Planificarea strategica

PLANIFICAREA STRATEGICA

Popularitatea de care se bucura planificarea strategica in prezent, atat in firmele din tarile dezvoltate cat si in tarile aflate in tranzitie spre sistemul global al economiilor de piata, este evidenta. Planificarea strategica, reprezentand o activitate de tip bugetar in deceniul sase al secolului 20, s-a raspandit rapid, devenind o metoda de management solid ancorata in realitatile unui numar mare de firme, spre mijlocul anilor '70.

Sarcinile planificarii strategice sunt acelea ale pregatirii actiunilor vitale ale firmei, adica cele care vizeaza viitorul pe o perioada indelungata de timp, anticipand consecintele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategica face dovada unei remarcabile capacitati de adaptare si de rezistenta, in conditiile unui mediu schimbator si partial necunoscut.

Necesitatea planificarii strategice

Planificarea strategica este necesara, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente

1. Organizatiile trebuie sa planifice pentru a-si coordona activitatile, intrucat planurile si planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitatile disparate. Organizatiile sunt "aranjamente rationale", de persoane si de propuneri de activitate reunite in planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

2. Organizatiile trebuie sa planifice pentru a se asigura ca viitorul este corect inteles si luat in considerare Exista trei moduri in care firma poate tine cont de viitor: pregatindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizand elementele nedorite, care se pot produce sau controland ceea ce poate fi controlat. Rezulta de aici ca planificarea strategica poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele inca neprogramate.

3. Organizatiile trebuie sa planifice pentru a fi rationale, adica adaptate cerintelor pietei si conjuncturii economice. Planif 747j91h icarea strategica este importanta nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaza. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decat cele ale altor persoane din firma, iar virtutile planificarii rezulta si din faptul ca foloseste norme universale pentru alegeri specifice organizatiei implicate. Va rezulta de aici ca strategia obtinuta in urma acestui proces complex reprezinta: un plan (sau ceva echivalent), o forma de exprimare a scopurilor, o pozitie (prin determinarea produselor si a pietelor specifice), o perspectiva, reflectand modul in care organizatia isi percepe propria activitate. Ca perspectiva, strategia priveste in viitor, spre locul in care produsele isi intalnesc consumatorii, in timp ce ca pozitie, strategia priveste spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizatiei.

Forme de planificare strategica

Prezentam in continuare doua abordari ale conceptului de planificare strategica in privinta formelor pe care acest proces le imbraca.

I. A. Desremaux opteaza pentru urmatoarele forme de planificare strategica, fiecare dintre acestea exprimand o preocupare dominanta pentru managementul organizatiei:

1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentand dorinta managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocarii si utilizarii resurselor.

2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adica promovarea initiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitand ca birocratia si centralizarea sa distruga inovatia si creativitatea.

3. Planificarea ca un cadru pentru invatare, reflectand activitatea specifica prin care membrii organizatiei invata sa se adapteze unui mediu imprevizibil si in continua schimbare.

4. Planificarea ca un exercitiu de prospectiva, invitand la cercetarea alternativelor viitoare si la "construirea" flexibilitatii firmei. Cadrul pentru reflexia strategica il reprezinta insusi procesul de planificare strategica.

5. Planificarea ca un cadru care sa pregateasca organizatiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomanda ca cele doua modalitati de schimbare organizationala relativ asemanatoare sa se realizeze concomitent si in stransa interdependenta

6. Planificarea ca stil de gestiune interna are in vedere coordonarea interna a firmei, repartizarea sarcinilor si desemnarea participantilor la procesul de planificare strategica, initiativa de care acestia vor da dovada in materie de formulare a strategiei, modalitatile de punere in aplicare, natura controalelor exercitate si legaturile cu sistemul de recompensare/sanctionare.

7. Planificarea ca atitudine fata de mediu. Procesul de planificare strategica este necesar sa reflecte anumite atitudini si cerinte ale celor care-l concep si anima fata de viitor si de ceea ce ii este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fata de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a astepta si a vedea (atitudinea celor care cred ca pot raspunde oricarei modificari de mediu si ca pot asigura supravietuirea firmei in orice context), se poate opta pentru a prevedea si a pregati (cazul firmelor care estimeaza ca nu pot anticipa avantaje din evolutia mediului fara a se pregati), se poate opta pentru a face sa soseasca viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunitati). Ultimele doua atitudini sunt dovezi ale unei preocupari pentru planificarea strategica. Se poate aprecia ca orientarea si controlul planificarii strategice variaza in functie de credintele managementului, de gradul de autonomie al firmei si de pozitia acesteia in sistem.

