Concepte de baza ale managementului

CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI

Obiectivele urmarite:

Ø     Intelegerea conceptului de management;

Ø     Explicarea conceptelor de management stiintific si stiinta managementului;

Ø     Intelegerea conceptului de manager si a rolurilor indeplinite de acesta intr-o firma;

Ø     Cunoasterea modalitatilor de eficientizare a muncii managerului;

Ø     Cunoasterea functiilor managementului;

Ø     Prezentarea principalelor scoli de management si a principalilor reprezentanti.

Continut:

Definirea managementului 323e42d . Raportul dintre managementul stiintific si stiinta managementului.

Managerul

Functiile managementului

Scolile de management. Evolutia managementului in Romania

Concepte si notiuni cheie

Intrebari de evaluare a cunostintelor

Definirea managementului 323e42d . Raportul dintre managementul

stiintific si stiinta managementului

Elemente incipiente ale managementului denumite si empirice au fost semnalate inca din Roma Antica si vechea Grecie. Inceputurile managementului stiintific se plaseaza la sfarsitul perioadei feudale si inceputul capitalismului odata cu dezvoltarea mestesugurilor si aparitia masinilor (revolutia industriala). Dezvoltarea schimbului de marfuri datorita excesului de produse si cerinta permanenta de a produce in conditii cat mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborarii unor reguli de desfasurare a procesului de munca, de repartizare a sarcinilor pe lucratori si locuri de munca, de stabilire a unor relatii intre diferitele sectoare ale aceleasi unitati de productie si intre fiecare unitate de productie si mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerinta permanenta de coordonare a intregului proces de productie, de urmarire si control a activitatii fiecarui compartiment al unitatii.

Definirea managementului a determinat largi dezbateri in randul specialistilor deoarece definitiile elaborate abordau partial obiectul de activitate al managementului fara a reusi sa ilustreze complexitatea reala a acestuia. Dictionarul enciclopedic defineste managementul ca "ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice; stiinta organizarii si conducerii intreprinderii". Specialistii americani Reece si O'Grady considera managementul ca fiind "procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei", iar Longenecker si Pringle il defineste ca "procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei - obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al populatiei".

Dupa cum se poate observa definitiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. In realitate stiinta managementului este mult mai cuprinzatoare.

In ultima perioada odata cu dezvoltarea stiintei manageriale multi specialisti au fost de acord cu urmatoarea abordare:

Managementul studiaza procesele si relatiile de management, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, care sa conduca la cresterea competitivitatii si eficientei organizatiei.

Pornind de la functiile managementului, o posibila definitie ar putea fi: ansamblul cunostintelor si activitatilor in domeniul previziunii, organizarii muncii si a personalului, coordonarii activitatilor, personalului si structurilor organizatorice ale firmei, controlului si evaluarii rezultatelor, care au ca scop cresterea competitivitatii si eficientei organizatiei.

Managementul se aplica oricarui tip de organizatie. Avand in vedere insa ca prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul firmei, in continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al managementului.

In cadrul oricarei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfasoara o serie de procese de munca. Acestea se impart in doua categorii:

procese de executie;

procese de conducere sau manageriale

1) Procesele de executie sunt acelea prin care omul actioneaza in mod direct sau indirect pentru transformarea si adaptarea mediului inconjurator conform trebuintelor sale sau prin care asigura operatiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii.

Procesele de executie stau permanent in atentia managementului asupra lor actionand in mod direct intregul aparat managerial prin intermediul deciziilor in scopul desfasurarii in conditii optime din punct de vedere al timpului, costurilor si din punct de vedere al utilizarii resurselor.

2) Procesele de conducere sunt acele procese in care o parte a fortei de munca actioneaza asupra celeilalte parti "asupra majoritatii fortei de munca" cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul activitatilor productive.

De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale si umane, mijloacele necesare si procesele de munca necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumita complexitate, ele se bazeaza pe acumularea de cunostinte, de metode si tehnici care trebuie sa fie adoptate la conditiile concrete de desfasurare a procesului de productie si la schimbarile permanente care se inregistreaza in mediul ambiant al intreprinderii.

Pentru desfasurarea proceselor de munca in general si a celor de management in mod special, intre angajatii firmei pe de o parte si personal si diferitele componente ale mediului ambiant pe de alta parte se stabilesc o serie de relatii. Dintre acestea, relatiile de management sau de conducere ocupa un rol foarte important.

Relatiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc intre componentele unui sistem si intre acestea si componentele altor sisteme ca urmare a realizarii proceselor manageriale.

Relatiile de conducere cunosc o dinamica permanenta dat fiind influenta pe care o exercita conditiile sociale economice, tehnice si de natura umana asupra lor.

Determinarea social economica a relatiilor de conducere are la baza forma de proprietate. Ca urmare relatiile de tip managerial se vor diferentia de la o unitate la alta in functie de natura proprietatii.

Pentru unitatile, intreprinderile aflate in proprietate de stat, relatiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum si de prioritatile pe care statul le impune in dezvoltarea economica si sociala. In aceste unitati se creeaza structuri manageriale complexe care se pastreaza o perioada indelungata de timp si care beneficiaza in dezvoltarea activitatilor de o serie de facilitati acordate de stat.

In firmele aflate in proprietate privata relatia manageriala se caracterizeaza prin simplitate, posibilitate de adaptare rapida la cerintele pietii si sunt dezvoltate in cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigura o anumita unitate in ceea ce priveste structura relatiilor manageriale si capacitatea de adaptare a structurii manageriale la schimbarile mediului ambiant.

Determinarea tehnico-materiala are ca efect separarea unitatilor pe ramuri si subramuri. Obiectul de activitate al intreprinderilor confera acestora un anumit specific in stabilirea relatiilor de tip managerial si in crearea structurilor de conducere. Astfel intreprinderile miniere care au ca obiect extractia sau exploatarea bogatiilor naturale se caracterizeaza printr-un aparat managerial a carui componente au la baza principiul utilizarii rationale a fortei de munca, gasim aici formatii de munca, echipamente, abataje si alte elemente de structura care nu pot fi intalnite in alte domenii. In unitatea de tip industrial specificul procesului de productie permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activitati strict determinate si cu respectarea principiilor si functiilor manageriale.

Determinarea umana exercita influenta cea mai mare asupra relatiilor de conducere deoarece prin specificul lor, relatiile se creeaza intre oameni si intre verigi ale structurilor organizatorice. Aceasta determinare umana pune in evidenta personalitati ce ajuta la selectarea personalului de conducere.

In urma gestionarii proceselor manageriale, personalitatile ies in evidenta, deoarece isi pun amprenta asupra intregii activitati desfasurata in cadrul intreprinderii, determinand nivelul de eficienta a acesteia. Asa se explica de ce intalnim rezultate diferite la unitati cu acelasi profil si care beneficiaza de aceleasi conditii privind mediul ambiant.

In centrul atentiei managementului este omul ca obiect si subiect al proceselor si relatiilor de management. Prezenta omului este corelata cu ansamblul organizatoric in care-si desfasoara activitatea cu totalitatea resurselor disponibile si cu ansamblul proceselor de munca care trebuie sa fie desfasurate pentru atingerea obiectivelor unitatilor economice.

Prin sfera de cuprindere si varietatea domeniilor abordate managementul se remarca ca o stiinta complexa. Desi este o disciplina eminamente economica, are totusi un caracter multidisciplinar. Este preponderent economica avand in vedere scopul sau - cresterea eficientei firmei. Putem spune chiar ca este o disciplina economica de sinteza deoarece preia o serie de concepte si metode de lucru specifice altor discipline economice, precum finantele, economia politica, analiza economica, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materiala etc. In plus integreaza o serie de metode si cunostinte sociologice, psihologice, statistice, juridice, matematice etc.

