DEMERSUL STRATEGIc -EVOLUTII, CONTINUT SI IMPORTANTA

Evolutii in domeniul gandirii strategice

In contextul mutatiilor rapide, impredictibile si multiple ce survin in toate sferele de activitate, scopul agentilor economici de a supravietui si a se dezvolta reclama recurgerea la modalitati de abordare, analiza si actiune adecvate. Efectele acestor mutatii nu s-au oprit la frontierele intreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat catre structurile si viata interioara. A devenit evident ca atingerea eficientei si eficacitatii maxime necesita armonizarea si integrarea intr-o conceptie comuna a tuturor aspectelor interne de natura economica, tehnologica si sociala, conceptie care sa tina seama de restrictiile, amenintarile ori oportunitatile prezente in exteriorul organizatiei.

Demersul strategic este conditionat de conditiile particulare cu care intreprinderea se confrunta. Igor Ansoff delimiteaza cinci tipuri de demersuri strategice in functie de nivelul turbulentei mediului. Nivelurile de turbulenta pot fi definite de starile pe care le inregistreaza simultan trei variabile: capacitatea intreprinderii de a raspunde schimbarilor, modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului si familiaritatea pentru intreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezinta starile celor trei variabile pentru fiecare grad de turbulenta.

Tabelul 1.1

Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulenta

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulenta sunt redate in tabelul 1.2.

Tabelul 1.2.

Tip de demers strategic in functie de gradul de turbulenta

Planificarea bugetara s-a practicat inainte de anii '50, cand mediul economic era stabil, previzionarea viitorului se baza pe

recurenta, iar evenimentele se reproduceau normal. Ea presupunea elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea in considerare a bugetelor intocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se preocupau ca nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor sa fie strict respectate. In caz contrar, trebuiau furnizate explicatii de catre cei care conduceau subunitatea in cauza privind motivele ce au determinat depasiri ale sumelor prestabilite.

Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat in marile intreprinderi in perioada 1950-1960 datorita mai multor factori:

progresul realizat in planul tehnicilor financiare si contabile;

dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice si statistice) de previziune si studiere a pietei;

utilizarea pe scara larga a tehnicilor macroeconomice de planificare si previziune, ceea ce va servi drept model marilor intreprinderi;

cresterea marimii intreprinderilor, a scarii geografice la care operau - de la nivel local sau regional la cel national sau international .

Este un interval temporal in care cererea de bunuri si servicii are un ritm puternic si regulat de crestere.Incertitudinea rezida din lansarea produselor noi si accesul pe alte piete. Intreprinderile devin complexe sub aspectul organizarii si sunt obligate sa aloce cat mai rational posibil resursele de care au nevoie pentru a se dezvolta.

Demersul implica trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor si intocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifra de afaceri, profit, rata de crestere) sunt delimitate in timp si transformate in actiuni precise sub forma de 'tinte' pentru perioade cat mai scurte de timp.

Programele de actiune erau intocmite pe functiuni (comerciala, financiara etc.) . Ele isi propuneau atingerea unei anumite performante si sunt elaborate pe mai multi ani.Programele servesc ca baza pentru definirea bugetelor repartizate pe fiecare componenta structurala, responsabilul acesteia fiind responsabil de executia bugetului si atingerea rezultatelor fixate in prealabil. La finele perioadelor se procedeaza la o analiza a ecartului cantitativ sau valoric.

Deficientele imputabile planificarii pe termen lung sunt numeroase.S-a acordat atentie intr-o masura mai mare procedurilor de formalizare decat procesului de formulare a planului. Aceasta a contribuit la amplificarea birocratiei, multiplicarea formularelor de completat si introducerea de proceduri de negociere a bugetelor si a obiectivelor repartizate. Fiecare subdiviziune structurala incearca sa obtina un volum mai mare de resurse, in special financiare, sa diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori se axa exclusiv pe atingerea obiectivului, marginalizand inovarea. S-a privilegiat asadar instrumentul - planificarea - si nu finalitatea - strategia - ceea ce a condus la atribuirea apelativului de metoda tehnocratica. Modificarile survenite in conditiile ce au facut necesara utilizarea acestui demers au impus integrarea analizei mediului extern, pentru a gasi caile adecvate de adaptare la discontinuitatile strategice.

Planificarea strategica a fost dezvoltata de Igor Ansoff in perioa 141d33b da 1960-1970. Premisele ce fundamenteaza planificarea strategica sunt:

planificarea trebuie sa tina cont de mediu si discontinuitatile sale deoarece mediul este mult mai complex - mai multi actori, mai multe interactiuni intre acestia - si turbulent, schimbarile fiind mai frecvente si mai profunde decat in perioadele anterioare;

pe langa procedurile de planificare ce implica formularea explicita a scopurilor si obiectivelor, redactarea planului, emiterea de directive catre esaloanele inferioare, elaborarea unor sisteme de control, trebuie avut in vedere felul cum procedurile sunt transpuse in practica. Procesul de operationalizare este cvasianalitic din cauza incertitudinii asociata informatiilor fapt care solicita uzitarea de modele euristice in luarea deciziilor, recurgerea la criterii multiple - nu intotdeauna cantitative- pentru a tria informatiile si a decide care vor fi retinute ca ipoteze de lucru. Procesul are totodata si caracterul de adaptiv, conducerea procedand la aproximari succesive prin mecanismul incercare - eroare - corectare.

Derularea planificarii strategice este un demers ce presupune numeroase etape. Dupa fixarea obiectivelor si analiza fortelor/ slabiciunilor intreprinderii, a amenintarilor si oportunitatilor provenite din mediu si a resurselor de care dispune agentul economic se alege intre expansiune si diversificare, situatie care duce la revizuirea obiectivelor. Se evalueaza apoi fezabilitatea alternativelor, se fixeaza vectorul de crestere (piata, produs, tehnologie),se definesc avantajele concurentiale si sinergiile posibile si se opteaza intre efortul propriu ori achizitionarea din alta parte (make or buy). Se trece ulterior la elaborarea programelor de actiune comerciala (strategii produs-piata), de organizare (strategii 'administrative') si financiare (strategii 'financiare').

Planificarea strategica a constituit un progres indiscutabil in raport cu metodele anterioare. In pofida acestui fapt si ea este grevata de o serie de neajunsuri: ramane intr-o larga masura liniara si analitica, descompunerea pe etape a procesului riscand sa se transforme intr-o procedura de diagnostic si decizie, iar transpunerea in practica a strategiei ignora realitatile interne ale organizatiei. Substituirea conceptului de planificare strategica cu cel de management strategic este prefigurata de un articol al lui Igor Ansoff ce apare in 1972 in Journal of Business Policy intitulat 'The concept of Strategic Management'. Consacrarea managementului strategic ca un domeniu distinct ce include si planificarea strategica este realizata prin lucrarea Implanting Strategic Management publicata in 1984 de acelasi specialist.