II. Y. Allaire si M. Firsirotu propun pentru analiza cinci forme de planificare strategica:

1. Planificarea strategica dominata de lider; acesta cunoaste in detaliu firma pe care el a construit-o, i-a impregnat preferintele sale si viziunea sa, rezultand ca disparitia acestuia sau adaugarea altor activitati fata de cele initiale necesita alta forma de planificarea strategica.

2. Planificarea strategica dominata de cultura, reflecta cazul unor firme mari ale caror activitati sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleasi centre de greutate sau aceleasi competente fundamentale. Cultura (puternica, unica) reprezinta vectorul real de control al deciziilor si actiunilor.

3. Planificarea strategica dominata de personalul de specialitate, intalnita atunci cand activitatile firmei sunt diversificate si corespund mai multor centre de activitate, cand trebuie lasata suficienta autonomie cadrelor operationale in materie de formulare si de punere in practica a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar sa propuna valori comune pentru a asigura unitatea si sentimentul de apartenenta la o colectivitate.

4. Planificarea strategica dominata de cifre, intalnita atunci cand in lipsa unei cunoasteri aprofundate a activitatilor foarte diversificate si a unei culturi coerente, managementul se concentreaza asupra aspectelor cantitative si financiare ale planurilor pregatite de executanti .

5. Planificarea strategica dominata de consilieri, aparuta ca raspuns la forma precedenta si intalnita in cazul in care managementul este dotat cu servicii de colectare si analiza a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare in raport cu executanti. De regula, consilierii si colaboratorii managerului obtin, furnizeaza si interpreteaza, impreuna cu managerul, informatiile necesare planificarii strategice.

Modele de planificare strategica

In ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategica, dintre care vom prezenta in cele ce urmeaza pe cele care consideram ca pot fi retinute si aplicate in firmele romanesti aflate in diferite stadii ale procesului de tranzitie spre economia de piata. Este vorba de modele punctuale, in care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunand astfel modalitati viabile de adaptare a firmelor la cerintele economiei moderne.

Modelul A. Desremaux

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el contine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub forma matriceala usureaza intelegerea si aplicarea acestuia. In model intervin trei niveluri de elaborare a strategiei, respectiv nivelul de firma, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice si nivelul de functiune, precum si variabilele care influenteaza activitatea organizatiei, iar modelul sufera reevaluari anuale in cele trei componente esentiale: formularea, programarea si bugetizarea strategiei.

Structura matriciala a procesului de planificare strategica propus de A. Desremaux permite identificarea unor avantaje ale acestuia. Astfel, un prim avantaj il reprezinta elaborarea concomitenta a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora si evitarea unor inconsecvente.  Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul ca modelul permite reevaluarea partiala a stadiului de realizare a strategiilor concepute, in vederea unor eventuale modificari sau adaptari la noi conditii ale factorilor de influenta.

Un alt avantaj al modelului deriva din faptul ca acest model ofera o imagine complexa a procesului de planificare strategica in sensul cuprinderii atat a strategiilor dar si a programelor necesar de pus in practica la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al functiunilor, dar si a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Prin urmare modelul poate fi recomandat spre utilizare in procesele de planificare strategica a organizatiilor de dimensiuni mari aflate in proprietate publica. In acest mod, prin strategiile elaborate, se poate tine cont de ansamblul variabilelor implicate si de specificul acestor organizatii. Este posibil ca, datorita complexitatii sale, modelul sa fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limita a acestuia.