Dupa cum am mentionat, la inceputul aparitiei managementului ca activitate practica, acesta se desfasura in mod empiric, bazandu-se pe experienta, flerul si puterea de convingere a managerilor, care de cele mai multe ori erau si proprietari ai firmei sau initiatori ai afacerii. Pe masura ce s-au dezvoltat procesele de munca, au aparut firme din ce in ce mai mari, s-a amplificat concurenta, a aparut necesitatea aplicarii in activitatea manageriala a unor metode, tehnici si procedee care si-au demonstrat eficacitatea in practica manageriala. Ele au fost dezvoltate atat de practicieni cat si de teoreticieni in domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a inceput sa fie inlocuit de cel stiintific.

Incercand sa definim managementul stiintific, putem spune ca acesta consta in aplicarea in practica a principiilor, sistemelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului.

Ca urmare managementul stiintific reprezinta o parte din munca desfasurata, sau pe care ar trebui sa o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma ca intreaga activitate desfasurata are fundament stiintific. Procesele si activitatile de management sunt atat de complexe incat de foarte multe ori managerul trebuie sa apeleze la experienta sau bunul simt, elemente specifice managementului empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situatii concrete managerii sunt nevoiti sa adapteze instrumentarul managerial oferit de stiinta managementului sau sa dezvolte metode si tehnici noi, aducandu-si aportul la dezvoltarea acesteia.

In consecinta stiinta managementului ofera o serie de cunostinte si instrumente de baza care si-au demonstrat eficienta in diferite situatii practice, dar managerul prin personalitatea, experienta sa le adapteaza la conditiile concrete existente in firma in care isi desfasoara activitatea. Ca urmare, in timp ce stiinta managementului se caracterizeaza printr-un continut teoretico-metodologic unitar, managementul stiintific este deosebit de divers, variind de la o firma la alta sau chiar de la un manager la altul in cadrul aceleiasi intreprinderi.

Managementul stiintific se caracterizeaza printr-un pronuntat caracter uman ce decurge din faptul ca acesta se manifesta integral prin deciziile si actiunile oamenilor iar continutul sau il reprezinta tocmai modelarea muncii acestora. Dupa cum se stie, nu exista doi oameni identici, iar una si aceiasi persoana isi modifica intr-o anumita masura modul de a gandi, de a se comporta si reactiona in functie de diferite situatii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experientei ce o dobandeste, a propriilor evolutii fiziologice, intelectuale si morale. De aici rezulta complexitatea si dinamismul specifice managementului stiintific.

In concluzie intre stiinta managementului si managementul stiintific exista o legatura stransa, cu influente reciproce. In timp ce stiinta managementului pune la dispozitie instrumentarul managerial, managementul stiintific experimenteaza eficienta acestuia imbunatatindu-l si totodata isi aduce aportul la fundamentarea unor metode si tehnici noi de management.

Managerul

Definire. Clasificare

Pe parcursul subcapitolului anterior am facut de mai multe ori referire la notiunea de manager, fara a lamuri intelesul acesteia. In literatura de specialitate exista mai multe definitii ale termenului respectiv. Sunt specialisti care considera ca managerul este o persoana care urmareste realizarea unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care contribuie in mod substantial la cresterea productivitatii membrilor unei organizatii.

O definire cuprinzatoare ar fi urmatoarea: managerii reprezinta acele persoane dintr-o organizatie, care sunt investite cu o anumita autoritate formala, caracterizati prin inalt profesionalism, prin capacitatea de a se face intelesi si care isi exercita influenta asupra persoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective.

De asemenea exista pareri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive in cadrul unei organizatii. O serie de specialisti incadreaza in categoria managerilor doar persoanele din esalonul superior de conducere. O mare parte a specialistilor, in randul carora poate fi inclus si Peter Drucker, considera ca in clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere si in plus persoanele cu studii superioare din compartimentele functionale (specialistii), care s-au remarcat printr-un profesionalism deosebit si care influenteaza in mod deosebit intreaga activitate a firmei. Alti specialisti considera ca manageri sunt toate acele persoane care au dreptul sa-si manifeste autoritatea formala in fata subordonatilor si care impun o anumita linie de actiune prin care se asigura realizarea obiectivelor firmei.

Aceasta ultima abordare intruneste cele mai multe adeziuni si ni se pare cea mai corecta deoarece specialistii indiferent de pozitia lor nu-si asuma responsabilitatea de a aplica in practica anumite idei sau orientari si neavand subordonati directi nu dispun de autoritatea formala necesara declansarii actiunilor pentru operationalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea restrictiva, eliminand o parte importanta a personalului firmei, care indeplinesc functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.

De aceea, pentru o delimitare clara a managerilor in cadrul organizatiei, putem spune ca: managerul este o persoana care are in subordine cel putin o alta persoana si care, prin deciziile si actiunile intreprinse pentru realizarea atributiilor specifice postului ocupat, influenteaza activitatile, comportamentul si deciziile subordonatilor.

Initial s-a considerat ca pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au nascut cu talentul de a conduce, considerandu-se ca aceasta meserie reprezinta o arta. Aceasta idee era sustinuta de faptul ca la inceput, dupa cum am aratat, managementul era preponderent empiric, stiinta manageriala fiind in faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului stiintific s-a demonstrat faptul ca persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevarat ca datorita complexitatii si diversitatii problemelor cu care se confrunta managerii, este necesar ca acestia sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de experienta pentru a obtine o eficienta crescuta in activitatea depusa.

Parerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea impartite. Consideram ca pentru obtinerea unor performante ridicate managerul trebuie sa posede urmatoarele cunostinte, calitati si aptitudini:

cunostinte multidisciplinare, cuprinzand domenii precum: economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.;

cunostinte manageriale

cunostinte tehnice specifice domeniului condus

creativitate;

capacitate de analiza si sinteza;

hotarare si capacitatea de a-si asuma riscuri;

sanatate buna, rezistenta la stres si efort prelungit;

capacitatea de a lucra cu oamenii si de a se impune ca lider etc.

Dupa cum se poate observa, cerintele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt foarte variate si complexe. Totusi sa nu se faca confuzie intre ideea de a avea cunostinte si a fi specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienta sporita trebuie sa fie un "dirijor" si nu un "om orchestra". De aceea trebuie sa fie capabil sa puna in valoare si sa exploateze cunostintele, calitatile si aptitudinile colaboratorilor si subordonatilor specializati pe anumite domenii, sa se manifeste ca un adevarat lider in cadrul grupului in care activeaza.

Pentru ca am vorbit despre termenul de lider ar trebui sa prezentam cateva aspecte esentiale referitoare la notiunea respectiva. In ceea ce priveste definirea termenului, exista o abordare unitara in literatura. Si anume prin lider se intelege o persoana capabila sa stabileasca o directie de actiune si sa determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte sa urmeze directia respectiva. Cu toate acestea, specialistii au pareri diferite in ceea ce priveste persoanele din cadrul firmei care au aceasta calitate. Astfel, o parte dintre acestia considera ca indeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consiliul de administratie si directorul general, care contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evolutia viitoare a organizatiei, a misiunii si directiilor principale de actiune. Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu si lideri. Cea mai mare parte insa considera ca orice manager ar trebui sa indeplineasca rolul de lider in cadrul grupului pe care il conduce. De altfel, dupa cum o sa vedem intr-un subcapitolul tratat ulterior, in scoala americana se considera ca leading-ul reprezinta una dintre principalele functii specifice managementului.