In conceptia autorilor A. Thompson Jr. si A. J. Strickland, managementul strategic reprezinta procesul prin care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a intreprinderii, propun obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru indeplinirea acestora -in conformitate cu toti factorii interni si externi- si implementeaza planurile de actiune alese .

Leslie W. Rue si Ph. G. Holland definesc managementul strategic ca procesul prin care conducerea companiei stabileste obiectivele si rezultatele organizatiei pe termen lung, asigurand o formulare atenta, o implementare corespunzatoare si o evaluare continua a strategiei .

Rezulta ca dezvoltarea potentialului de profit al intreprinderii, ca tel principal al managementului strategic, reclama pe langa o strategie buna si o implementare corecta, respectiv o adaptare a structurii vazuta nu doar ca o multime de posturi, servicii si divizii ci ca o retea de legaturi, procese, sisteme de comunicare. Ansoff retine o serie de categorii de variabile administrative si comportamentale ce isi pun amprenta asupra succesului unei strategii precum: climatul social, competentele, sistemul de scopuri, mentalitatile, leadership-ul, inclinatia catre risc, capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. In cea de-a doua editie a lucrarii mentionate, sub apelatia de management strategic in timp real (Real Time Strategic Management), Igor Ansoff largeste sfera de cuprindere prin includerea urmatoarelor demersuri:

segmentarea strategica ce presupune segmentarea mediului intreprinderii in domenii de oportunitati posibile;

pozitionarea antreprenoriala care se axeaza pe planificarea pozitiei viitoare a intreprinderii in mediul imprevizibil si turbulent;

raspunsul in timp real ;

transformarea strategica a organizatiei.

David A Acker releva cateva dintre caracteristicile definitorii ale managementului strategic:

orientarea catre mediul extern general si concurential.Clientii, concurentii si ansamblul mutatiilor ce ce influenteaza piata sunt elementele in functie de care trebuie sa se construiasca alternativele strategice.

efectuarea pasului de la strategia ca reactie la schimbarile din mediu la strategia proactiva.

acordarea unei maxime atentii fazei de transpunere in viata a strategiei ceea ce presupune punerea in consonanta a structurilor, resurselor si actiunilor cu viziunea strategica pentru care s-a optat ;

inlaturarea sincopelor dintre etapele procesului decizional.In fapt, managementul strategic este un proces ce se deruleaza continuu si care nu are un punct de finalizare.

Avantajele apelarii la managementul strategic sunt urmatorele:

prin adoptarea unei viziuni pe termen lung se elimina riscul aparitiei erorilor strategice ce ar putea sa se manifeste ca urmare a luarii deciziilor sub presiunea evenimentelor;

faciliteaza procesul de alocare a resurselor evitand fenomene negative precum exercitarea de presiuni de catre unele grupuri, inertia ori natura procesului administrativ;

asigura coordonarea actiunilor diferitelor structuri si subdiviziuni pe orizontala si pe verticala precum si coerenta intre deciziile strategice si cele operationale;

contribuie la intensificarea schimburilor de informatii intre nivelurile ierarhice ceea ce are o serie de efecte benefice:

se reduce rezistenta opusa de angajati la modificarile ce se prefigureaza a se produce;

factorii de decizie vor dispune de informatii variate ;

prin atragerea salariatilor in procesul de elaborare a strategiei se dezvolta spiritul de echipa, se consolideaza cultura organizationala si se obtine adeziunea si implicarea angajatilor in oprationalizarea strategiei.

Cand nivelul turbulentei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de management strategic se transforma in gestiunea surprizelor strategice, modalitate de actiune caracterizata printr-o capacitate puternica de a detecta si a raspunde la semnalele slabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face fata acestei situatii presupune parcurgerea urmatoarele faze:

efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizeaza identificarea oportunitatilor/ amenintarilor pentru fiecare unitate de afaceri strategica.

evaluarea gradului de cunoastere a oportunitatilor si amenintarilor;

analiza concreta a oportunitatilor si amenintarilor conform procedurii urmatoare:

identificarea efectului pe care amenintarea sau oportunitatea il va produce asupra activitatii intreprinderii;

estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de castig sau pierdere in raport cu profitul actual generat de unitatea strategica de afaceri afectata);

evaluarea perioadei de manifestare a efectului;

cuantificarea starii actuale a cunostintelor disponibile relativ la oportunitate sau amenintare.

identificarea evantaiului de raspunsuri posibile si dinamica lor temporala; raspunsul va fi conditionat de volumul de informatii disponibile cu privire la oportunitate sau amenintare;

Terminologia specifica abordarii strategice

Misiunea intreprinderii

Viziunea managementului despre ceea ce incearca sa faca si sa devina intreprinderea pe termen lung, este adesea cunoscuta sub numele de misiune. O "declaratie a misiunii" specifica ce activitati intentioneaza sa realizeze si ce directie planuieste sa urmeze managementul. Aceasta contureaza in linii mari "cine suntem, ce facem si spre ce ne indreptam". Declaratiile despre misiune sunt astfel personalizate in sensul ca ele separa unitatea de celelalte din domeniul sau si ii da acesteia o identitate proprie si o cale de dezvoltare. De exemplu, misiunea unei banci cum ar fi BCR are putine in comun cu cea a unei banci locale dintr-un mic oras, chiar daca ambele functioneaza pe piata bancara. Fara conceptul despre ceea ce unitatea ar trebui sau nu sa faca si o viziune despre locul spre care unitatea trebuie sa se indrepte, un manager nu poate sa fie eficient nici ca lider si nici in pozitia de a elabora strategii.

Sunt trei aspecte distincte in ceea ce priveste sarcina de a elabora misiunea unei companii:

trebuie inteles ce fel de afaceri desfasoara firmei;

trebuie decis cand se va schimba misiunea si se va modifica directia strategica a companiei;

trebuie adusa la cunostinta misiunea in mod clar, captivant si animator.

A decide in ce fel de afaceri este implicata o firma nu este usor. Este IBM in domeniul afacerilor cu calculatoare - o definire orientata pe productie- sau in cel de procesare a datelor si informatiilor (o definire in functie de serviciile oferite clientilor) sau in cel cu aparatura electronica avansata - o definire bazata pe tehnologie? Este Coca-Cola in afaceri cu bauturi racoritoare (caz in care viziunea strategica poate fi apropiata, de cele ale celor de la Pepsi, 7Up, Dr Pepper si Schweppes? Sau este in industria bauturilor, caz in care conducerea trebuie in primul rand sa se gandeasca la pozitionarea produselor Coca-Cola pe o piata care sa includa sucuri de fructe, bauturi alcoolice, lapte, apa imbuteliata, cafea si ceai?

Pentru a putea decide in ce fel de afacere este implicata o intrprindere, este necesar sa avem in vedere trei factori[5]:

Ø      Nevoile clientului, sau ceea ce este satisfacut.

Ø      Grupurile de clienti sau cine este satisfacut.

Ø      Tehnologiile folosite - cum sunt satisfacute nevoile clientilor.

