MANAGEMENT STRATEGIC

Definirea managementului strategic

Conceptul de "management strategic" este promovat spectaculos la inceputul anilor 70 de americanul Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA. Nucleul conceptului l-a constituit initial, planificarea strategica, activitate circumscrisa functiei de prevedere a managementului.

Exista in literatura diferite definitii, mai mult sau mai putin elaborate. In esenta insa, managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare, implementare si control al strategiei sau strategiilor firmei, in vederea realizarii misiunii organizatiei si asigurarii avantajului competitiv.

Ca ansamblu de actiuni desfasurate de managementul de nivel superior al

organizatiei in vederea stabilirii caii de evolutie in viitor si asigurarii resursele organizationale necesare, managementul strategic se inscrie in categoria proceselor care cer o inalta creativitate, o toleranta fata de risc bazata pe studiul potentialului intern corelat cu monitorizarea atenta si continua a mediului extern.

Necesitatea si avantajele managementului strategic

Necesitatea managementului strategic deriva mai ales din influenta unor factori exogeni organizatiei care produc mutatii profunde in mediul de afaceri si, implicit, in managementul organizatiei. In principiu, cel mai important si acut aspect este legat de amplificarea fara precedent a competitiei dintre firme generata de:

extinderea ariei de actiune competitionala prin intrarea pe pietele externe a firmelor Europei de Est si a celor din tari apartinand lumii a treia;

propagarea rapida a noilor tehnologii de prelucrare care conduc la cresterea calitatii, productivitatii, reducerea costurilor si a duratelor de fabricatie;

utilizarea calculatoarelor si a tehnicilor de informare aferente, cu implicatii directe asupra calitatii deciziilor si a performantelor economico - financiare ale firmelor;

cresterea nivelului de educatie a consumatorilor si, implicit, cresterea exigentelor privind calitatea si pretul produselor;

ritmul rapid de innoire a produselor ca urmare a progresului tehnic si a scurtarii ciclului de viata a produselor.

Practica a aratat ca firmele care au inteles importanta si utilitatea managementului strategic au beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante dintre ele constand in faptul ca:

directioneaza pe termen lung organizatia, asigurand coerenta dintre conceptie si actiune la nivelul ansamblului organizatiei si un comportament adecvat in mediul economic;

focalizeaza eforturile spre obtinerea performantelor economice, financiare si sociale ceea ce ii permite firmei o confruntare eficienta in mediul in care evolueaza;

faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului, mediu din ce in ce mai dinamic, imprevizibil si neprietenos, prin anticiparea oportunitatilor si a pericolelor generate de acesta;

promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare organizationala care antreneaza nu numai esalonul managerial ci intregul personal al organizatiei;

asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o prin marca, pozitia pe piata, imagine in mediu, fata de competitorii sai.

Definirea si componentele strategiei

Conceptul de strategie a managementului unei firme a suscitat numeroase interventii in literatura. Una din aborda rile cele mai cunoscute in literatura de management ii apartine lui Peter Drucker, care considera ca strategia unei organizatii trebuie sa raspunda la doua intrebari: in ce consta afacerea? care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei? O definitie elaborata a strategiei este data de Alfred Chandler, ea fiind "determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei organizatii, adoptarea unui curs de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor" In 1965 profesorul Igor Ansoff, referindu-se la problemele specifice deciziei strategice defineste implicit strategia ca pe un demers al carui rezultat consta in raspunsul la intrebarile: care sunt scopurile si obiectivele intreprinderii? in ce domenii si cu ce intensitate va cauta sa se diversifice intreprinderea? cum ar trebui sa se dezvolte intreprinderea in domeniul produselor si pietelor, exploatand pozitia pe care o detine?

