MODELE DE ANALIZA STRATEGICA

Modelul lui Ansoff de expansiune produs-piata

Igor Ansoff a introdus conceptul decalajului de planificare trasand mai intai curba vanzarilor previzionate sau a rentabilitatii investitiei, in ipoteza ca nu vor aparea modificari ale strategiei curente, iar apoi curba vanzarilor potentiale sau a rentabilitatii investitiei, pe baza potentialului pietei.

Ansoff propune optiuni de reducere a decalajului din aceasta matrice de crestere, bazate pe corespondenta intre produsele curente si cele noi, pe de o parte, si pietele curente si cele noi, pe de alta parte, asa cum se arata in figura 5.1.

Fig.5.1.Matricea vectoriala de crestere a lui Ansoff

O strategie de penetrare pe piete curente, cu produsele existente, presupune majorarea cotei de piata si a consumului sau gradului de utilizare din partea clientilor existenti.

Strategia de extindere presupune dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiunea in noi zone geografice sau prin atragerea de non-utilizatori. Armele strategice folosite in cadrul acestei variante sunt campaniile promotionale intense.

Innoirea produsului permite firmei sa se dezvolte, introducand noi produse pe propriile piete curente. Presupune modificarea produsului/serviciului de baza sau adaugarea de noi produse/servicii, strans legate de cele comercializate pana in prezent pe canalele de distributie specifice firmei. Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante strategice constau in reputatia firmei care o aplica si in interesul pe care il suscita produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea produsului il ofera expansiunea spectaculoasa a telefoniei mobile in tara noastra, in cadrul careia firmele concurente se intrec in oferirea unei game in continua extindere de servicii aditionale la cele de baza.

Diversificarea cere produse noi,produse care pot fi sau nu legate de activitatea curenta a firmei.

Optiunile strategice relevante vor depinde de marimea decalajului si de pozitia competitiva ocupata de firma pe pietele sale.

Modelul de crestere produs-piata are implicatii in stabilirea obiectivelor si a strategiilor. In functie de firma si de mediul unde aceasta evolueaza, diversificarea poate fi realizata prin innoirea produsului, extinderea pietei sau initiative cu grad de risc mai ridicat. Ca exemplu, supermagazinele din Franta si Germania au inceput sa se extinda si-n alte tari ale Uniunii Europene, din cauza saturatiei atinse pe piata interna. Coca-Cola, care aplica de zeci de ani o politica de extindere a pietei, a trecut de curand la strategia de innoire a produsului, iar British American Tobacco s-a diversificat prin patrunderea in sectoare de activitate cu rata ridicata de crestere, care nu au nici o legatura cu industria tutunului.

Unii autori sugereaza ca decalajul de profit sau cel de vanzari (sau chiar amandoua) se poate elimina aplicand una sau mai multe din urmatoarele strategii : cresterea vanzarilor, imbunatatirea productivitatii si realocarea resurselor de capital.

Desi simplifica prea mult problemele in chestiune, conceptul decalajului de planificare si cel de crestere a pietei reprezinta puncte de pornire pentru identificarea scopurilor analizei strategice si pentru asigurarea catorva linii generale de actiune strategica. Prin intermediul lor se pot schita previziuni de crestere sau profit mult diferite de prognoze, deci se vor pune in lumina acele probleme care trebuie rezolvate de conducerea firmei. In general, companiile au dificultati in a satisface cererea aparuta in etapa de dezvoltare rapida, din cadrul ciclului de viata Exista cazuri cand analiza decalajului va arata ca inertia strategiilor curente duce vanzarile mai sus decat este de dorit, date fiind capacitatile limitate de productie ale firmei.. Reclamatiile din partea clientilor, serviciile defectuoase si scaderea calitatii, care apar in cursul efortului de a satisface toate cererile, erodeaza pozitia competitiva a firmei in cauza.

Semnificatia acestor concepte este aceea ca strategia de crestere a pietei trebuie corelata cu capacitatea firmei de a atinge obiective realiste. In consecinta, planificarea strategica trebuie sa acopere si dezideratul de gestionare a oportunitatilor si capacitatilor firmei, in vederea atingerii obiectivelor propuse. Stabilirea unor obiective adecvate este la fel de importanta ca si alegerea unor strategii adecvate.