Definirea unei afaceri in termeni ce sa satisfaca, pe cine sa satisfaca si cum va oferi unitatea aceasta satisfactie completeaza definirea. De asemenea, ea directioneaza managementul de varf sa priveasca in exterior spre clienti si piata dar si in interior spre formarea propriului concept despre cine suntem si ce facem. Un exemplu bun de definire a afacerilor este declaratia de misiune a firmei Polaroid in anii 70: imbunatatirea si comercializarea fatografiilor instant pentru a satisface nevoile, din ce in ce mai mari, ale familiilor din USA si Europa de Vest pentru afectiune, prietenie, amintiri placute si comice.

Este nevoie de toate trei pentru a defini ce fel de afaceri are compania. Nu este niciodata indeajuns sa stii ce produse sau servicii furnizeaza compania. Produsele sau serviciile nu sunt importante pentru client; ceea ce introduce un produs sau un serviciu in afaceri este nevoia sau dorinta pe care o satisface. Fara nevoie sau cerere nu exista afaceri. Grupurile de clienti sunt relevante deoarece ele identifica piata de desfacere, aria geografica ce trebuie acoperita si tipurile de cumparatori pe care ii vizeaza firma. Tehnologia este importanta deoarece indica cum anume compania va satisface nevoile clientilor si cat din lantul productiei industriale vor acoperi activitatile sale. De exemplu, o firma poate fi specializata participand intr-un singur sector al lantului   valorii, sau poate avea o activitate integrata, actionand in toate sectoarele lantului productiei industriale. Metro este o firma specializata care opereaza doar in sectorul de comercializare cu amanuntul al lantului; aceasta nu produce bunurile pe care le comercializeaza. O firma cum ar fi PETROM, are o activitate integrata : inchiriaza terenuri petroliere, sonde petroliere, pompe de petrol,extrage titeiul, il transporta cu vapoare si prin conducte petroliere proprii spre propriile rafinarii, si vinde benzina si alte produse rafinate prin distribuitori si statiile proprii.

Succesiunea rapida de noi evenimente a obligat managerii sa evalueze in mod permanent pozitia si perspectivele firmei lor, verificand mereu cand este momentul adoptarii unui nou curs si de ajusta misiunea. Intrebarea cheie este spre ce directii noi trebuie orientata intreprinderea pentru a face fata schimbarilor posibile in domeniul activitatilor de baza? Repozitionarea unei intreprinderi reduce sansele de a deveni captiva pe o piata mica. De exemplu, Philip Morris, cel mai puternic producator de tigari din SUA anticipand pe termen lung o deteriorare a cererii de produse din tutun a devenit un important participant in industria alimentara prin achizitionarea a doua mari companii, General Food si Kraft.

Managerii trebuie sa manifeste atentie in ceea ce priveste schimbarea dorintelor si nevoilor clientilor tehnologiile viitoare, modificarea conditiilor viitoare si alte semnale privind cresterea sau reducerea oportunitatilor de afaceri. Evaluarea trinomului clienti -piata-tehnologie ajuta antreprenorul sa fixeze calea ce trebuie urmata ,sa evalueze riscurile si perspectivele acesteia si sa ia decizii astfel incat sa conduca intreprinderea spre succes.

Asadar, misiunea unei companii are intotdeauna o dimensiune in timp; aceasta poate fi schimbata oricand managementul considera ca nu mai este adecvata.

Felul in care este exprimata in scris si cum este comunicata misiunea managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare si angajatilor este aproape la fel de important ca si justetea acesteia. O declaratie a misiunii exprimata in cuvinte care sa inspire si sa provoace, poate sa ajute in obtinerea eforturilor maxime din partea angajatilor, servind astfel ca un instrument de puternica motivare. Companiile ar trebui sa comunice misiunile lor prin cuvinte care sa provoace angajatul si sa comunice scopul organizational. In cazul companiilor care si-au schimbat de curand misiunea, managerii trebuie sa furnizeze o motivare convingatoare pentru noua declaratie de misiune,care nu poate insa singura sa schimbe comportamentul si atitudinea angajatilor sau sa castige angajamentul lor. Cele mai bune declaratii de misiune folosesc termeni simpli si concisi, incurajand implicarea din partea tuturor salariatilor.

O declaratie de misiune bine conceputa si transmisa are o reala valoare manageriala deoarece:

cristalizeaza perceperea directiilor pe termen lung si a structurii firmei de catre managementul de varf;

ajuta la mentinerea actiunilor managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare in directia cea buna;

exprima un scop organizational care motiveaza angajatii;

ii ajuta pe manageri sa pregateasca firma pentru viitor.

Obiectivele strategice ale firmei

Concretizarea misiunii unei firme este posibila prin intermediul unui set clar de obiective. Daca misiunea si traiectoria de evolutie a unei intreprinderi nu sunt traduse in tinte de performanta care pot fi masurate, iar managerii nu sunt constransi sa arate progresele inregistrate in atingerea acestor tinte atunci declaratia de misiune a unei firme este pur formala.

Este de preferat ca in stabilirea efectiva a obiectivelor sa se acorde importanta crescuta celor de ordin cantitativ, ele oferind o imagine exacta a performantelor firmei. Pentru ca obiectivele de performanta sa aiba valoare de instrument managerial, ele trebuie sa fie exprimate in termeni cuantificabili sau masurabili, si trebuie sa contina un termen limita de indeplinire. Aceasta inseamna evitarea declaratiilor cum ar fi "maximizarea profitului", "reducerea costurilor", "a deveni mai eficient", sau "cresterea vanzarilor" prin care nu se specifica nici CAT si nici CAND.

Performantele firmei sunt interpretate in mod diferit, in functie de categoria din care face parte cel ce le analizeaza: astfel, un actionar va aprecia performantele firmei prin prisma dividendului incasat, in timp ce un salariat va acorda importanta salariului sau sigurantei postului pe care il ocupa.

Majoritatea teoreticienilor managementului atribuie o serie de caracteristici obiectivelor organizatiei, care sunt necesare pentru a reda fidel dimensiunea performantelor sale:

q       masurabile;

q       acceptate;

q       flexibile;

q       comprehensibile;

q       tangibile;

q       motivabile

1) Masurabile. Obiectivele trebuie sa fie exprimate sub o forma care sa permita masurarea performantelor cu tolerante admisibile, in conditiile unor costuri acceptabile, precum si utilizarea acestora intr-un sistem informational.

2) Acceptate. Obiectivele fixate de catre organizatie trebuie sa respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale si informale, impuse de catre mediul inconjurator, sau de catre sistemele interne ale organizatiei. Atat timp cat nu exista acceptabilitate la nivelul organizatiei, atingerea obiectivelor devine problematica.

3) Flexibile. Alegerea unor obiective inseamna realizarea unor proiectii intr-un viitor incert si, tocmai de aceea, este necesara elaborarea unor scenarii in ipoteza nerealizarii scopurilor initiale. Sistemul de obiective ales va trebui sa permita modificarea marimilor initiale, atunci cand factorii mediului intern si extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunitati ce impun imbunatatirea obiectivelor initiale, sau situatii contrare. Rigiditatea genereaza utilizarea ineficienta a resurselor sau efecte negative asupra mediului.