In prezentarea facuta anterior cu privire la cunostintele, calitatile si aptitudinile specifice managerului am precizat faptul ca este important ca managerul sa se impuna ca lider al grupului pe care il conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficienta a grupului si pentru evitarea tensiunilor din cadrul acestuia, consideram ca managerul trebuie sa actioneze astfel incat sa fie recunoscut ca lider informal al acestuia. In acest mod, el va reusi sa mobilizeze subordonatii astfel incat sa actioneze in vederea indeplinirii obiectivelor, fara a face apel la autoritatea formala, care ii da dreptul de a impune sanctiuni in cazul neindeplinirii deciziilor. Din nefericire, in practica, o serie de manageri nu reusesc sa-si indeplineasca cu succes rolul de lider. Aceasta duce la aparitia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestari de nesubordonare, la reducerea productivitatii sau la neindeplinirea obiectivelor propuse.

In functie de nivelul ierarhic si sfera activitatilor pentru care sunt responsabili managerii sunt astfel:

a)     Dupa nivelul ierarhic:

manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii. Nu au in subordine alti manageri ci numai executanti. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta redusa, iar deciziile adoptate sunt curente;

manageri de nivel mediu, care au in subordine alti manageri si conduc activitati omogene si/sau complementare. Se situeaza pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta medie si adopta decizii tactice;

manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de persoane, responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta mare si adopta decizii strategice.

b)     Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate:

manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu marketingul, productia, etc.

manageri generali, care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o sucursala, in care se desfasoara un complex de activitati eterogene.

S-a constatat faptul ca in functie de situarea postului managerial pe diferite niveluri ierarhice, ponderea cunostintelor in domeniul managementului, a cunostintelor de specialitate respectiv capacitatea intelectuala este diferita (fig. 1.1). Astfel cunostintele in domeniul managementului sunt sau ar trebui sa fie mai dezvoltate la managerii de nivel superior si se reduc, de regula odata cu coborarea pe scala ierarhica. Cunostintele de specialitate ar trebui sa aiba o repartitie inversa fiind mult mai necesare la esaloanele inferioare de management, deoarece acestia sunt implicati direct in activitatea executiva. In ceea ce priveste capacitatea intelectuala, aceasta trebuie sa fie foarte bine dezvoltata la managerii de nivel superior datorita complexitatii si diversitatii ridicate a problemelor cu care se confrunta.

Fig. 1.1 Repartitia necesarului de cunostinte in functie de nivelul ierarhic

Rolurile managerilor

Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitati cu o anumita autoritate formala. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le indeplineste managerul (fig. 1.2).

1) Rolurile in domeniul interpersonal

Ca urmare a pozitiei detinute in fruntea unei organizatii sau al unui colectiv condus, prin rolul de reprezentare, managerul isi asuma responsabilitatea sa indeplineasca o serie de obligatii de natura ceremonioasa. Astfel, managerul general trebuie sa reprezinte firma in relatia cu partenerii, participa la intruniri, dineuri de afaceri, semneaza contracte in numele firmei etc. Managerii functionali participa in numele subordonatilor la sedinte, ii reprezinta la diferite intruniri etc.

Desfasurarea activitatilor in cadrul grupurilor formale si informale ii permite managerului sa-si exercite rolul de lider. In multe firme managerul se ocupa de recrutarea si formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizatiei trebuie sa instituie un sistem motivational care sa mobilizeze personalul in procesul de fundamentare si realizare a obiectivelor propuse. In exercitarea rolului de lider, managerul trebuie sa dispuna de carisma, care sa-l ajute sa mobilizeze oamenii din subordine si sa-l urmeze intru totul in actiunile intreprinse.

Prin rolul de agent de legatura, managerul realizeaza coeziunea grupului din care face parte, dar si a acestuia cu alte grupuri. Intr-o firma este foarte important ca aceasta sa functioneze ca un tot unitar.

Fig. 1.2 Rolurile managerilor

Aici intervine rolul managerului, una dintre atributiile esentiale ale sale fiind realizarea acestei coordonari prin armonizarea deciziilor si actiunilor in cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a exercitarii rolului de reprezentant, managerul are contacte si tine legatura cu o serie de persoane din afara grupului de subordonati sau chiar din afara firmei, realizand astfel legatura grupului condus cu alte grupuri din organizatie sau din afara ei.

2) Rolurile in domeniul informational

O alta atributie importanta a managerului este cea de supraveghere si control. Petru realizarea acesteia managerul indeplineste rolul de observator activ. Informatiile obtinute ca urmare a propriilor observatii il ajuta sa evalueze personalul si rezultatele inregistrate in urma desfasurarii activitatilor.

Totusi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directa a informatiilor. De aceea prin intermediul sistemului informational dezvoltat la nivelul firmei, in functie de competentele si nivelul ierarhic pe care este pozitionat primeste o serie de rapoarte cu informatii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firma in ansamblul ei si/sau despre mediul ambiant. In felul acesta isi exercita rolul de centralizator de informatii. Informatiile primite reprezinta "materia prima" pentru fundamentarea deciziilor.

Pentru a-si putea desfasura activitatea, subordonatii la randul lor trebuie sa fie informati cu privire la sarcinile ce le au de realizat si modalitatile de indeplinire, obiectivele urmarite, hotararile luate la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informatii sunt furnizate de catre manager, indeplinindu-si astfel rolul de diseminator.

In rolul de purtator de cuvant, managerul comunica propriile informatii cu privire la grupul condus, in afara acestuia, in interiorul sau in exteriorul firmei. Acest rol este strans legat de cel de reprezentare.

3) Rolurile in domeniul decizional

Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informatii si observator direct, managerul obtine o serie de informatii. Acestea sunt utilizate in procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea carora se initiaza actiuni care pot urmari realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. In felul acesta, managerul isi manifesta rolul de intreprinzator asumandu-si o serie de riscuri.

Daca rolul de intreprinzator este inteles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de manuitor de disfunctionalitati pune managerul in situatia de a lua o serie de decizii fiind fortat de diferite presiuni pentru schimbare. Orice firma evolueaza intr-un mediu ambiant aflat intr-o continua schimbare, la acestea se adauga o serie de turbulente interne, care de cele mai multe ori provoaca o serie de disfunctionalitati pe care trebuie sa le gestioneze managerul. Spre exemplu, o amenintare cu greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de catre un furnizor, renuntarea unui client la comanda etc., determina managerul sa adopte o serie de decizii prin care sa inlature aceste disfunctionalitati.

Rolul de distribuitor de resurse consta in ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizarii resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea eficienta a resurselor limitate a reprezentat o provocare majora pentru orice economist.

Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de negociere pot fi diversi. In exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clientii, cu investitorii, cu bancile etc., iar in interior cu sindicatele, cu alti manageri pentru alocarea mai multor resurse, cu salariatii etc.