Modelul M. Marchesnay

In viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategica este conditionat de existenta unor influente intre cele trei mari grupe de componente: activitati, etape, rezultate. Activitatile analizate din punct de vedere strategic de catre autorul modelului sunt cele de orientare generala a firmei si de gestiune si control bugetar, etapele acestui proces constau in stabilirea planurilor, programelor si a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidentiaza performantele firmei imbraca forma scopurilor, obiectivelor si a tendintelor strategice. Diferentele inregistrate intre obiective si realizari determina uneori revizuirea bugetelor si a programelor initiale. In acest mod, planificarea strategica pentru perioada urmatoare va evita dezechilibrele si insuccesele inregistrate in etapa curenta. Propunand influente si interdependente usor de inteles si de realizat de cei care se ocupa cu planificarea strategica, modelul poate fi utilizat cu succes in organizatiile mici si mijlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de "activitatile" care asigura planificarea strategica

Modelul G. A. Cole

Al treilea model de planificare strategica pe care il prezentam, acela elaborat de G.C. Cole se desfasoara intre doua etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale firmei si controlul si revizuirea rezultatelor planurilor stabilite initial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evaluarii performantelor firmei (pe baza unui diagnostic sau a

unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evaluarii. Planul strategic ales urmeaza sa fie aplicat, iar sarcinile cuprinse in acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalca in continuare pe functiuni, urmarindu-se realizarea lor. Daca este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar si intr-un context in care mediul este puternic instabil.

G. A. Cole propune un model "traditional" de planificare strategica, in care logica etapelor si a factorilor de influenta este usor de descifrat. Organizatiile mari pot afla astfel din propunerea lui

G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, functiunile). Feedback-ul este necesar si apreciem ca precizarea distincta a reevaluarii unor strategii ca urmare a controlului rezultatelor aplicarii acestora reprezinta un avantaj considerabil al modelului.

Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg in acest context al planificarii strategice, este mai complexa si mai completa decat punctele de vedere ale specialistilor carora le apartin modelele anterioare. Pentru el, reusita procesului de planificare strategica consta in asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare, planuri si planificatori. Modelul propus de el are ca element central formarea strategiei, iar programarea strategica incepe cu strategiile formulate si le operationalizeaza in decursul etapelor de codificare, elaborare si conversie. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare si control in trei directii: catre exteriorul organizatiei, catre interiorul organizatiei si in sens invers, catre punctul de intrare in procesul de elaborare a strategiei.

Mult deosebit de cele precedente, acest model propune, in conceptia lui H. Mintzberg, o viziune a gandirii strategice care trebuie sa existe si sa functioneze eficient, dar mai ales permanent, in organizatie. Din acest motiv, modelul surprinde "doar" momente esentiale ale procesului de planificare strategica: fundamentarea, elaborarea si ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea si controlul (extern), dar si intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participa la etapele precedente). Autorul modelului lasa suficient loc pentru contributia "planificatorilor" in procesul de planificare strategica. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri si programe dar si cu proprii "cautari", adesea repetitive si influentate de "obsesii manageriale" (performanta, avantaj-competitiv, relatii cu stakeholderii).

Pentru organizatiile mari care practica in mod consecvent planificarea strategica, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune in sensul acceptarii rolului important al experientei anterioare in activitati de planificare a unor manageri in stabilirea viitorului organizatiei. Exista si posibilitatea recomandarii unor elemente de fundamentare care pot influenta substantial si etapa de elaborare strategiei.

Particularitati ale utilizarii modelelor de planificare strategica pentru firmele din Romania

Adaptarea conceptelor si tehnicilor modelarii manageriale la specificul organizatiilor din Romania trebuie realizata, in mod firesc, cu respectarea particularitatilor acestora. Planificarea strategica nu face exceptie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizatiilor care isi propun sa le aplice. Ca urmare, planificarea strategica poate avea o utilitate mai larga, intr-un context economic nou, prin intermediul influentelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizatiei. In schimb, pentru o organizatie "atipica" (publica, non-profit sau intraprenoriala), utilitatea planificarii strategice ar putea fi mai restransa, ca urmare a particularitatilor procesuale si structurale ale acestor organizatii.

In Romania, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategica are rezultate pozitive numai in cazul in care "utilizatorul", adica managementul organizatiei interesate sa realizeze planificarea strategica, defineste si intelege corect contextul economic, politic si social, isi alege instrumentarul adecvat, identifica si realizeaza avantajele modelarii, cunoaste si evita limitele utilizarii exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.

Existenta organizatiilor "atipice", altele decat cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul acestora necesitatea adpatarii la specificul lor a instrumentelor specifice planificarii strategice.

In tabelul 5.1 prezentam, este prezentata sinteza utilitatii modelelor de planificare strategica recomandabile pentru firmele din Romania, in functie de dimensiunea acestora.

Tabelul 4.1 Sinteza a utilitatii modelelor de planificare strategica pentru firmele din Romania, in functie de tipul si dimensiunea acestora