4) Comprehensibile. Modul in care se fixeaza obiectivele trebuie sa faciliteze transmiterea unui mesaj al organizatiei catre fiecare membru al sau. Acesta va intelege ce i se pretinde si va putea sa raspunda printr-o implicare corespunzatoare. Un obiectiv neclar risca sa nu fie dus la indeplinire.

5) Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferentei dintre starea prezenta si cea dorita printr-o alocare eficienta a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele sa fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres.

6) Motivabile. Obiectivele trebuie sa ofere celor implicati in realizarea lor o motivatie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate in timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. In general, orice sistem de obiective este asociat si cu un sistem de recompense.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divid in doua categorii: economice si sociale.

Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere, pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune; valoarea pe actiune; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota de piata; productivitatea muncii; calitatea produselor si serviciilor.

Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinanta in managementul firmei, intrucat exprima direct interesele stakeholderilor principali in frunte cu proprietarii. Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale stakeholderilor, in frunte cu managerii. Nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei. Spre exemplu, o firma de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, cativa salariati si activitate economica redusa nu are rost sa se stabileasca toate aceste obiective.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referii la: controlul poluarii; cooperarea cu autoritatile; salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor; satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si termenele convenite Acest tip de obiective se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile.Tendinta fireasca este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei. O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.

In general, in procesul de stabilire a obiectivelor, intreprinderile isi focalizeaza atentia asupra problemelor pe care le considera relevante pentru ele. aria de interes este strans legata de specificul activitatii si sectorului pe care este implantat agentul economic. Peter Drucker si Warner Bennis au identificat urmatoarele opt arii cheie pentru performanta:

Pozitia pe piata este vorba de procentul dorit din piata si de segmentul de piata caruia i se adreseaza.

Inovarea indica implicarea firmei in realizarea de noi produse.

Productivitatea - arata eficienta utilizarii resurselor in procesul de realizare al produselor finite.

Resursele fizice si financiare - indica modul in care se achizitioneaza si se utilizeaza resursele financiare si fizice.

Profitabilitatea - masoara profitabilitatea firmei cu ajutorul indicatorilor financiari.

Dezvoltarea performantelor manageriale - furnizeaza criterii de evaluare a managerilor si de structurare a unor programe pentru imbunatatirea potentialului profesional.

Atitudinea si performanta in munca - indica criteriile de evaluare a performantelor personalului si a unor programe pentru mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor fata de munca si pentru imbunatatirea performantelor.

Responsabilitatea sociala a firmei - evidentiaza rolul firmei in satisfacerea unor nevoi sociale.

De obicei, o firma isi fixeaza obiectivele in 5 sau 6 arii de interes.

Apar si situatii conflictule cand se stabilesc obiectivele cum sunt cele dintre profit si valorile sociale, dintre obiectivele strategice si cele financiare sau dintre obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt.

Profitul versus valorile sociale

Pentru a satisface interesele tuturor stakeholderilor, firmele tind sa se concentreze exclusiv asupra maximizarii profitului. Urmarirea profitului ca principal obiectiv al unei organizatii se justifica din urmatoarele ratiuni:

Motivatia primara pentru cei ce detin compania este profitul, atata timp cat profitul conditioneaza venitul acestora.

Odata cu cresterea presiunii concurentiale - si a concurentei internationale in particular - s-a produs o orientare a intereselor actionarilor intr-o directie comuna. Interesul actionarilor este ca firma sa supravietuiasca. Prin supravietuire se intelege ca, pe termen lung, firma obtine o rata a profitului care acopera costul cu capitalul. In ciuda ascensiunii ratei profitului in majoritatea marilor companii de-a lungul anilor '90, din ce in ce mai putine dintre acestea reusesc sa-si acopere costurile de capital. In anul 1994, un an marcat de cresterea profitabilitatii si de cresterea valorii actiunilor de pe piata Statelor Unite, 533 din 1 000 de companiile nonfinanciare mari au obtinut o rata a profitului net inferioara costului capitalului. In general, pe masura ce concurenta internationala creste, din ce in ce mai putine companii isi permit luxul de a urmari obiective care sa nu vizeze maximizarea profitului.

Presiunea externa, asupra firmelor de a obtine profit si de a actiona in interesul actionarilor lor, este cauzata de piata financiara. O trasatura a mediului financiar in care au actionat corporatiile in anii 1980 si 1990 este faptul ca acest mediu a fost mai activ, fiind denumit "piata pentru controlul corporatiilor". Numarul din ce in ce mai mare de achizitii ale corporatiilor, cele mai multe dintre ele fiind ostile (achizitionarea unui pachet de actiuni al unei firme fara ca managerii sai sa fie de acord cu acest lucru), a demonstrat ca orice companie care a esuat in incercarea de a maximiza profitul va cunoaste o scadere a pretului actiunilor sale, fiind achizitionata de persoane care doreau sa conduca compania intr-o maniera orientata spre profit.

In supravietuirea unei firme un rol important il joaca faptul ca exista mai mult o comunitate de interese, decat conflicte intre diferiti stakeholderi. Obiectivul maximizarii profitului pe termen lung poate fi compatibil cu asigurarea unor conditii, corespunzatoare de munca angajatilor, cu dezvoltarea - potentialului maxim al firmei, cu tratarea -corecta si onorabila atat a clientilor, cat si a furnizorilor, cu respectarea unor valori sociale si cu responsabilitate in mediul in care isi desfasoara activitatea.

Toate companiile de succes poseda o serie de valori sociale integrate in obiectivele lor majore. Valori ca asigurarea oportunitatilor pentru dezvoltarea carierei angajatilor, cresterea motivatiei, crearea unui climat de munca lipsit de tensiuni, protejarea mediului natural, pot restrictiona marimea profitabilitatii, dar, in acelasi timp, joaca un rol vital in construirea strategiei si in obtinerea implicarii salariatilor organizatiei.

Se observa este ca scopurile sociale si morale pot, mai degraba, facilita, decat impiedica, performantele legate de profit pe termen lung. Valorile sociale pe care firma le adopta pot constitui premisele edificarii relatiilor dintre firma si cei cu care face afaceri, pot ajuta la intarirea angajamentului si loialitatii salariatilor sai si pot oferi bazele pentru o imagine publica pozitiva.