Definitiile date strategiei s-au multiplicat in timp, numerosi autori adaugand propriul punct de vedere astfel incat in 1990, H. Mintzberg studiind cele 1495 de lucrari dedicate managementului strategic, identifica 10 scoli de gandire manageriala in domeniul strategiei. In acelasi timp, accentuand complexitatea strategiei ca instrument fundamental al directionarii firmei spre anumite teluri, H. Mintzberg considera ca strategia nu poate fi definita printr-o singura acceptiune, in opinia sa fiind necesare cinci unghiuri de vedere, compatibile si complementare, adaptate practicii si diferitelor situatii cu care se confrunta intreprinderea in mediul sau:

strategia este un plan de actiune, o orientare constienta a cursurilor de actiune pentru a solutiona o situatie;

strategia este o stratagema, o manevra prin care se asigura depasirea unui concurent, obtinand un avantaj asupra acestuia;

strategia este un model de comportament in mediul in care actioneaza;

strategia consta in modul de pozitionare a firmei in mediul extern;

strategia este o perspectiva, respectiv, un mod de a percepe realitatea si de a proiecta viitorul firmei in ceea ce priveste piata, produsele, tehnologiile etc

In literatura de specialitate autohtona se regasesc diferite modalitati de a defini strategia:

stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora,tinand seama de toate resursele existente, in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza;

ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizatiei;

ansamblul optiunilor de natura antreprenoriala, competitiva si functionala, prin care conducerea organizatiei considera ca se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu si lung, tinand seama de resursele disponibile care sa asigure succesul acesteia in mediul in care actioneaza;

un produs al managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilit in vederea indeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona, precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate;

un concept complex care stabileste modul de realizare a obiectivelor adoptate de intreprindere, actiunile care trebuie intreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitatile de a raspunde in conditii optime schimbarilor din mediul inconjura torsi de a fi competitiv in raport cu intreprinderile concurente.

Chiar daca intre definitiile prezentate exista o serie de diferente, apar si puncte comune, sub forma unor cuvinte care se regasesc in aproape toate formularile: obiective, termene, resurse alocate, modalitati de actiune, misiune, avantaj competitiv. Acestea reprezinta elementele cele mai importante care compun strategia. Prezenta m in cele ce urmeaza componentele strategiei in ordinea in care ar trebui fundamentate prin analizasi proiectia strategica.

Viziunea strategica

Fara a beneficia de o atentie speciala din partea autorilor, viziunea strategica reprezinta o componenta importanta - dupa parerea noastra - a strategiei. Ea reprezinta o proiectie a ceea ce se intentioneaza a fi organizatia intr-un viitor indelungat si, adesea, neprecizat. Prin viziunea strategica se pune in evidenta arta managementului ca stiinta dar si capacitatea managerului-strateg de a prefigura perspectivele dezvoltarii firmei, de cele mai multe ori, ignorandu-i starea prezenta. Oricat de seducatoare ar fi viziunea strategica, fara o concretizare a ei in timp si spatiu, ramane o simpla himera.

Transferarea viziunii din imaginatie in coordonatele vietii reale se face prin intermediul misiunii organizatiei.

Misiunea organizatiei

Definita frecvent drept "ratiunea de a fi a organizatiei", misiunea are menirea de a clarifica directia pe care o va urma organizatia, precizand natura afacerii prin asocierea cu un produs sau proces tehnologic, capabil sa satisfaca o nevoie specifica a consumatorului.

Prin misiunea strategica se asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o de competitorii sai. In acelasi timp, exprimarea scrisa si declararea ei este foarte importanta deoarece:

in mediul extern, asociind numelui anumite loggo-uri, misiunea are rolul de a transmite un mesaj sintetic si de a atrage atentia si interesul clientilor, furnizorilor, eventualilor parteneri de afaceri. De exemplu, CocaCola foloseste sloganul "Always Coca Cola"; Delta Airlines foloseste fraza "Delta este gata cand sunteti dumneavoastra"; la firma Mary Kay Cosmetics loggo-ul este "Sa dam posibilitati nelimitate femeilor", la 3M "Sa rezolva m problemele nerezolvate inca , prin inovare". In afara acestui mod de a declara misiunea, firma poate folosi declaratii publice mai ample, prin care isi asuma o serie de angajamente, isi afirma principiile si isi delimiteaza piata pe care actioneaza. De exemplu, General Motors isi defineste misiunea astfel: "Scopul fundamental al firmei noastre este de a furniza produsesi servicii de o asemenea calitate incat clientii nostri sa primeasca o valoare superioara, salariatii nostri si partenerii de afaceri sa fie partasi la succes, iar investitorii nostri sa inregistreze venituri sporite de pe urma investitiei facute".