Modalitati de eficientizare a muncii managerilor

Dupa cum am vazut, munca managerilor este foarte complexa. Ei se confrunta cu probleme numeroase si variate, care necesita un consum mare de timp si energie. Nu putine sunt situatiile cand auzim manageri ca lucreaza 15-17 ore pe zi si tot nu reusesc sa-si indeplineasca toate atributiile. Se impune deci luarea unor masuri care sa duca la cresterea eficientei. Solutia consta intr-o organizare judicioasa a muncii si eliminarea tuturor acelor actiuni care pot fi indeplinite fara dificultate de alte persoane subordonate. Toate acestea pot fi realizate prin: 

Programarea muncii managerului;

Perfectionarea raportului manager/ subordonati;

Folosirea colaboratorilor moderni;

Utilizarea eficienta a secretariatului;

Utilizarea instrumentelor moderne si a metodelor si tehnicilor moderne de management;

Organizarea ergonomica a muncii managerului.

1) Programarea muncii managerului - este o activitate complexa care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care sa se stabileasca ce activitati urmeaza a fi indeplinite, in ce data si ora si care este gradul de prioritate in realizarea acestora. La intocmirea programului de activitate a managerului, trebuie sa fie respectate urmatoarele reguli:

a)     nu se va aloca timp special pentru actiuni marunte de rutina;

b)     intreaga atentie se va concentra asupra problemelor cheie care au o influenta deosebita asupra modului de indeplinire a obiectivelor;

c)      se vor asigura perioade compacte de timp de munca individual pentru rezolvarea unor probleme complexe;

d)     ordonarea sarcinilor si actiunilor astfel incat in primele ore ale zilei sa fie rezolvate problemele cele mai grele;

e)     gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfarsitul programului;

f)        programarea activitatii astfel incat sa fie posibila consultarea specialistilor in cazul unor probleme complexe;

g)     asigurarea unei rezerve de timp in cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate problemele noi aparute pe parcursul zilei;

h)     rezolvarea in plen (in cadrul unor sedinte) a problemelor care presupun acordul mai multor persoane;

i)        organizarea memoriei externe. Memoria externa este concretizata in insemnari, planuri calendaristice, agende care pot evidentia sarcinile ce urmeaza a fi realizate pe zile si pe ore in cadrul fiecarei zi. In cazul unor firme mici organizarea memoriei externe este realizata chiar de manager. Pentru aceasta activitate se pot folosi urmatoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tip manager. In firmele mari organizarea memoriei externe este asigurata de personalul auxiliar. Acesta reaminteste managerului in permanenta actiunile la care trebuie sa participe.

2) Imbunatatirea raportului manager / subordonati

Raportul manageri/subordonati reprezinta elementul esential in asigurarea eficientei muncii. Orice conflict care apare intre manageri si subordonati se reflecta in calitatea obiectivelor in timpul de realizare si in nivelul costurilor necesare pentru indeplinirea acestora. Asigurarea unor raporturi normale intre manageri si subordonati presupune:

a)     capacitatea managerului de a intelege fenomenele de natura umana;

b)     posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonatilor cu ocazia transmiterii sarcinilor si indeplinirii acestora;

c)      capacitatea managerului de a sesiza elementele motivationale preferate de subordonati;

d)     capacitatea si aptitudinile managerului de a comunica cu subordonatii;

e)     capacitatea de a recunoaste ca erorile sunt inevitabile in cazul unor actiuni complexe si de lunga durata;

f)        capacitatea de a colabora si participa alaturi de subordonati la realizarea obiectivelor;

g)     manifestarea aprecierilor pentru realizari deosebite inregistrate de subordonati;  

Pentru imbunatatirea raportului dintre manageri si subordonati, trebuie ca managerul sa respecte urmatoarele reguli:

a)     sa-i trateze pe subordonati asa cum ar dori el sa fie tratat;

b)     sa respecte personalitatea subordonatilor pentru a fi si el respectat;

c)      sa-i priveasca pe oameni asa cum sunt si nu cum ar dori el sa fie;

d)     sa aplice un tratament diferentiat subordonatilor in functie de modul in care acestia isi manifesta disponibilitatea de realizare a obiectivelor;

e)     sa reprezinte permanent un exemplu de corectitudine si constiinciozitate si sa nu predice despre acestea;

f)        sa-si respecte cuvantul dat;

g)     sa informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerintelor si restrictiilor;

h)     sa-i considere pe subordonati colaboratori, cu interese comune in realizarea obiectivelor;

i)        sa utilizeze foarte putin sau deloc elementul de constrangere pentru a determina participarea subordonatilor la diferitele actiuni;

j)        sa dezminta zvonurile prin fapte pentru a-si intari astfel autoritatea;

k)      sa-si recunoasca vina atunci cand nerealizarea obiectivelor a fost cauzata de decizii gresite sau de o coordonare insuficienta.

3) Folosirea colaboratorilor moderni

Dupa cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizeaza in general prin complexitate si printr-un mare volum de munca. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitata, e necesar sa se utilizeze colaboratorii moderni. Acestia pot fi:

a)     colaboratori externi

b)     colaboratori interni

a) Colaboratorii externi - pot fi regasiti in unitatile de consultanta manageriale, in colectivele intercompartimentale si in asistenta directoriala permanenta.

Unitatile specializate de consulting asigura consultanta manageriala in baza unor conventii sau contracte. Aceste unitati pot fi folosite permanent sau numai ocazional atunci cand se inregistreaza anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebita care depasesc capacitatea de rezolvare a firmei.

Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de catre firmele de consultanta sunt urmatoarele:

pun la dispozitia intreprinderilor un personal de inalta calificare care sa participe la rezolvarea problemelor sau care sa efectueze diagnosticari;

poseda metodologii de rezolvare a diferitelor probleme avand in vedere specificul fiecarei ramuri sau domeniu de activitate;

dispun de o anumita experienta practica deoarece acorda consultanta concomitent unui numar mare de firme;

au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate in evidenta pozitia pe care se situeaza firma in raport cu alte societati care isi desfasoara activitatea in acelasi domeniu.

Colectivitatile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din specialisti in diverse domenii care isi desfasoara activitatea in diferitele compartimente ale firmei. Aceste colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activitatile lor se desfasoara in afara programului in baza unor conventii sau contracte incheiate cu managerii firmei. Ele apar in special in acele firme in care nu se practica metode de stimulare a creativitatii si de management participativ.

Asistenta directoriala presupune existenta unui specialist in domeniu managementului care sa supravegheze actiunile intreprinse de manager, sa-si spuna parerea fara insa a impune luarea unor decizii. Asistenta directoriala se obtine de regula atunci cand proiectarea managementului a fost realizata in baza unor contracte de o unitate specializata iar in contract s-a prevazut si livrarea know-how-ului.

b) Colaboratorii interni - sunt reprezentati de conducatorii de compartimente, de specialistii in domeniul resurselor umane sau in domeniul productiei. Colaborarea cu managerul este prevazuta ca o obligatie profesionala in regulamentul de organizare si functionare al firmei si in regulamentul de ordine interioara. In randul colaboratorilor interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate in sedintele de brainstorming.

4) Utilizarea eficienta a secretariatului

Secretariatul - reprezinta o componenta structurala cu rol complementar pe langa un post de conducere care are ca sarcini lucrari de natura administrativa si asigura respectarea programului de lucru al managerului. Acesta contribuie in mare masura la degrevarea managerului de o serie de activitati de natura administrativa de rutina.

La firmele mari secretariatul are urmatoarele sarcini:

realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei;

vehicularea informatiilor si prelucrarea primara a acestora;

degrevarea managerului de o serie de activitati prin orientarea lor catre alte persoane;

tinerea evidentei diferitelor contacte si intruniri programate de catre manager.

Dupa cum se poate observa, secretariatul are atributii complexe si joaca un rol important in eficientizarea muncii managerului. Din pacate in tara noastra, la multe firme, nu i se acorda importanta cuvenita si de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezuma la indeplinirea unor sarcini de protocol.