Modelele de analiza a portofoliului de afaceri                                                          

Metode de analiza a portofoliului de afaceri propuse de Boston Consulting Group

Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grila de analiza, care permite studierea portofoliului de activitati pornind de la doi indicatori: rata cresterii pietei si partea de piata relativa.

Pe axa abscisei (in coordonatele logaritmice) se stabileste partea relativa de piata, iar pe axa ordonatei(in coordonatele lineare) procentul de crestere a pietei sau segmentului strategic. Initial metodologia BCG a plasat arbitrar linia ce desparte ratele cresterii pietei in "ridicate" si "slabe" la aproximativ de doua ori rata reala a cresterii PIB plus inflatia, dar procentul limita poate fi ridicat sau coborat pentru a se conforma preferintelor individuale. Un argument puternic consta din plasarea liniei astfel incat intreprinderile din industrii ce se dezvolta mai repede decat economia ca intreg ajung in celulele cu " crestere ridicata" si cele din industrii ce se dezvolta mai lent in celulele cu "crestere slaba" (cele ce dezvolta lent sunt considerate industriile mature, stagnante sau in declin).

Cota de piata relativa este raportul dintre cota de piata detinuta de intreprindere si cota de piata detinuta de cea mai mare firma rivala de industrie, cotele de piata fiind masurate in unitati de fizice si nu valoric. De exemplu, daca intreprinderea A are 15% cota din total volum al industriei si rivala sa cea mai importanta 30%, cota de piata relativa a lui A e de 0,5. Daca intreprinderea B are o cota de piata reprezentativa de 40% si rivala sa cea mai importanta are 30%, cota de piata relativa a lui B e de 1,33. Data fiind aceasta definitie numai unitatile de intreprindere care sunt lidere in cotele de piata din respectiva industrie vor avea cotele de piata relativa cu valori mai mari decat 1,0; intreprinderile ce au in urma lor una sau mai multe rivale in cotele de piata se vor situa sub 1,0 (fig. 5.2).Cand granita e stabilita la 1,0 , cercurile din cele doua celule din stanga matricei reprezinta intreprinderile care sunt lidere in industria lor. O valoare de 0,10 indica ca intreprinderea are o cota de piata de 1/10 din cea a celei mai mari firme de pe piata; o valoare de 0,80 indica o cota de piata de 4/5 sau 80% la fel de mare ca a firmei lidere.

Folosirea cotei de piata relative in locul celei reale pentru construirea matricei cota-cresterii e justificata pentru ca primul indicator este legat de pozitia competitiva. O cota a pietei de 10% e mult mai puternica daca cota liderului e 12% decat daca ar fi 50%. Folosirea cotei de piata relative reliefeaza aceasta diferenta. La fel de important, cota de piata relativa e probabil sa reflecte costul relativ bazat pe experienta si economii de productie la scara larga. Marile intreprinderi pot opera la costuri unitare mai reduse decat cele mici datorita economiilor de scara.

Matricea se imparte in patru zone (figura 5.2.), permitand clasificarea portofoliului de activitati al firmei, in functie de cele doua caracteristici, in urmatoarele categorii:

-activitati "Dilema";

-activitati "Vedeta";

-activitati "Vaci cu lapte";

-activitati "Pietre de moara".

Fiecare unitate de afaceri apare ca un "cerc" in matricea cu patru celule. Marimea fiecarui cerc reprezinta procentul veniturilor in intregul portofoliu al corporatiei.

Fig. 5.2. Matricea BCG de analiza a portofoliului de intreprinderi

Caracteristicile activitatilor incluse in fiecare categorie sunt prezentate in figura 5.3.

8 4 1 0,5 0,1 0

Partea relativa de piata

Fig.5.3.Principalele caracteristici ale afacerilor

In principiu, o activitate in cursul ciclului sau de viata trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la inceput "dilema" (faza de lansare), apoi devine "vedeta" (faza de crestere), isi continua viata sa ca "vaca de lapte" (faza de maturizare) pentru ca, in final, sa-si incheie ciclul sau de viata ca o activitate "piatra de moara" (faza de declin). Esential este ca orice activitate sa urmeze aceasta cale, cu o prelungire cat mai mare a stadiului "vaca de lapte", daca este posibil, aceasta cale fiind considerata o "cale de succes". Primul obiectiv al acestei strategii consta in mentinerea pozitiei firmei o perioada cat mai mare de timp in activitati "vaci cu lapte". Lichiditatile generate de aceste activitati vor fi mai intai utilizate pentru a mentine si consolida pozitia activitatilor "vedeta". Excedentul va fi folosit pentru marirea partii de piata pentru cateva activitati "dilema", cu grija selectionate, pentru a le transforma in activitati "vedeta".Opusa acesteia, exista si o cale de "esec", cand o activitate trece direct din stadiul de "dilema" in stadiul de "pietre de moara".