2. Obiectivele strategice versus obiectivele financiare

Cu toate ca atat obiectivele financiare ca si cele strategice sunt deosebit de importante datorita caracterului lor cheie, apare o dilema cand trebuie sa se aleaga intre actiunile crestere a performantelor financiare pe termen scurt si eforturile de construire a unei pozitii mai puternice pe piata pe termen lung. Managerii cu un instinct financiar dezvoltat, se concentreaza adesea asupra performantelor financiare pe termen scurt in detrimentul actiuni1or pe termen lung cu rezultate mult mai incerte privind cota de piata si gradul de competitivitate. Aceasta este justificata atunci cand performantele financiare ale unei organizatii sunt slabe. Totusi, in momentul in care rezultatele financiare ale unei companii devin destul de bune, obiectivul de a construi o pozitie competitiva pe termen lung este mai importanta fata de rezultatele financiare pe termen scurt. O intreprindere care ignora in mod constant posibilitatile de consolidare a pozitiei competitive pe termen lung optand in schimb pentru imbunatatirea imediata a performantelor financiare, risca sa-si slabeasca competitivitatea, sa-si piarda pozitia pe piata si sa-si deterioreze abilitatea de a preveni provocarile din partea rivalilor ambitiosi.

Riscurile sunt mult mai mari mai ales cand compania are competitori care doresc sa se dezvolte si care dau mai multa importanta obtinerii pozitiei de varf pe termen lung in ramura respectiva decat profiturilor curente. Competitorii care vor accepta preturi mai mici si marje ale profiturilor mai scazute pe perioade lungi de timp in schimbul cresterilor anuale a cotelor de piata, pot sa-si construiasca in timp o pozitie de varf pe piata pe seama agentilor economici care sunt preocupate de profitabilitatea pe termen scurt.

3. Obiective pe termen lung impotriva celor pe termen scurt

O companie are nevoie atat de obiective pe termen lung cat si de obiective pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung servesc doua scopuri.

In primul rand, stabilirea tintelor de performanta pentru o perioada de cinci sau mai multi ani ridica problema despre ce trebuie facut ACUM pentru a obtine MAI TARZIU performantele propuse pe termen lung (o intreprindere nu poate sa astepte pana la sfarsitul celui de-al 4-lea an al planului strategic pe 5 ani pentru a incepe sa construiasca pozitia competitiva pe piata pe care doreste sa o aiba in cel de-al 5-lea an).

In al doilea rand, avand obiective explicite pe termen lung, managerii sunt impinsi sa evalueze impactul deciziilor curente asupra performantelor pe termen lung. Fara presiunea de a progresa in atingerea telurilor de performanta pe termen lung, este in natura umana sa-si bazeze deciziile pe ceea ce este cel mai indicat si sa isi faca probleme pentru viitor mai tarziu. Problema deciziilor pe termen scurt este aceea ca pun in pericol pozitia pe piata pe termen lung a companiei.

Obiectivele pe termen scurt clarifica rezultatele care trebuie obtinute imediat sau in termen scurt. Ele indica VITEZA cu care conducerea doreste ca firma sa progreseze, precum si NIVELUL DE PERFORMANTA spre care se tinteste pentru urmatoarele doua sau trei perioade. Obiectivele pe termen scurt pot fi identice cu obiectivele pe termen lung. De exemplu, daca un agent economic are ca obiectiv o crestere a profitului de 15% in fiecare an si in mod curent indeplineste acest obiectiv, obiectivele pe termen scurt si pe termen lung ale companiei coincid. Cea mai delicata situatie este aceea in care obiectivele pe termen lung difera de cele pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt servesc ca trepte pentru atingerea tintei finale.

Pentru ca gandirea strategica si luarea deciziilor pe baza strategiei sa penetreze ierarhia organizationala, tintele de performanta trebuie stabilite nu doar pentru intreprindere ca un intreg, ci si pentru fiecare dintre afacerile si liniile de productie ale companiei si pana la fiecare departament din structura acestora. Doar atunci cand fiecare manager, de la cel mai inalt in grad si pana la managerul ultimului nivel ierarhic este tinut responsabil pentru atingerea unor anumite rezultate in unitatile lor, procesul de stabilire a obiectivelor este in masura a asigura urmarirea aceluiasi drum de catre intreaga firma si ca fiecare parte componenta stie ceea ce trebuie sa indeplineasca.

Procesul de stabilire a obiectivelor este mai mult un proces care porneste de sus in jos decat unul care se ridica de jos pana sus. Pentru a intelege de ce obiectivele strategice stabilite la un nivel managerial tind sa genereze obiective si strategii la nivelul imediat inferior, se considera urmatorul exemplu. Se presupune ca directorii unei societati cu activitati diverse stabilesc un obiectiv de profit al corporatiei de 5 miliarde de lei pentru anul urmator. Se presupune mai departe ca, dupa discutii intre managerul intreprinderii si managerii celor cinci afaceri diferite ale firmei, fiecarei afaceri i se impune obiectivul provocator dar posibil de atins de a obtine un profit de 1 miliard de lei pana la sfarsitul anului. In acest fel s-a cazut de acord asupra unui rezultat concret si transmis sub forma de obiective masurabile obligatorii pentru doua niveluri ale ierarhiei manageriale. Apoi, se presupune ca directorul general al unitatii de afaceri X dupa cateva analize si discutii cu managerii unitatilor functionale, a concluzionat ca pentru atingerea obiectivului de profit de 1 miliard de lei este necesara vanzarea a 100 000 de unitati la un pret mediu de 50000 lei/buc. Si sa le produca cu un cost mediu de 40000 lei/buc. In consecinta, directorul general si managementul de productie pot stabili un obiectiv de productie de 100 000 buc. cu un cost de 40000 lei pe buc. Directorul general si directorul de vanzari pot sa cada de acord asupra unui obiectiv de vanzari de 100000 unitati la un pret tinta de vanzare de 50000 lei. La randul sau directorul de vanzari poate imparti obiectivul de vanzare de 100 000 de bucati tinte de vanzari pentru fiecare unitate teritoriala, fiecare distribuitor.

Stabilirea de sus in jos a tintelor de performanta este un mod logic de a imparti obiectivele generale si strategia firmei in parti pe care trebuie sa le atinga unitatile din nivelurile inferioare. O astfel de abordare furnizeaza un grad de coeziune in stabilirea obiectivelor si elaborarea strategiei. In general vorbind, obiectivele fundamentale si strategia companiei trebuie stabilite pentru a putea sa ghideze fixarea obiectivelor si strategiilor la nivelurile inferioare. Cand stabilirea obiectivelor si elaborarea strategiilor incepe de la nivelurile inferioare ale unei societati si cand obiectivele si strategiile generale ale companiei reflecta amalgamul tuturor obiectivelor si strategiilor venite de jos, planul strategic de actiune care rezulta nu va fi coerent si coordonat.

Strategia intreprinderii -concept, determinanti si caracteristici

Initial in antichitatea greaca timpurie, termenul de "strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit sensul de "arta a generalului", referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. In timpul lui Pericle (450 i.e.n.), sensul termenului de strategie era de calitate manageriala (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi opozitia (dusmanul) si de a crea un sistem unitar de guvernare.

Acceptiunea conferita strategiei in terminologia militara de "arta a ducerii razboiului" respectiv "de a dispune trupele si mijloacele si a duce bataliile" a ramas valabila secole de-a randul, extinzandu-se, incepand cu sec. al XX-lea, si in economie, politologie etc.