in interiorul organizatiei, misiunea trebuie sa faca cunoscute angajatilor filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile care guverneaza activitatea intreprinderii, atitudinea fata de angajati. In acest fel se comunica angajatilor criteriile de selectie si promovare, sistemul de motivare, facilitand stabilirea prioritatilor si dezvoltarea unui comportament organizational prin care se asigura coeziunea si concentrarea eforturilor, adeziunea la realizarea obiectivelor strategice.

In general, misiunea odata definita si declarata, este mentinuta - in ceea ce are esential - timp indelungat pentru a se intipari in memoria colectiva. Desigur, pe parcursul evolutiei organizatiei, misiunea trebuie revazuta la anumite perioade intrucat atat in interiorul cat si in mediul exterior firmei pot interveni schimbari majore.

Cercetarile privind componentele misiunii, elementele fundamentale pe care trebuie sa le contina, s-au desfasurat doar in ultimele decenii in SUA si au vizat primele 500 sau 1000 de firme. Cele mai recente preocupari in acest sens arata ca misiunea organizatiei trebuie sa contina 10 componente, dand raspunsuri specifice la intrebarile pe care le presupun:

torii: cinconsumae sunt clientii firmei?

piata: care este piata pe care concureaza ?

tehnologia: care este tehnologia de baza cu care obtine produsele ?

preocuparile pentru supravietuire, crestere, profitabilitate: care este angajamentul firmei privind scopurile economice?

filozofia: care sunt valorile de baza, aspiratiile si prioritatile firmei?

zona geografica: in ce zona va actiona firma ?

autodefinire: care sunt punctele tari si avantajele competitionale ale firmei?

preocuparea pentru imaginea publica: care este imaginea firmei in mediu?

preocuparea pentru angajati: care este atitudinea fata de membrii firmei?

Intreprinderile romanesti, in majoritatea lor, se remarca prin forma incipienta a misiunii care se degaja din numele firmei. Acesta sugereaza fie obiectul de activitate (BioMedica, Castel Film, Instal-Construct), fie apartenenta la o anumita industrie prin folosirea unui cuvant cheie (RomTerm, Trans Carpathia, Romgaz, Apa Nova, Electrica etc.).

Obiectivele strategice

Daca misiunea declara, in mod oficial, o serie de teluri, acestea sunt concretizate si operationalizate prin intermediul obiectivelor strategice.

Obiectivele strategice reprezinta nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa le realizeze pe termen lung, directionandu-i activitatile catre rezultate cheie specifice. Aceste obiective reprezinta tinte stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea si prin care se actualizeaza, adesea, continutul misiunii la modificarile mediului.

Deoarece obiectivele reprezinta tintele cele mai concrete urmarite de organizatie, in functie de care se aleg modalitatile de realizare si se aloca resursele, fixarea si exprimarea lor trebuie sa raspunda unor cerinte:

trebuie sa se refere la un aspect concret si semnificativ al activitatii organizatiei. Exprima rile vagi de felul "Dorim sa devenim cea mai bine cotata firma din industria petroliera" reprezinta un deziderat, o aspiratie, si nu un obiectiv strategic. Corect formulat obiectivul devine: "Profitul total la nivelul anului 2005 va fi de 1 miliard de $, ceea ce va face ca firma noastra sa fie cea mai bine cotata din industria petroliera ";