Fiecare firma poseda cel putin cateva activitati "pietre de moara". Pentru aceste activitati este posibila, in primul rand, o analiza a posibilitatii restructurarii valabilitatii lor adoptand o strategie de segmentare de piata in ideea gasirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat si de unde ar putea rezulta lichiditati substantiale. Daca aceasta strategie se dovedeste imposibila, este tentanta ideea investirii in alte activitati, pentru a obtine o puternica marire a partii de piata si, drept urmare, retransformarea acestor activitati in activitati "vaci de muls". Totusi, intr-o activitate in faza de declin, exista riscul nerecuperarii investitiilor facute si, in consecinta, cel mai adesea, o singura strategie este posibila si anume, strategia de abandon.

In concluzie, conform modelului B.C.G., strategia consta in mentinerea unui echilibru intre activitatile generatoare de lichiditati si activitatile "dilema "si "pietre de moara" pentru a fi suficiente asigurarii finantarii dezvoltarii activitatilor "vedeta " si "dilema" selectionate. Cu alte cuvinte, este vorba de un portofoliu echilibrat de activitati. Exista trei modele de portofoliu de activitati :

-portofoliu imbatranit

-portofoliu tanar

-portofoliu echilibrat.

Portofoliul imbatranit pune in evidenta faptul ca declinul nu este prea departe, cele mai bune activitati fiind pe cale de a disparea.   

Opus acestui tip de portofoliu, portofoliul tanar unde majoritatea activitatilor sunt dilema sau vedeta, va crea si el o situatie strategica nefavorabila, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finantarii dezvoltarii acestor activitati .

Portofoliul echilibrat reflecta o situatie buna a portofoliului activitatilor firmei, aceasta dispunand de toate categoriile de activitati.

O ancheta realizata in anul 1979 in SUA arata ca 80% din primele 1000 firme americane utilizasera acest model in elaborarea strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre cabinetele de consultanta cel mai ascultat si apoi cel mai criticat, existand tendinta de respingere in bloc a acestui model, avand in vedere si limitele sale.

Analiza modelului B.C.G. pune in evidenta faptul ca acesta prezinta avantaje ce nu pot fi neglijate, cum ar fi :

-contrar abordarii lui I. Ansoff, modelul propus de B.C.G. nu presupune un mediu precis, putandu-se aplica la fel de bine intr-un context de crestere ca si intr-un mediu incert si in stagnare;

-desi optica ramane in permanenta marketingul, aspectele financiare sunt mai bine integrate in model. Modelul arata ca succesul firmei depinde de capacitatea sa de a crea un echilibru intre ceea ce este segment generator de lichiditati si segment consumator de lichiditati . O asemenea optica este fundamentala atunci cand se actioneaza intr-un mediu incert;

-modelul B.C.G. sugereaza ideea ca nu este indicata gestionarea unui numar prea mare de activitati, deoarece exista riscul ca, pentru fiecare dintre acestea, masa critica sa nu fie atinsa.

Limitele modelului sunt urmatoarele:

-rationamentul presupune ca firmele concurente se sprijina pe o singura variabila a marketingului-mix, respectiv pretul de vanzare. O asemenea ipoteza presupune o omogenitate a produselor, atat la nivelul productiei cat si al comercializarii.In consecinta, acest model nu poate fi aplicat in sectoarele in care produsele sunt diferentiate si armele concurentei sunt altele decat pretul (de exemplu, promovare, publicitate, calitatea produsului, calitatea serviciilor oferte dupa vanzare etc.);

-a doua limita rezulta din riscurile strategice fondate pe curba de experienta, printre care enumeram: progresul tehnic, care poate anula efectele experientei, pericolul de diferentiere a produselor, saturarea rapida a pietei etc. ;

-demersul lui B.C.G. presupune ca rentabilitatea depinde numai de volumul productiei si partea de piata detinuta (singurul mijloc pentru acumularea unei experiente puternice), deci, numai de aspectul cantitativ.