Introducerea conceptului in domeniul economic se datoreaza specialistilor de la Harvard Business School (Igor Ansoff), fiind apoi dezvoltat si completat de specialistii de la Boston Consulting Group (B. Hadley) si altii (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfel strategia a devenit cel mai interesant domeniu de cercetare.

Conceptul de strategie cunoaste o diversitate de acceptiuni. Alfred Chandler defineste strategia ca procesul de determinare a scopurilor si obiectivelor pe termen lung, selectarea actiunilor si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge[6]. Igor Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor/pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca in viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia. C. W. Hofer si D. Schendel restrang strategia la modul fundamental de repartizare a resurselor si modul de interactiune cu mediul ce indica cum isi va atinge organizatia obiectivele . Michael Porter ingusteaza si mai mult sensul termenului de strategie considerand strategia concurentiala drept calea de obtinere a unui avantaj concurential respectiv a unei pozitii concurentiale favorabile in cadrul unui sector, ce poate fi aparata in fata fortelor ce guverneaza concurenta .

R.E. Milles si C.C. Snow circumscriu in sfera strategiei trei categorii de decizii[9]:

Ø      stabilirea domeniului de activitate al intreprinderii prin prisma cuplului produs-piata;

Ø      optarea pentru o tehnologie de productie si de distributie a produselor;

Ø      punerea la punct a circuitelor informationale si de comunicare, a procedurilor de control pentru a conferi functionalitate tehnologiei anterior fixata si definirea structurilor si proceselor ce vor permite functionarea normala.

Henry Mintzberg prezinta cinci acceptii ale strategiei:

strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

strategia ca un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasirea unui concurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni coerente in plan comportamental;

strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului, pe care organizatia il are in mediul sau, cel mai frecvent, pe piata;

strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia etc.

Agentii economici au nevoie de strategii pentru a se orienta cum sa atinga obiectivele propuse si cum sa urmareasca misiunea companiei. Elaborarea unei strategii se face raspunzand la intrebarile: cum sa se atinga tintele de performanta, cum sa fie depasiti rivalii, cum se pot obtine si mentine avantajele competitive, cum sa fie intarita pozitia pe piata a firmei. Strategia completa a intreprinderii si planul de actiune al managementului rezulta din modelul actiunilor deja initiate si din planurile pe care managerii le au privind noi miscari. In formarea unei strategii, din mai multe optiuni posibile, se cauta raspunsuri adecvate la schimbarile pietei, se cauta noi oportunitati si se sintetizeaza atitudinile luate in momente temporale anterioare.

Avand in vedere faptul ca la elaborarea unei strategii intervin o multitudine de variabile si strategiile se pot construi in mai multe variante. Strategia retinuta pentru a fi utilizata de intreprindere este practic, un compromis intre ceea ce aceasta doreste sa faca, mijloacele de care dispune , ceea ce trebuie sa faca si ceea ce este autorizata sa faca. Aceste aspecte contradictorii sunt puse in evidenta in figura 1.1 .

Fig. 1.1 Determinantii strategiei

<Consideratiile de ordin social, politic, legislativ si comunitar

Ceea ce o intreprindere este autorizata sa faca, deriva din constrangerile de ordin legislativ, din ceea ce este in conformitate cu politicile guvernamentale, din ceea ce este considerat a fi social acceptat si din ceea ce presupune calitatea de membru al unei comunitati. Presiuni exterioare vin de asemenea si din alte surse- grupuri speciale de interes, actiunile politice si teama generata de opinia publica negativa. Preocuparile societatii privind sanatatea si alimentatia, efectele alcoolului , tutunului si abuzului de droguri, discriminarea rasiala si inchiderea fabricilor in comunitatile locale au avut impact asupra strategiilor multor companii.

Din ce in ce mai multe companii iau in calcul valorile si prioritatile sociale, preocuparile comunitare si reglementarile atunci cand isi analizeaza situatia externa. Intensa presiune publica si potrivnicele reportaje media au facut necesara asemenea practica ²prudenta². Sarcina de a realiza o strategie organizationala ²responsabila social² inseamna:

- a conduce activitati in legatura cu ceea ce este considerat a fi etic si in interesul general- public;

- a raspunde pozitiv la prioritatile sociale ce se ivesc si la asteptari;

- a demonstra o dorinta de a actiona inaintea confruntarii regulatorii;

- contrabalansarea beneficiilor actionarilor cu cele sociale;

- a fi un ²bun cetatean² in comunitate.

<Conditiile de atractivitate si competitivitate ale industriei, oportunitatile si amenintarile

Conditiile de atractivitate si competitivitate ale industriei sunt determinanti importanti. Situatia unei companii in mediul industrial si competitiv afecteaza direct maniera in care aceasta ar trebui sa actioneze sau strategia competitiva de baza ce ar trebui urmata cand o firma realizeaza ca mediul i-a devenit ostil.

Cand competitia se intensifica semnificativ, o firma trebuie sa raspunda cu actiuni strategice pentru a-si proteja pozitia. Noile schimbari efectuate de companiile rivale in politica de pret, in tehnologie sau in pozitionarea lor pot modifica cerintele pentru succesul competitiv si poate impune ca o firma sa-si reconsidere strategia.

Oportunitatile particulare pe care o intreprindere le are si amenintarile cu care se confrunta la adresa pozitiei sale sunt influente cheie asupra strategiei. Strategia necesita o elaborare deliberata pentru a coopta cateva sau pe toate dintre cele mai mari oportunitati ale unei companii, mai ales pe acelea care ii pot imbunatati pozitia si profitabilitatea pe termen lung. De asemenea, strategia trebuie sa fie in masura sa furnizeze apararea impotriva amenintarilor externe pentru promovarea bunastarii companiei si performante viitoare.

<Capacitatile organizationale, punctele slabe si atuurile competitive

Experienta arata ca in gasirea strategiei potrivite situatiei interne a unei firme, managementul trebuie sa construiasca strategia in jurul activitatilor pe care aceasta le desfasoara bine, evitand strategiile al caror succes depinde mult de ceva pe care intreprinderea abia reusit sa-l realizeze sau nu l-a mai facut vreodata. Pe scurt, strategia trebuie sa se potriveasca foarte bine cu posibilitatile, punctele slabe si avantajele competitive ale intreprinderii. Puterea unei organizatii face unele oportunitati si strategii atractive, pe cand deficientele pe plan intern precum si o precara pozitie competitionala pe piata fac unele strategii sa fie riscante sau chiar in afara oricaror consideratii.

Nucleul de competente al unei organizatii - lucrurile pe care le realizeaza cel mai bine - reprezinta un important aspect de luat in consideratie la stabilirea strategiei datorita posibilitatilor pe care le ofera in valorificarea unei oportunitati particulare si a potentialului pe care il are pentru a deveni piatra de temelie a actiunilor viitoare.