trebuie sa se refere la performante si nu la activitatile care conduc la acestea. Spre exemplu, "Alocarea unui milion de dolari pentru dezvoltarea activitatilor de marketing" nu poate constitui un obiectiv deoarece firma nu urmareste in mod expres cresterea cheltuielilor ci cresterea profitului. In acest caz, formularea corecta va fi: "Cresterea cotei de piata cu 8-10 % in urmatorii 5 ani, prin cresterea cheltuielilor de promovare a firmei;

trebuie sa fie, pe cat posibil, masurabile, exprimate intr-o forma cantitativa. Exprimarea de genul: "Obiectivul nostru este maximizarea vanzarilor si a profitului" nu numai ca ridica semne de intrebare (ce inseamna maxim? Fata de propriile vanzari si profituri realizate de noi? Fata de principalul competitor?) dar nu permite nici controlul realizarilor. Exprimarea corecta poate fi : "Profitul net al companiei va fi de 500 milioane $, cel mai ridicat posibil";

trebuie sa contina un termen care sa precizeze perioada de indeplinire si sa permita controlul periodic al realizarilor. De exemplu, "Obiectivul nostru este de a deveni lideri pe planul tehnologiilor de prelucrare a produselor petroliere" ridica firesc intrebarea: in ce orizont de timp? In urmatorii 3, 5 10 ani? Exprimarea corecta: "Vom deveni lideri in domeniul noilor tehnologii de prelucrare si distributie in urmatorii 5 ani";

trebuie sa fie stimulatoare dar si realizabile. In stabilirea obiectivelor trebuie sa se tina cont de posibilitatile actuale si de perspectiva ale organizatiei, sa se aiba in vedere strategiile firmelor competitoare iar din modul de fundamentare sa reiasa caracterul progresiv al performantelor asteptate. De exemplu, obiectivul: "In anul 2005 vom fi cea mai inovatoare companie din domeniul petrolier" poate fi incorect atat timp cat potentialul actual de inovare al firmei este redus si, in plus, nu se cunoaste potentialul de innoire al competitorilor;

Optiunile strategice

Aceasta componenta a strategiei indica modalitatile prin care pot fi realizate obiectivele strategice. Deoarece ele vizeaza directiile posibile de dezvoltare ale firmei au fost denumite "vectori de crestere". In general, optiunile strategice sunt un rezultat al analizei strategice, a portofoliului de afaceri, analiza care indica drumul de urmat, in functie de vocatie, tinand cont de viziunea strategica, de misiunea elaborata si de obiectivele stabilite.

Relatia dintre obiective si optiunile strategice este ca de la scop la mijloc.

Cele mai frecvente optiuni strategice vizeaza: innoirea si/sau diversificarea gamei de produse; diversificarea DAS; specializarea; retehnologizarea; constituirea unor societati mixte cu parteneri straini etc.

Resursele

Definite ca potentialul de care dispune sau la care poate avea acces firma, resursele constituie suportul financiar, tehnico-materiale, uman al realizarii optiunilor si, respectiv, obiectivelor strategice. Problema majora legata de resurse este cea a dimensionarii lor astfel incat sa nu fie impiedicata realizarea obiectivelor - ca urmare a insuficientei lor - dar nici sa produca blocarea unor fonduri ce ar putea sustine alte actiuni, ca in cazul supradimensionarii lor.

Termenele

Aceasta componenta a strategiei se refera la o resursa extrem de pretioasa: timpul. Stabilirea termenelor strategiei presupune delimitarea perioadei de operationalizare a strategiei, precizand data declansarii, datele intermediare si data de finalizare. Fundamentarea termenelor trebuie sa aiba in vedere complexitatea obiectivelor, natura optiunilor strategice, marimea resurselor alocate.