In literatura de specialitate se atribuie patru functii importante secretariatului:

Ø     functia de asistare directa a managerului;

Ø     functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice;

Ø     functia de tratare a documentelor si a informatiilor;

Ø     functia de reprezentare.

Fiecare dintre acestea se manifesta printr-o serie de atributii specifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel functia de asistare directa a managerului presupune:

realizarea unor sarcini administrative: asigurarea si gestionarea mijloacelor tehnice utilizate in activitatea managerului, mentinerea in stare functionala a instrumentarului de lucru al managerului, urmarirea respectarii normelor de utilizare a documentelor etc.;

efectuare unor lucrari de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea sedintelor, traducerea unor materiale, redactarea unor documente simple de corespondenta etc.;

programarea actiunilor si evidenta realizarii lor: actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea derularii unor lucrari si informarea managerului asupra abaterilor constatate, organizarea sedintelor etc.

Functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice, necesita indeplinirea urmatoarelor sarcini:

asigurarea legaturilor telefonice si programarea intalnirilor, pastrarea si actualizarea permanenta a agendei telefonice si de contacte a managerului;

selectarea persoanelor care solicita audienta la manager, in functie de importanta problemelor si asigurarea perioadelor de liniste ale managerului pentru fundamentarea si adoptarea deciziilor strategice si tactice;

tinerea evidentei solicitarilor directe si/sau telefonice efectuate in absenta managerului si informarea prompta a acestuia.

Functia de tratare a documentelor si a informatiilor presupune procurarea, gestionarea si organizarea informatiilor si documentelor necesare managerului in procesul de desfasurare a activitatii:

asigurarea documentelor si informatiilor;

arhivarea documentelor;

primirea, inregistrarea si distribuirea corespondentei;

informarea prompta a managerului cu privire la desfasurarea diferitelor activitati si evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.

Functia de reprezentare, este cea mai cunoscuta si cel mai frecvent aplicata in firmele romanesti. Ea consta in:

primirea persoanelor din afara si indrumarea acestora spre persoanele competente;

asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispozitie a unui material usor de lecturat atunci cand se asteapta intrarea in audienta etc.)

furnizarea cu amabilitate a unor informatii etc.

Pentru exercitarea acestor functii, personalul secretariatului trebuie sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini care sa-i permita indeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie sa aiba cunostintele de cultura generala, sa cunoasca la nivel mediu activitatea intreprinderii, sa cunoasca sistemul de management din firma, sa stie sa lucreze cu oamenii, sa fie ordonat etc.        

Calitatile personalului din secretariat pot fi:

native: rezistenta fizica, capacitate de adaptare, inteligenta, aspect placut, etc.;

formate: capacitate de a intretine o discutie, de a orienta informatii si documente, de a indeplini rapid si eficient o serie de atributii de serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.), cunoasterea la un nivel bun a cel putin unei limbi straine etc.

5) Folosirea corespunzatoare a instrumentarului specific managementului stiintific

Un manager pentru a-si simplifica activitatea trebuie sa utilizeze tehnicile si instrumentarul de management puse la dispozitie de stiinta managementului. Dupa cum am precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel stiintific s-a inregistrat un mare salt calitativ in activitatea de conducere, imbunatatindu-se substantial eficienta managerilor.

In prezent sunt foarte multe sisteme, metode si tehnici de management care stau la dispozitia managerilor si care si-au demonstrat eficienta practica. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii, diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, sedinta, tehnici de stimulare a creativitatii etc.

6) Organizarea ergonomica a muncii managerului

Ergonomia este stiinta care studiaza raportul om - masina (loc de munca). Aplicarea acestei stiinte asigura realizarea obiectivelor si sarcinilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomica a locului de munca a managerului presupune:

a)     asigurarea unui climat favorabil de munca;

b)     asigurarea confortului;

c)      dotarea cu aparatura si instalatii pentru eliminarea efortului fizic;

d)     dotarea cu mijloace de comunicatie diverse;

e)     proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de functionalitate si minim de miscare pentru rezolvarea problemelor;

f)        amplasarea tuturor obiectivelor tinand seama de frecventa si complexitatea utilizarii acestuia si de efortul pe care trebuie sa-l faca managerul pentru folosirea lor etc.

Perfectionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a fi corelata cu efectele celorlalte modalitati de eficientizare a muncii managerului.

Functiile managementului

Esenta managementului o reprezinta functiile sale. De aceea cunoasterea si intelegerea continutului acestora constituie o conditie majora pentru utilizarea eficienta a managementului stiintific.

Printr-o functie a managementului se poate intelege totalitatea proceselor care determina realizarea unor obiective intr-un anumit domeniu sau care asigura conditii optime pentru realizarea efectiva a actului de conducere.

Identificarea functiei managementului a fost realizata pentru prima data de catre H. Fayol. Acesta a enumerat urmatoarele funtii:

previziune;

organizare;

comanda;

coordonare;

antrenare;

control.                       

Analiza ulterioara a acestora a scos in evidenta o serie de paralelisme in ceea ce priveste procesele si activitatile definite prin fiecare functie. Astfel functia de comanda si coordonare presupune desfasurarea multor procese comune. In plus au existat o serie de specialisti care au considerat ca managementul poate fi definit prin mai putine functii iar altii ca definirea managementului 323e42d cu ajutorul functiilor enumerate de Fayol este insuficienta.

Longenecker si Pringle au propus patru functii pentru definirea managementului 323e42d : planificarea si luarea deciziilor; organizarea pentru performante eficace; dirijarea si motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialistii in management, considerand ca s-a realizat doar o regrupare a proceselor si activitatilor cuprinse in functiile realizate de Fayol.

Constantin Pintilie aprecia ca este necesar ca numarul functiilor managementului sa fie dezvoltat cu evoluarea, mentinerea si dezvoltarea unui climat de competitie si creativitatea.

In managementul american sunt evidentiate urmatoarele functii:

Ø     planificare;

Ø     organizare;

Ø     leading;

Ø     control sau coordonare.

Functia de planificare presupune stabilirea scopurilor si obiectivelor firmei, a metodelor si actiunilor care urmeaza intreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea responsabilitatilor si termenelor de realizare a actiunilor. In urma indeplinirii acestei functii se elaboreaza planurile strategice, planificarea personalului, planurile de marketing, planurile publicitare, planurile de productie etc.

Functia de organizare presupune stabilirea conditiilor optime din punct de vedere organizatoric astfel incat sa se realizeze obiectivele societatii. Se are in vedere organizarea afacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informatiei etc.

Functia de leading are in vedere identificarea directiilor de evolutie a societatii, grupurilor, indivizilor si determinarea angajatilor sa urmeze acele directii. Aceasta are in vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizatiei si implementarea unui management performant care sa duca la realizarea acestora.

Functia de control sau coordonare a proceselor si structurilor din cadrul organizatiei urmareste asigurarea continuitatii si conformitatii actiunilor intreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are in vedere realizarea unui feedback eficient, monitorizarea si ajustarea proceselor, sistemelor si structurilor astfel incat sa se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei.