Avand in vedere aceste limite, pentru a raspunde mai bine schimbarilor mediului concurential si evitarea utilizarii inadecvate a modelului, specialistii lui B.C.G. au propus la inceputul anilor '80, o noua versiune a modelului lor (versiune care se inspira mult din studiile lui M.Porter realizate in aceeasi perioada). Ideea pe care se bazeaza noul rationament este urmatoarea: firmele care anticipeaza corect evolutia pietei si care isi creeaza avantaje importante si unice reusesc cel mai bine. In consecinta, noua matrice propusa in anul 1981 se bazeaza pe doua dimensiuni:

-importanta avantajului concurential;

-moduri unice de a obtine avantajul concurential .

Avand in vedere aceste dimensiuni, conform noii conceptii B.C.G., pot fi definite patru categorii de activitati:

-activitati de "volum";

-activitati"impas";

-activitati "segmentate";

-activitati "specializate".

Pentru fiecare din aceste activitati, strategia de urmat va fi diferita, ea depinzand de relatia existenta intre rentabilitatea capitalului investit (RCI) si partea de piata(PP) .

Fig. 5.4. Modelul BCG revizuit

In cazul activitatilor de "VOLUM" se manifesta efectul fenomenului de experienta. Este singura categorie unde partea de piata si rentabilitatea sunt riguros legate, iar strategiile de dominare prin costuri dau un avantaj concurential important (de exemplu, in industria produselor electrocasnice);

In cazul activitatilor "IMPAS" , nici volumul, nici diferentierea nu pot sa procure un avantaj concurential decisiv. Barierele de intrare sunt aproape inexistente, iar rentabilitatea este scazuta pentru ansamblul competitorilor (de exemplu, anumite activitati din industria siderurgica).Intr-un asemenea context, este foarte dificila definirea unei strategii (in afara celei de abandon). Ea va consta in incercarea modificarii regulilor jocului concurential de maniera gasirii unor "nise" cu efecte de volum localizat.

In cazul activitatilor "SEGMENTATE", strategiile de diferentiere deschid calea competitivitatii si a rentabilitatii. Factorii de diferentiere sunt multipli si foarte evolutivi, iar cheia succesului e posibilitatea adaptarii rapide la realitatile schimbatoare ale pietei (de exemplu, in industria confectiilor).

In cazul activitatilor "SPECIALIZATE" , doua tipuri de strategii sunt oferite firmelor. Unele vor opta pentru strategia de diferentiere,iar altele vor merge pe strategia de dominare prin costuri. Este situatia bine cunoscuta in care concurenti de marimi diferite coexista si prospera aplicand strategii generice diferite (de exemplu, industria de automobile). Unii se vor specializa pe produse puternic diferentiate (de exemplu, Rolls Royce, Ferrari, Porsche), iar altii pe produse standardizate si cu costuri reduse (de exemplu, Peugeot , Fiat ,Toyota).

Aceasta noua abordare imbunatateste modelul initial, ne aflam in fata unui demers mai global, care ia in considerare diverse situatii si care permite o mai buna identificare a strategiilor adaptate mediului concurential in care evolueaza firma. Insa, abordarea initiala ramane cea mai bine adaptata activitatilor de volum, unde efectul de experienta se manifesta intr-o masura predominanta.

Modelul Arthur D. Little (A.D.L.)

Aceasta metoda utilizeaza pentru pozitionarea strategicao matrice bazata pe variabilele: interesul activitatii sau al segmentului si pozitia concurentiala.

Interesul asupra segmentului este apreciat pe baza ciclului de viata al produsului, stabilindu-se patru situatii posibile: demaraj, crestere, maturitate si declin.

