe functii de conducere si calificarile diferite sau chiar in unele situatii lipsa de calificare a unor politicieni afecteaza semnificativ calitatea evaluarii care tinde sa devina, intr-un astfel de context, o noua forma de interventie a politicului in mecanismele de organizare si functionare a autoritatilor si institutiilor publice din administratia centrala si locala din tara noastra.

De altfel aceste imixtiuni ale politicului in procesul de evaluare a functionarilor publici de cariera nu exista in nici un stat democratic in care se doreste intarirea stabilitatii, continuitatii si viabilitatii unui sistem administrativ.

De cele mai multe ori astfel de imixtiuni sunt sursele clare ale unei destabilizari a sistemelor de management ale institutiilor si autoritatilor si incurajeaza patrunderea in sistem a altor categorii de interese contrare celor publice pe care le are permanent in atentie managementul public.

Procesul de evaluare se incheie daca nu exista contestatii pe care functionarii publici le pot depune in termen de 5 zile de la luarea la cunostinta a rezultatului evaluarii. Termenul de rezolvare este de 15 zile calendaristice. Daca persista starea de nemultumire a functionarului si dupa anuntarea rezultatului la contestatii, acesta se poate adresa instantei de contencios administrativ in conditiile legii.

4 Evaluarea structurii posturilor pe care le ocupa functionarii publici

In urma evaluarii performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici este necesara o reactualizare a continutului documentelor de formalizare a structurii. In mod deosebit este utila evaluarea structurii postului ocupat de functionarul public si in acest process sunt implicate urmatoarele activitati:

actualizarea incadrarii functionarului public pe clasa si grad,

completarea sistemului de obiective individuale pentru perioada urmatoare,

adaptarea continutului sarcinilor competentelor si responsabilitatilor functionarilor publici in functie de noile obiective,

integrarea noilor criterii de performanta,

consultarea functionarului public in legatura cu continutul fisei postului,

aprobarea si avizarea continutului actualizat al fisei postului functionarului public.

Asa cum rezulta din aceasta ampla prezentare, evaluarea, ca activitate specifica domeniului resurselor umane din sectorul public, reprezinta una din verigile cheie prin intermediul careia calitatea pregatirii resurselor umane este folosita in interesul institutiei sau autoritatii in procesul de realizare a misiunii sociale ce ii revine. De altfel starea de sanatate a sectorului public este influentata direct de calitatea factorului uman implicat in procesele de management si de executie din institutiile si autoritatile administratiei publice din tara noastra.