La o analiza atenta a acestor functii, se poate observa ca leading-ul incorporeaza o mare parte din actiunile specifice planificarii, avand in plus componenta de antrenare, care presupune determinarea angajatilor sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor. De asemenea, consideram ca functia de control "sau" coordonare cuprinde actiuni diferite. Nu se poate pune semnul egalitatii intre cele doua notiuni. Pe de o parte prin intermediul activitatilor de control se raspunde la intrebarile: cum se realizeaza atributiile si sarcinile?, care sunt realizarile?, iar pe de alta parte prin activitatile de coordonare se da raspuns la intrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta?. Pornind de la aceste observatii, majoritatea specialistilor in management din Romania precum si multi specialisti apartinand scolii sistemice sunt de acord cu ideea ca definirea completa a managementului poate fi realizata cu ajutorul urmatoarelor cinci functii:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare;

control evaluare.

1) Previziunea este un ansamblu de procese de munca prin intermediul carora se asigura stabilirea obiectivelor si se prevad resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.

Aceasta functie are un caracter anticipativ. Ea defineste ce se va realiza si in ce conditii. Rezultatele previziunii se concretizeaza in fundamentarea si elaborarea unor prognoze, planuri si programe. 

Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel putin zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firma. Prin intermediul prognozelor se estimeaza eforturile pe care trebuie sa le suporte firma pentru realizarea acestor obiective precum si mijloacele de realizare a acestora. Avand in vedere orizontul de timp foarte mare la care se refera, gradul lor de precizie este foarte redus.

Aprofundarea prognozelor se realizeaza prin intermediul planurilor. Acestea se elaboreaza pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise derivate din obiectivele generale si specifica resursele si mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variaza invers proportional cu orizontul de timp pentru care se intocmesc. Planurile cincinale se rezuma la specificarea principalelor obiective si resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizeaza o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare si resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfasurare a activitatii firmei.

Detalierea planurilor se realizeaza prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungand pana la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevad obiective foarte precise cu specificarea detaliata a termenelor de realizare a resurselor materiale si umane precum si a metodelor si tehnicilor care vor fi folosite.

In urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale.

Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri pe termen lung urmarite de firma in ansamblul sau. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri in urmatorii cinci ani.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei parti apreciabile a proceselor de munca desfasurate in cadrul firmei. Prin indeplinirea lor se contribuie in mod substantial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu: diversificarea productiei in urmatorii cinci ani astfel incat sa se inregistreze o dublare a cifrei de afaceri.

Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se caracterizeaza printr-o definire mai precisa si prin implicarea unor procese de munca similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea in fabricatie a produsului "X" pana in luna iulie a anului curent, astfel incat sa se asigure o cifra de afaceri de 15 miliarde de lei.

Obiectivele specifice precizeaza utilitatea sau necesitatea realizarii unor lucrari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare si umane pentru punerea in fabricatie a produsului "X". Termenele de realizare a acestor obiective sunt substantial reduse (cateva zile sau luni), iar personalul implicat are o specializare bine delimitata.

Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului "X" de catre Ionescu Marin.

Functia de previziune are o evolutie in timp foarte diferita, ea cunoaste o dezvoltare puternica inaintea inceperii perioadei pentru care se realizeaza previziunea si scade in intensitate pe masura parcurgerii acesteia.

2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se identifica procesele de munca fizica si intelectuala, se delimiteaza componentele acestora (miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), se realizeaza gruparea si atribuirea lor spre executie diferitelor persoane, formatii de munca si compartimente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urma, respectand o serie de criterii economice, tehnice si sociale, in vederea crearii celor mai bune conditii pentru realizarea obiectivelor previzionate.

Prin organizare se asigura conditiile tehnice, materiale si umane de realizare a obiectivelor. Aceasta functie da raspunsul la intrebarile: cum trebuie facut? si cine este implicat in realizarea diferitelor actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul functiei de organizare se asigura asa numita tactica de realizare a obiectivelor si se creeaza cadrul organizatoric care sa faciliteze realizarea actiunilor propuse.

Privita in dinamica, aceasta functie evolueaza diferit in timp, inregistrand o intensitate maxima in prima parte a perioadei la care se refera previziunea si o reducere ulterioara a acesteia pe parcursul derularii activitatilor din perioada previzionata.

3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se asigura armonizarea deciziilor si actiunilor adoptate si derulate in cadrul firmei, cu previziunile si sistemul organizatoric stabilite anterior.

Prin aceasta functie se asigura o utilizare rationala in timp si spatiu a personalului si mijloacelor materiale astfel incat sa se poata respecta termenele de indeplinire a obiectivelor. Ea da raspunsul la intrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta?

Coordonarea se efectueaza prin intermediul comunicarii si schimbului de informatii, care asigura transmiterea sarcinilor de efectuat si obiectivelor de realizat, urmarirea gradului de realizare a acestora si respectarea termenelor calendaristice etc.

Privita prin prisma actiunilor desfasurate de catre personal, coordonarea poate fi:

a) bilaterala

b) multilaterala.

a) Coordonarea bilaterala presupune relatia directa dintre conducator si un subordonat si comunicarea intre acestia fara intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obtinerea unui feedback operativ, preintampinarea filtrajului si distorsiunii, perceperea sentimentelor interlocutorului si adaptarea mesajului in functie de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul mare de timp din partea managerului.

b) Coordonarea multilaterala are in vedere o serie de actiuni de interes general care presupune relatia directa dintre un manager si mai multi subordonati deodata. Forma cea mai simpla de manifestare a acestei coordonari o reprezinta sedinta. Ea elimina dezavantajul comunicarii bilaterale, dar in acelasi timp pierde din avantajele acesteia din urma. Coordonarea multilaterala s-a dezvoltat ca urmare a proliferarii managementului participativ, in care schimbul de informatii si procesele de consultare a subordonatilor sunt mult mai frecvente, facand practic imposibila coordonarea bilaterala.

Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica prin:

Ø     dinamismul activitatii firmei si al mediului ambiant, care necesita adaptarea permanenta a actiunilor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului si a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice la conditiile nou create;

Ø     complexitatea si diversitatea reactiilor umane la schimbarile interne si externe firmei.

Luand in considerare aceste aspecte apare necesitatea desfasurarii continue, la un nivel inalt a functiei de coordonare. Putem spune ca ea reprezinta o organizare in dinamica a societatii si activitatilor desfasurate de aceasta.

4) Antrenarea reprezinta totalitatea proceselor de munca prin care se asigura cointeresarea personalului firmei atat in stabilirea obiectivelor cat si in realizarea acestora.

Aceasta se realizeaza prin intermediul motivarii.

Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigura cresterea satisfactiei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea indeplinirii necesitatilor si intereselor angajatilor cu rezultatele obtinute in activitatea depusa.

In functie de mijloacele utilizate pentru conditionarea satisfacerii nevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:

a) pozitiva;

b) negativa;

c) combinata.

a) Motivarea pozitiva presupune o marire a satisfactiilor, a gradului de indeplinire a unor cerinte pe masura participarii si indeplinirii corespunzatoare a unor sarcini. Aceasta se operationalizeaza prin intermediul unor actiuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor cerinte de ordin social sau acordarea unor recompense morale.

b) Motivarea negativa presupune utilizarea unor elemente de forta pentru a determina personalul sa participe si sa realizeze anumite obiective. Se bazeaza pe penalizari, amenintari sau anumite prejudicii pe care le-ar inregistra o persoana pentru nesatisfacerea unei sarcini.

c) Motivarea combinata, dupa cum ii spune si numele, presupune reunirea unor elemente specifice celor doua forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai des intalnita in practica, diferind ponderea in care se combina instrumentele motivarii pozitive cu cea negativa. Se recomanda totusi reducerea motivarii negative, cu tendinta clara de migrare spre motivarea pozitiva.