Cea mai buna cale catre avantajul competitiv se afla cand firma isi concentreaza eforturile in una sau in mai multe dintre cerintele cheie ale succesului pe piata si acolo unde concurenta nu poate obtine capacitati asemanatoare, decat cu costuri ridicate si/sau intr-o indelungata perioada de timp. Chiar daca o organizatie nu are un nucleu al competentelor bine definit (si multe nu au), trebuie totusi sa-si adapteze strategia la capacitatile proprii si resursele disponibile. Nu are rost dezvoltarea unui plan strategic care nu poate fi executat cu capacitatile si resursele pe care o firma este in stare sa le mobilizeze.

<Ambitiile personale, filosofia afacerii si convingerile etice ale managerilor

O serie de studii indica faptul ca ambitia managerilor, valorile, filosofia afacerilor, atitudinile spre risc si convingerile etice au o importanta influenta asupra strategiei. Deciziile sunt adesea influentate de viziunea managerilor asupra a cum trebuie sa concureze si cum sa se pozitioneze intreprinderea si ce imagine si atitudine doresc sa aiba organizatia. Cateodata influenta valorilor si experientei personale a managerului este constienta si deliberata ori inconstienta in alte cazuri.

Numeroase exemple despre cum filosofia afacerilor si valorile personale intra in realizarea strategiei sunt demne de luat in calcul. Managerii japonezi sunt redutabili in fundamentarea de strategii pe termen lung , care tintesc spre partea de construire a pietei si a unei pozitii competitive. In contrast, echipele manageriale ale unor corporatii privilegiaza in mai mare masura profiturile pe termen scurt decat cheltuieli pe termen lung pentru pozitionarea competitiva si sunt atrase ,mai degraba, de strategiile care implica actiuni financiare (achizitii, fuziuni) in loc sa foloseasca resursele corporatiei pentru a face investitii strategice pe termen lung.

Companiile japoneze prezinta de asemenea o filosofie diferita privitor la rolul furnizorilor. Ele prefera sa stabileasca acorduri de parteneriat pe termen lung cu furnizorii, factor cheie pentru a imbunatati calitatea si increderea partilor componente si pentru a reduce cerintele de inventariere. In SUA si Europa filosofia manageriala predominanta a fost de a asmuti furnizorii unii impotriva celorlalti facand afaceri pe termen scurt cu cine oferea cel mai bun pret si cea mai buna livrare.

Atitudinile privitoare la risc au de asemenea o mare influenta asupra strategiei. Cei care prefera strategiile care minimizeaza la maxim riscul, au avantaje imediate si produc profituri sigure pe termen scurt pe cand cei care isi asuma riscul se inclina mai mult spre strategiile unde miscarile indraznete pot aduce o mare recompensare pe termen lung. Cei care isi asuma riscul prefera inovatia imitatiei si ofensivele strategice defensivelor conservatoare.

Valorile manageriale pot de asemenea contura calitatea etica a strategiei unei firme. Managerii cu puternice convingeri etice impun ca firmele lor sa urmeze strict un cod al eticii in toate aspectele activitatii. Ei interzic in mod expres practicile privind denigrarea produselor concurentei ori cumpararea de influenta politica prin contributii financiare mai mult sau mai putin legale.

Aspectele prezentate permit evidentierea urmatoarelor caracteristici definitorii:

a)      Intotdeauna strategia are in vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective..

b)      strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.

c)      sfera de cuprindere a strategiei este intreprinderea in ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importante ale acestora. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial - ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

d)      continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei.

e)      strategia se bazeaza pe abordarea in stransa corelatie a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.

f)        indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. Volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerului, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

g)      prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie, pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale.

h)      obtinerea unei sinergii maxime constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.

i)        prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala are in vedere - aspect esential in planul implementarii strategiei - capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor.

j)        la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea, cat si in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una sau mai multe combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

k)      in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. Frecvent, acesta este un "business plan", mai ales in intreprinderile mici. In schimb in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.

l)        obtinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a pertinentei sale. O strategie, care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv, nu prezinta, de fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

m)    Strategia este de resortul managementului de varf. se poate aprecia in acest context ca, daca strategia influenteaza in mod hotarat tipul de management practicat in intreprindere, la randul sau, si managementul conditioneaza formularea strategiei, intre acestea existand o relatie biunivoca.

Se poate astfel constata ca pentru intreprindere necesitatea adoptarii unei strategii prezinta o serie de avantaje:

- o obliga sa studieze si sa prevada principalele evolutii ale mediului sau;

- ii permite sa se adapteze la evolutiile mediului si sa actioneze eficient in cadrul acestuia;

-ii permite sa stabileasca, intr-o maniera rationala, axele sale de dezvoltare;

-faciliteaza gestiunea curenta, oferind un anumit cadru de referinta si finalitati concrete tuturor deciziilor adoptate.

Politicile si procedurile

Conceptul de politica este utilizat pentru a desemna un ghid de actiune sau un cod de conduita. Domeniul de aplicare poate fi general - politica intreprinderii noastre presupune ca, inainte de toate, sa fie un membru integrant al comunitatii unde actioneaza - sau specific - politica noastra este de a promova angajatii pe baza capacitatii lor si nu a vechimii. Atunci cand sunt enuntate politicile iau forma unor anunturi mai degraba calitative si generale, facand uz de verbe cum ar fi: a urmari, a mentine, a adera, a fi etc.

Multitudinea politicilor dintr-o intreprindere face dificila inventarierea si clasificarea lor. O modalitate porneste de la principiul ca ele exprima atitudini vizavi de diferitii actori cu care intreprinderea stabileste relatii si raporturi. Se vorbeste atunci despre o politica in planul relatiilor cu puterea publica, furnizorii, personalul, clientii, bancile, sindicatele etc. Se poate discuta despre o politica fundamentala sau generala pentru atingerea unui obiectiv de baza si de politici specifice, ce se materializeaza in actiuni concrete.

G.A. Steiner structureaza politicile sub forma unei piramide. La varf situeaza politicile majore (codul etic, politica de dezvoltare) urmate de politicile secundare (alegerea zonelor geografice si principalii clienti) si politicile functionale, pentru ca la nivele inferioare sa pozitioneze procedurile si regulile care specifica secventele cronologice de indeplinire a anumitor sarcini si respectiv modurile de actiune concrete intr-o situatie data, ce restrang libertatea de actiune si de interpretare a operatorului.

Ansamblul politicilor unei intreprinderi indeplineste functii numeroase dintre care cele mai importante sunt:

- constituie un cadru de referinta pentru luarea deciziilor;

- este un mijloc de a orienta si a canaliza initiativele;

- faciliteaza comunicarea intre grupuri si compartimente;

- induce o puternica stabilitate, utila pentru a face fata schimbarilor ce afecteaza natura sarcinilor, structura personalului si repartizarea responsabilitatilor.