Avantajul competitiv

Termenul lansat de M. Porter a fost preluat rapid in literatura si in  practica de specialitate. Avantajul competitiv este rezultatul capacitatii competitive a firmei. In practica se face apel la mai multe criterii pentru a aprecia capacitatea competitiva a firmei:

Capacitatea intreprinderii de a tinde spre calitatea totala;

Rapiditatea reactiei la cerintele mediului extern;

Capacitatea de evolutie;

Capacitatea de a inova

Strategii de afaceri

Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atractie pentru multi din autorii consacrati ai managementului strategic. Sub denumirea de

"strategii generice", apartinand lui M. Porter, apar frecvent in literatura de

specialitate dar si in practica, urmatoarele tipuri:

Strategia dominatiei prin costuri poate fi practicata cand firma produce si vinde produse standard, este vizata o piata larga cu numeroase segmente, intreprinderea poate operasi in sectoarele conexe.

sursele avantajului concurential sunt variabile si dependente de structura industriei. In general pot proveni din: economii de scara, tehnologii exclusive, accesul preferential la materiile prime principale;

Logica strategiei: firma trebuie sa domine singura si nu printre numeroase alte firme(in acest caz, rivalitatea intre firme ar fi feroce, cu consecinte dezastruoase asupra structurii sectorului);

Riscuri asociate: concurentii pot imita firma; tehnologiile evolueaza permanent ceea ce obliga firma la eforturi mari in domeniul innoirii; firma devine dependenta de avantajul deja cucerit asupra altor firme, iar eforturile ei se orienteaza astfel incat sa impiedice ca un progres tehnic important sa permita altor firme schimbarea radicala a costurilor.

Adoptarea acestei strategii pentru un DAS presupune deci, intensificarea investitiilor care permit o puternica crestere a productivitatii, o organizare superioara a proceselor de productie pentru eliminarea locurilor inguste si reducerea timpilor de executie, rationalizarea gamei de produse. Este evident ca acest tip de strategie nu poate fi aplicat decat de intreprinderile care dispun de o mare forta financiara.

Strategia dominatiei prin diferentiere aplicata de firmele care individualizeaza anumite trasaturi ale produselor /serviciilor foarte apreciate de clienti. Devine astfel singura firma capabila sa satisfaca exigentele clientilor.

Sursele avantajului concurential sunt dependente de capacitatea de inovare a firmei, de a identifica noi functii pentru produse existente, sistemul de distributie, politica de marketing;

Logica strategiei: firma trebuie sa domine prin unicitatea caracteristicilor de diferentiere;

Riscuri asociate: concurentii imita si chiar depasesc solutiile de diferentiere, firma nu se afla in proximitatea concurentei prin cost. Spre deosebire de strategia anterioara care ofera o anumita stabilitate a avantajului competitiv, strategia de diferentiere nu ofera niciodata siguranta mentinerii acestui avantaj daca firma nu supravegheaza in permanenta ecartul fata de competitori. Ca si in cazul strategiei anterioare, firma trebuie sa - si clarifice bine pentru care din DAS poate si trebuie sa adopte aceasta strategie in ce ma sura avantajul prin diferentiere poate fi mentinut sau necesita modificari frecvente ale caracteristicilor de diferentiere ceea ce poate reduce drastic efectul scontat.

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui segment ingust care incearca prin optimizarea costului si diferentiere sa obtina avantaje superioare fata de cele oferite de ansamblul industriei;

Sursele avantajului concurential deriva din combinarea avantajelor concurentiale prin cost si diferentiere, respectiv, costuri cat mai micisi diferentiere sporita fata de firmele existente intr-un sector restrans;

Logica strategiei: firma exploateaza diferentele dintre segmentele inguste si restul sectorului; studiaza aceste diferente si actioneaza in masura in care strategia adoptata poate servi la excluderea celorlalti competitori;

Riscuri asociate: imitarea; segmentul nu mai prezinta interes deoarece structura sectorului se modifica; cererea dispare, concurentii cu tinte mari inghit segmentele inguste. Strategia de focalizare este adoptata, in general, de firmele micisi mijlocii care incearca sa evite o intalnire frontala si dura cu concurenti mai puternici, exploatand in acelasi timp, supletea in miscare, initiativa si creativitatea de care pot sa dispuna.