Criteriile pentru stabilirea categoriei in care se incadreaza activitatea sunt:rata de crestere a sectorului; numarul de concurenti; distributia partilor de piata; gradul de stabilitate a clientelei; nivelul barierelor de intrare in sector; evolutia tehnologica

De o maniera practica, A.D.L. sugereaza evidentierea intr-o prima faza, a factorilor de succes in domeniul strategic de activitate analizat, factori grupati astfel:

-factori privind aprovizionarea: contracte privilegiate pe termen lung, posibilitati de plata la termen, materii prime de calitate superioara etc.;

-factori privind productia: capacitatea de productie si flexibilitatea unitatilor de productie, productivitatea muncii in unitatile de productie, procedee particulare de fabricatie cu performante ridicate, calitatea managementului etc.;

-factori privind comercializarea: imagine, calitatea si marimea retelei de distributie, valoarea produsului, conditii de comercializare etc.

Intr-o a doua etapa, fiecare factor de succes retinut face obiectul unei notari tinand cont de nivelul la care se afla concurenta. Nota finala va permite determinarea pozitiei concurentiale a firmei analizate pe o scala cu cinci pozitii: dominanta, puternica, favorabila, slaba, marginala.

Caracteristicile principale ale pozitiilor concurentiale sunt:

Pozitia dominanta intreprinderea este capabila sa controleze comportamentul     concurentilor sai si dispune de o vasta libertate in alegerea optiunilor strategice independent de concurentii sai;

Pozitia puternica: intreprinderea este capabila sa-si puna in aplicare optiunea strategica fara a-si pune in pericol pozitia sa pe termen lung;

Pozitia favorabila: intreprinderea dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii si are foarte bune sanse sa poata mentine pozitia sa pe termen lung;

Pozitia slaba: intreprinderea are performante suficient de satisfacatoare pentru a justifica o continuare a activitatii si are sanse medii de mentinere a pozitiei sale pe termen lung.

Pozitia marginala cand intreprinderea:

-are in prezent nesatisfacatoare, dar are posibilitati de ameliorare a pozitiei sale;

-poate avea caracteristicile unei pozitii mai bune, dar prezinta o deficienta majora;

-poate supravietui, pe termen scurt.

Intr-o activitate in demaraj sau in crestere sunt necesare investitii masive si numai o pozitie dominanta sau puternica va permite autofinantarea lor. O pozitie slaba sau marginala determina un deficit de lichiditati si un risc mai mare si o rentabilitate scazuta. Activitatile mature si in declin au nevoi putine, iar o pozitie dominanta sau puternice traduce printr-un risc redus. Invers, rentabilitatea redusa in cazul pozitiei slaba sau marginala implica o diminuare a posibilitatii autofinantarii lor si o crestere a riscului

In raport cu modelul B.C.G., optiunile strategice sunt mai putin transante si ele se inscriu in zone a caror contururi sunt mai putin precise, insa se desprind trei orientari fundamentale(fig.5.5.): dezvoltare naturala, dezvoltare selectiva si abandon.

Fig.5.5. Matricea A.D.L.

Dezvoltarea naturala presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltarii si corespunde activitatilor in care firma are o pozitie concurentiala buna, dar integreaza si activitati de viitor (in demaraj).

Dezvoltarea selectiva se recomanda pentru activitatile a caror pozitie concurentiala este medie, obiectivul urmarit fiind o mai buna pozitionare pe piata a acestora si, in final, o mai buna rentabilitate a lor.

Abandonul e preferabil pentru activitatile cu o rentabilitate scazuta si in situatia in care pozitia concurentiala este slaba.

Modelul A.D.L. permite precizarea naturii si intensitatii strategice de urmat in functie de pozitionarea activitatilor:

-pozitia concurentiala dicteaza intensitatea si intinderea efortului ce trebuie facut.O pozitie dominanta necesita o strategie intensa pe toate segmentele pietei, in timp ce strategia unei activitati cu o pozitie concurentiala slaba nu va cuprinde decat un numar limitat de segmente de marketing;

-stadiul de maturitate indica natura si obiectul principal al strategiei de aplicat, asa cum rezulta din tabelul 5.1.

Tabelul 5.1.

Axele strategiei conform A.D.L.