Etapele demersului strategic pt cei de la zi

In literatura de specialitate nu exista o viziune unitara a autorilor cu privire la succesiunea actiunilor care dau continut procesului respectiv si la etapizarea acestora. Cu toate diferentele existente, viziunile diversilor autori respecta insa logica unitara a desfasurarii unei suite de actiuni care debuteaza cu analiza domeniului de afaceri in care opereaza firma si cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, si se incheie cu evaluarea performantelor realizate in urma aplicarii strategiei si, daca este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii si efectuarea in cadrul ei a corectiilor necesare.

O asemenea structura de baza a procesului este adoptata in majoritatea firmelor care practica managementul strategic. Diferente sesizabile apar insa pe planurile gradului de formalizare a procesului si ale implicarii diferitelor niveluri manageriale in conceperea si detalierea elementelor componente. Este evident faptul ca formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor si a actiunilor pe care le presupune, constituie o premisa favorizata pentru reusita procesului respectiv intrucat ii asigura un cadru organizat, riguros si unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizeaza dintr-o data, ci treptat, pe masura evolutiei firmei si a consolidarii organizarii ei.

In aceasta privinta, Henry Mintzberg a identificat trei modalitati distincte de stabilire a strategiei firmei, care reprezinta tot atatea grade diferite de formalizare a procesului managementului strategic si anume[10]:

a) Abordarea antreprenoriala, caracterizata prin:

cercetarea deosebit de activa a noilor oportunitati pe piata si a posibilitatilor firmei de a le exploata profitabil;

centralizarea autoritatii in mainile intreprinzatorului care are si rol de sef executiv;

faptul ca stabilirea strategiei presupune anticiparea unor pasi facuti inainte in conditii de incertitudine;

ratiunea determinanta a strategiei, care consta in asigurarea dezvoltarii economice a firmei;

faptul ca este adecvata firmelor mici si tinere.

b) Abordarea adaptiva, ale carei caracteristici sunt urmatoarele:

inexistenta unor scopuri clare, precis definite, ale evolutiei viitoare a firmei;

difuzarea puterii intre membrii conducerii firmei, realitate care apare evidenta cu ocazia stabilirii strategiei acesteia;

procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflecta, intr-un fel, difuzarea puterii in cadrul firmei;

lipsa unitatii de orientare in luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere, reflex al aceleiasi dispersii a puterii;

solutia reactiva la problemele existente pe care o ofera stabilirea strategiei, si nu cercetarea proactiva a oportunitatilor noi pe care le prezinta piata in vederea valorificarii lor;

faptul ca este adecvata firmelor mari, care au costuri ridicate de functionare si includ numeroase grupe de control ce se verifica reciproc.

c) Abordarea planificata, caracterizata prin:

focalizarea asupra analizei sistematice si evaluarii costurilor si beneficiilor proprii diferitelor alternative strategice propuse;

integrarea intr-o conceptie unitara a strategiei si a deciziilor luate in intreaga firma, la toate nivelurile manageriale ale acesteia;

rolul deosebit al analistilor si al specialistilor in planificarea strategica in stabilirea strategiei;

faptul ca este adecvata firmelor de dimensiuni medii care actioneaza in medii relativ stabile si nu se confrunta cu o competitie severa si imprevizibila.

Dintre aceste abordari, cea antreprenoriala este cea mai putin forma­lizata, iar cea planificata prezinta cel mai inalt grad de formalizare. Trebuie insa precizat faptul ca gradul inalt de formalizare a procesului managementului strategic nu constituie o garantie a reusitei practicarii acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapida fara a avea un plan strategic (sub forma planului de afaceri) formulat in termeni precisi (caz in care coordonatele dezvoltarii firmei sunt totusi conturate in gandirea managerului acesteia), tot asa cum exista firme de dimensiuni medii si mari a caror competitivitate este mediocra si care prezinta totusi un grad ridicat de formalizare a stabilirii strategiei.

Firmele pot adopta diferite abordari ale procesului strategic. Pentru ilustrarea diferentelor mentionate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni in cateva dintre modelele cele mai frecvent citate in literatura de specialitate.

Astfel, modelul procesului managerial, propus de catre Wiliam Glueck, cuprinde urmatoarele faze si actiuni :

I. Analiza si diagnostic

- Determinarea oportunitatilor si amenintarilor existente si potentiale din mediul de actiune al firmei;

- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;

II. Efectuarea alegerii

- Evaluarea strategiilor alternative;

- Alegerea celei mai potrivite strategii;

III. Aplicarea strategiei

- Introducerea unui stil de conducere adecvat;

- Implementarea politicilor functionale;

- Implementarea organizationala;

IV. Evaluarea

- Evaluarea strategiei.

Procesul este iterativ, respectiv in functie de concluziile trase in urma desfasurarii ultimei actiuni se revine, daca este cazul, la prima faza, dupa care intregul proces se reia ciclic, cautandu-se cele mai bune raspunsuri la schimbarile care se produc in mediul intern si in cel extern al firmei.

Un alt model, care prezinta numeroase zone comune cu cel precedent, este avansat de A. Sharplin, si cuprinde doua faze, fiecare cu cate patru, respectiv trei pasi[12]:

I. Formularea strategiei

- Determinarea misiunii firmei;

- Evaluarea firmei si a mediului ei de actiune;

- Stabilirea obiectivelor specifice sau a directiei de evolutie;

- Determinarea strategiilor adecvate pentru indeplinirea acestor obiective;

II. Aplicarea strategiei

- Activarea strategiilor;

- Evaluarea strategica;

- Controlul strategic.

L. Rue si Ph. Holland propun un model detaliat al procesului managementului strategic, care cuprinde urmatoarele faze si actiuni[13]:

I. Analiza situatiei curente a firmei, care presupune

- Identificarea misiunii;

- Identificarea strategiilor trecute si prezente urmate de firma;

- Diagnosticul performantelor trecute si prezente inregistrate de firma;

II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include

Stabilirea obiectivelor pe termen lung;

Efectuarea analizei interne a firmei;

Evaluarea mediului extern;

III. Stabilirea cursului viitor de evolutie, care consta in:

Definirea alternativelor firmei;

Definirea alternativelor de afaceri;

Compararea alternativelor strategice;

IV. Aplicarea strategiei, care consta in:

Definirea strategiilor functionale;

Stabilirea factorilor de organizare;

Evaluarea strategica si controlul rezultatelor.

Indiferent de modul in care structureaza continutul procesului manage­mentului strategic, toate modelele prezentate si numeroase altele existente in literatura de specialitate, precum si experienta dobandita din practica realizarii procesului in numeroase firme evidentiaza cateva trasaturi definitorii ale acestuia:

caracterul iterativ, faptul ca stabilirea strategiilor, a planurilor strategi­ce care le reflecta, a politicilor de sustinere reclama frecvente reconsiderari a ceea ce a fost anterior stabilit, reluari ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente si puneri de acord ale unor puncte de vedere initial divergente;

faptul ca in practica nu mai apar atat de nete delimitarile dintre faze si actiuni asa cum sunt ele redate in cadrul modelelor prezentate, tocmai datorita caracterului iterativ al procesului.