Sistemul motivational trebuie sa indeplineasca trei conditii pentru a fi eficient:

1) sa fie complex - in sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;

2) sa fie diferentiat - pentru a corespunde eforturilor fiecarei persoane;

3) sa fie gradual - pentru a sigura indeplinirea integrala a obiectivului.

5) Functia de control - evaluare reuneste totalitatea activitatilor prin intermediul carora se asigura compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite in etapa de previziune, identificarea cauzala a abaterilor si initierea unui program de masuri pentru perioada urmatoare, care sa corecteze deficientele inregistrate sau sa potenteze aspectele pozitive

Prin intermediul acestei functii se asigura indeplinirea obiectivelor prevazute in prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ si pentru aplicare trebuie ca obiectivele sa fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcina sa se stabileasca un nivel de referinta, respectiv o norma sau un standard.

Functia de control-evaluare cuprinde urmatoarele activitati:

- determinarea rezultatelor;

- compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinta ale obiectivelor stabilite in faza de previziune;

- determinarea abaterilor;

- identificarea cauzelor care au determinat abaterile;

- initierea unor masuri pentru perioada urmatoare care sa elimine cauzele generatoare de abateri negative si sa le generalizeze pe cele care au dus la inregistrarea abaterilor pozitive.

Aceasta functie inregistreaza o intensitate maxima in partea finala a perioadei pentru care se realizeaza previziunea.

Intre toate functiile managementului exista legaturi si influentari reciproce (fig. 1.3). Relatiile dintre functii pot fi directe sau indirecte.

Fig. 1.3 Interdependenta functiilor managementului

Scolile de management. Evolutia managementului in Romania

Principalele scoli de management

Ca in orice stiinta, pe parcursul evolutiei managementului s-au dezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentand anumite aspecte caracteristice. In functie de elementele carora le-au acordat prioritate, specialistii in management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente dand nastere la mai multe scoli de management. Dintre acestea s-au remarcat:

scoala clasica traditionala;

scoala behaviorista sau comportista;

scoala cantitativa;

scoala sistemica

scoala contextuala.

1) Scoala clasica traditionala este caracteristica pentru inceputul managementului stiintific. Are ca promotori pe Frederic Taylor si Henry Fayol. Acestia au sesizat necesitatea sistematizarii cunostintelor de management si elaborarii unor indrumare, regulamente care sa fie la indemana conducatorilor de intreprinderi atat pentru organizarea procesului de productie cat si pentru organizarea activitatii umane.

Lucrarea "Principiile managementului" elaborata de F. Taylor si H. Fayol poate fi considerata ca o lucrare de referinta deoarece pentru prima data se enunta principiile managementului stiintific. Ea a fost tradusa si vanduta in majoritatea tarilor lumii. Ideile si teoriile specifice scolii clasice au fost preluate, dezvoltate si imbunatatite de o serie de specialisti, precum: Lisitin, Kuznetov, Popova, C. O^'Donnel, K. Bücher, E. Schaer, O. Gellinier etc.

In cadrul acestei scoli se defineste pentru prima data notiunea de profit, se individualizeaza cheltuieli de investitii fata de toate celelalte cheltuieli, se vorbeste de eficienta economica si are ca obiectiv principal formarea opticii economice in conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea functiei de organizare la nivelul firmei in general si in cadrul functiunii de productie in mod special.

2) Scoala behaviorista sau comportista are ca specific acordarea unei atentii deosebite elementului uman in complexitatea activitatii manageriale.

Ca promotori ai acestei scoli pot fi mentionati: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei considera omul ca fiind factorul esential in management, singurul capabil de a acumula cunostinte, de a sesiza corelatii, interdependente, de a determina momentul de actiune si de a elabora noi concepte, metode si tehnici in raport cu schimbarile din mediul ambiant si cu specificul activitatii intreprinderilor.

In abordarea comportista, firma este reprezentata de un colectiv de persoane, dotat cu o personalitate proprie. Aceasta conceptie cuprinde doua teorii:

a.         teoria relatiilor umane, potrivit careia individul si grupul sunt elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obtinerea unor performante ridicate trebuie sa se urmareasca motivarea personalului, prin asigurarea unor corelari cat mai stranse intre obiectivele firmei pe de o parte si aspiratiile si nevoile personalului pe de alta parte. In aceasta teorie se incadreaza cercetarile psihosociologice asupra motivatiei ale lui E. Mazo, Herzberg si H. Maslow;

b.         teoria autogestiunii, presupune insusirea colectiva a mijloacelor de productie si realizarea democratiei economice. Se considera ca numai in acest mod muncitorii se vor implica in realizarea obiectivelor firmei

Adeptii acestei scoli utilizeaza concepte sociologice si psihologice, initiaza sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, in scopul selectarii elementului uman, cu ocazia crearii structurilor manageriale si a structurii organizatorice in general. Studiaza in special functiile de organizare, coordonare, antrenare, punand accent pe motivarea pozitiva si control-evaluare. Toate aceste procese si relatii de management sunt studiate la nivelul firmei, privita ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra functiunilor de productie, cercetare-dezvoltare si personal.

3) Scoala cantitativa pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic si statistic in dezvoltarea stiintei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr s.a.

Se utilizeaza cunostintele din stiintele exacte, se dezvolta notiunea de optimizare si se asigura o fundamentare stiintifica a deciziilor manageriale, avand la baza o serie de modele matematice. Abordeaza cu precadere functiile de previziune si organizare, concentrandu-se asupra functiunilor de cercetare-dezvoltare, productie si comerciala.

4) Scoala sistemica este mai noua, ea grupeaza specialisti in domeniul informaticii, dar si din alte domenii, apeleaza la modelarea matematica si trateaza intreprinderea ca un sistem ce are in componenta mai multe subsisteme si care face parte la randul ei din alte sisteme mai complexe.

Printre reprezentanti mentionam pe: Peter Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child s.a.

In conceptia sistemica firma este privita ca un sistem deschis catre mediul extern (fig. 1.4), capabil sa se adapteze in functie de evolutia factorilor care ii influenteaza activitatea si urmareste atingerea unor obiective prestabilite. Abordata ca sistem, intreprinderea prezinta mai multe trasaturi definitorii:

a.         Este un sistem socio-economic in sensul ca, in cadrul sau, grupele de salariati, ai caror componenti se afla in stransa interdependenta, formeaza o mini-societate, ai carei componenti au nevoi, aspiratii, valori individuale si colective, specifice grupurilor din care fac parte si intreprinderii in ansamblul sau. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul acesteia desfasoara diverse procese de munca generatoare de valoare adaugata. In managementul modern forta de munca este considerata cea mai importanta resursa, deoarece este singura capabila sa creeze si sa puna in valoare celelalte resurse. Totodata firma este sistemul de baza al economiei nationale, in care isi desfasoara activitatea cea mai mare parte a populatiei si in acelasi timp principala generatoare de venit national.