Modelul Mc. Kinsey-General Electric

Acest model are la baza experienta lui General Electric privind analiza portofoliului de activitati (de unde si denumirea sa - modelul General Electric- Mc. Kinsey), analiza efectuandu-se pe baza a doua dimensiuni rezultate, ca si in cazul modelului A.D.L., din agregarea mai multor variabile, si anume:

-pozitia concurentiala, care este determinata ca si in cazul modelului A.D.L. tinand cont de o seama de variabile. Evaluarea efectuata utilizeaza mai multi factori cheie de succes ( de exemplu, partea de piata, procent de crestere, pret competitiv, eficacitatea promovarii si a publicitatii, capacitatea de productie, productivitate, efect de experienta, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea fortei de munca, calitatea retelei de comercializare, imaginea firmei etc. efectuandu-se o ierarhizare a acestor variabile, prin ponderea lor cu anumiti coeficienti de importanta si cuantificarea lor prin acordarea unui anumit punctaj;

-atractivitatea domeniului tine cont de interesul manifestat de firma fata de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viata al activitatii si valoarea relativa a domeniului, care exprima punctul de vedere sugestiv al firmei. Aceasta din urma corespunde interesului pe care-l reprezinta domeniul respectiv de activitate pentru firma si depinde de variabile cum ar fi: existenta sinergiei cu alte activitati, valoarea activitatii tinand cont de bazele de experienta, posibilitatile de limitare a patrunderii de noi concurenti , stapanirea unor factori cheie de succes

Fiecare din cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei calificative: ridicata, medie, scazuta; permitandu-se pozitionarea portofoliului de activitati si gruparea activitatilor cuprinse in cadrul acestuia in trei grupe mari de activitati - interesante, mediu interesante si putin interesante. In functie de pozitia pe care o are fiecare activitate se recomanda anumite orientari strategice, in termeni foarte generali, cum ar fi: consolidare si dezvoltare pentru activitatile interesante, abandon pentru cele putin interesante etc. Modelul McKinsey recurge, de fapt, ca si modelul A.D.L., la trei strategii elementare:

-strategia de dezvoltare,in zonele in care valoarea activitatii si pozitia concurentiala sunt interesante;

-mentinerea pozitiei prin rentabilizare, in zonele de interes mediu;

-retragerea partiala sau totala, in zonele de interes scazut.

Fig.5.6. Matricea Mc. Kinsey-General Electric

Tabelul 5.2. prezinta optiunile strategice ce pot fi luate, in functie de pozitia pe care o ocupa firma si de atractivitate a pietei .

Din punct de vedere practic, principala dificultate consta in selectarea si ponderarea criteriilor relevante pentru evaluarea pozitiei unei firme in interiorul matricei. In plus, cand se evalueaza firme apartinand unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes difera si ei, deci, daca nu se fac calcule separate pentru fiecare, compararea directa intre firme deosebite, in cadrul aceleiasi matrice, poate duce la rezultate false. Deseori exista motive de ordin strategic pentru a ramane pe piata, chiar daca indicatorii financiari sugereaza solutia iesirii. Spre exemplu, evaluarea pietei aspiratoarelor si a concurentilor cu preturi mici din toata lumea a aratat ca fabricantii sunt pregatiti sa lucreze in pierdere timp indelungat, fiindca aceasta piata reprezinta punctul de plecare pentru comercializarea unei game largi de aparate electronice si electrocasnice.

Tabelul 5.2

Modalitati de actiune in functie de tipul strategiei

Concluzii referitoare la modelele de analiza a portofoliului

Este incontestabil ca modelele de portofoliu au imbunatatit analiza si reflexia strategica, furnizand un cadru si o metoda simpla de analiza si comparare a diferitelor activitati, au crescut calitatea strategiilor elaborate si au permis o alocare selectiva si riguroasa a resurselor firmei.

Fiecare model prezinta puncte forte, o serie de limite si se aplica in conditii specifice, o comparatie sintetica intre cele trei modele fiind redata in tabelul 5.3.

Tabelul 5.3.

Grila comparativa a celor trei modele de analiza a portofoliului

Ceea ce trebuie retinut este faptul ca un model nu este decat un instrument, el nu poate aduce raspunsuri tuturor problemelor pe care le implica elaborarea strategiei unei firme. El are drept scop esential concentrarea reflexiei strategice intr-un cadru riguros, usurand analiza concurentiala si permitand o alegere selectiva in alocarea resurselor. Avand la baza un model, acesta permite orientarea dialogului intre cadrele de management din firma spre aceleasi aspecte.