Intrari Iesiri

Fig. 1.4 Firma privita ca sistem deschis

b.         Este un sistem complex deoarece inglobeaza o varietate de resurse umane, materiale, financiare si informationale, fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o multime de elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariatilor intreprinderii, fiecare diferentiindu-se prin varsta, sex, personalitate, pregatire, experienta profesionala, aptitudini, calitati, dorinte, aspiratii etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor de productie etc. fiecare avand anumiti parametrii dimensionali, functionali si economici. Disponibilitatile banesti, in numerar si la banca, aflate la dispozitia firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de provenienta. Informatiile de natura economica, tehnica, politica, juridica, culturala, etc. de provenienta endogena sau exogena formeaza resursele informationale ale firmei. In noua societate informationala specifica secolului XXI, resursele informationale ocupa un rol din ce in ce mai important in cadrul firmelor moderne.

c.         Este un sistem tehnico-material, in sensul ca intre materiile prime, materialele, semifabricatele, mijloacele de munca si tehnologiile utilizate in cadrul intreprinderii exista o stransa interdependenta, impreuna contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.

d.         Este un sistem deschis in sensul ca au loc in permanenta intrari si iesiri de diverse elemente in si din cadrul sistemului. De altfel activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta un flux permanent, organizat de intrari (resurse materiale, financiare, umane si informationale), procese de munca (transformari ale intrarilor) si iesiri (resurse materiale, financiare, umane si informationale, ponderea principala avand-o produsele si/sau serviciile care formeaza obiectul de activitate).

e.         Este un sistem organic adaptiv, adica se schimba in permanenta sub actiunea directa si indirecta a factorilor exogeni si endogeni. Interactiunea dintre firma si mediul extern functionand in ambele sensuri. Firma este influentata de mediul extern, adaptandu-se la factorii ce apartin acestuia, aflati intr-o dinamica permanenta, dar la randul sau prin iesirile sale influenteaza direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intra in contact.

Teoria sistemica a contribuit substantial la dezvoltarea managementului stiintific si la o mai buna intelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependentei dintre acestea si a influentei majore pe care mediul ambiant o are asupra organizatiilor in ansamblul lor.

Aceasta scoala elaboreaza principiile managementului modern si are in vedere noile posibilitati de actiune in management care au aparut odata cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte si notiuni din stiintele umaniste si stiintele exacte. Acorda importanta relativ egala tuturor functiilor managementului si functiunilor firmei.

5) Scoala contextuala este de asemenea, mai recenta si considera ca nu exista o cale "cea mai buna" de a conduce, deoarece managementul este influentat de contextul in care acesta se desfasoara. Sunt situatii cand o tehnica de management si-a demonstrat viabilitatea intr-o serie de firme iar in altele, desi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfacatoare.

In afara acestor scoli au aparut o serie de concepte originale cu privire la management a caror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de scoala. Conceptul japonez de management s-a desprins din scoala comportista avand ca obiectiv ilustrarea virtutilor omului in desfasurarea tuturor activitatilor de natura social-economica. Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunostinte, a le selecta si a le aplica in mod rational pentru a preintampina influenta negativa exercitata de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societatii care are datoria de a-si imbogatii cunostintele si de a impartasi experienta pe care a acumulat-o.

O perioada indelungata managerii au trait cu convingerea ca evenimentele cu care se confrunta organizatiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea scolii sistemice si analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a demonstrat faptul ca aceasta este supusa in permanenta actiunii factorilor din mediul ambiant si din interiorul sau. Cea mai mare parte a acestor actiuni sunt imprevizibile si nu pot fi controlate. Pornind de la aceasta idee, o serie de specialisti au dezvoltat scoala bazata pe teoria haosului. Ei compara evolutia unei societati cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evolueaza catre un sistem cu complexitate crescuta, care devine vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-si mentine stabilitatea si este dificil de coordonat. Procesul de expansiune continua pana cand sistemul se divide, fuzioneaza cu un alt sistem sau dispare (se dizolva). Adeptii acestei teorii folosesc cu precadere metode de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine.

Evolutia stiintei manageriale in Romania

Inceputurile dezvoltarii industriale in Romania au stimulat interesul pentru asimilarea cunostintelor in domeniul managementului. Inca dinainte de primul razboi mondial langa Pitesti functiona o tesatorie organizata dupa principii tayloriste.

In 1913 din initiativa Ministerului Educatiei se trece la pregatirea organizata a cadrelor ce urmau sa-si desfasoare activitatea in domeniul economic prin infiintarea Academiei de Inalte Studii Comerciale si Industriale. In cadrul acestei institutii sunt tinute prelegeri privind modul de administrare a averilor si de dezvoltare a resurselor financiare.

In 1916 Virgil Madgearu tine primul curs de management intitulat "Cunostinte practice pentru administrarea intreprinderilor comerciale si industriale", apare astfel prima scoala economica in care incep sa fie difuzate elemente ale managementului stiintific.

In anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Sisesti, G. Titeica, Gh. Marinescu reusesc sa antreneze un mare numar de specialisti infiintand institutul roman de organizare a muncii denumit Institutul Roman de Management (IROM). Acest institut isi propunea instruirea personalului economic in domeniul organizarii muncii si aprofundarea notiunilor economice necesare viitoarele cadre de conducere.

Cunostintele de management s-au dezvoltat pana la al II-lea razboi mondial cand cercetarea si invatamantul au trecut printr-o criza financiara.

Dupa al II-lea razboi mondial, Romania a fost orientata spre un sistem socialist de dezvoltare, urmare a impartirii sferelor de influenta intre marile puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltarea economica de tip socialist caracterizata printr-un centralism excesiv in toate domeniile de activitate. Dezvoltarea economica centralizata a limitat posibilitatea de difuzare a cunostintelor de management stiintific considerandu-se ca planul unic de stat si balantele materiale pot asigura o dezvoltare armonioasa a economiei. Apar in aceasta perioada o serie de materiale in care se relata modul de functionare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, in Romania apare primul manual de economie si organizare a intreprinderilor socialiste care este preluat de toate tarile lagarului comunist.

O deschidere spre managementul stiintific se realizeaza in anii 1966-1967 cand schimburile culturale ale Romaniei cu multe tari capitaliste au revitalizat difuzarea de cunostinte si idei ale managementului stiintific. Se creeaza centrul de perfectionare al cadrelor de conducere cu sediul in Bucuresti, prin care au fost instruiti majoritatea directorilor de intreprinderi si chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua functii de conducere. Dupa 1970 se inregistreaza o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor specifice managementului, accentul esential fiind pus pe elementele economiei planificate.

Se poate remarca in aceasta perioada aparitia lucrarii: "Conducerea si organizarea unitatilor economice" elaborata de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode si tehnici de management cunoscute pe plan mondial.           

Dupa 1990 are loc o adevarata "revolutie" in acest domeniu. Incep sa fie difuzate foarte multe idei de management stiintific prin intermediul unor carti elaborate de autori romani sau straini. Este de remarcat faptul ca, in prezent scoala romaneasca de management este puternic dezvoltata, avand reprezentanti de seama in marile centre universitare. Totodata managementul stiintific din tara noastra se dezvolta prin contributiile aduse de practicieni, multi dintre acestia realizand studii de specialitate la marile universitati din strainatate.

Concepte si notiuni cheie: managementul, procese de executie, procese de conducere sau manageriale, relatiile de management, managementul stiintific, managerul, rolurile managerilor, functie a managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare, prognoze, planuri si programe, obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterala, coordonarea multilaterala, motivare, scoala clasica traditionala, scoala behaviorista sau comportista, scoala cantitativa, scoala sistemica, scoala contextuala

Intrebari de evaluare a cunostintelor:

Ce este managementul?

Ce intelegeti prin procese de executie si procese de management?

Ce sunt relatiile de management?

Care este diferenta dintre managementul stiintific si stiinta managementului?

Ce este un manager?

Care sunt rolurile principale pe care le indeplineste un manager in cadrul unei firme?

Care sunt functiile managementului?

Care sunt principalele scoli de management?

Ce este motivarea?