Strategia firmei

STRATEGIA FIRMEI

Conceptul de strategie

Termenul "strategie" are o istorie multimilenara. Utilizat pentru prima data pentru a defini "arta razboiului" in China antica, in urma cu circa 2500 de ani de catre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strain nici istoricilor antici Tucidide si Xenofon, sau imparatului roman Cezar. De altfel, in antichitatea greaca, termenul se folosea inca referitor la rolul comandantului unei armate. Exceptia a fost reprezentata de "secolul lui Pericle", cca 400-500 I.H, cand termenului i s-a atribuit si sensul de abilitate de conducere si administrativa, putere si convingere prin oratorie.

Un secol mai tarziu, in timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 I.H.), strategia se referea la abilitatea desfasurarii fortelor pentru a coplesi dusmanul si a putea crea un sistem unitar de guvernare in imensul, dar efemerul sau imperiu.

In evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli si Andrea Montecuccoli au folosit in operele lor literare acest termen in scopul evidentierii pregatirilor pentru planificarea si realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

Scoala franceza a preluat creator acest concept si l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reusita unei actiuni militare ofensive .

In a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost "redescoperit" de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de razboi revolutionar in cadrul unui razboi civil si de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franta in timpul celui de-al doilea razboi mondial, devenit ulterior primul presedinte al acesteia.

Literatura de specialitate cuprinde un mare numar de interpretari date termenului de strategie, neexistand pana in prezent o definitie universala, unanim acceptata. In continuare, vom prezenta cateva dintre cele mai reprezentative definitii

A. Chandler (1962) defineste strategia ca fiind "determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursului de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".

I. Ansoff (1965) trateaza strategia ca "axul comun al actiunilor organizatiilor si produselor/pietelor ce definesc natura esentiala a activitatilor economice pe care organizatia le realizeaza sau prevede sa o faca in viitor". In viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

vectorul de crestere geografica, bazat pe cuplul produs/piata, care precizeaza orientarea si marimea activitatilor viitoare ale firmei;

avantajul competitiv, care se refera la castigarea unei pozitii competitive mai puternice, prin identificarea proprietatilor fiecarui cuplu produs/piata;

sinergia utilizarii resurselor firmei;

flexibilitatea strategica, bazata pe resurse si competente transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews (1971) considera strategia ca fiind "sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate intr-o maniera care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla firma sau in care accepta sa intre, ca si a tipului de firma care doreste sa devina".

G. Hofer si D. Schendel(1978) definesc strategia ca "structura fundamentala a repartizarii resurselor prezente si previz 959j91j ionate si interactiunea cu mediul care indica modul in care isi va atinge obiectivele".

B. Quinn (1980) defineste strategia ca fiind "un model sau un plan care integreaza intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si programele sale". In viziunea sa, o strategie

contine trei elemente esentiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat si programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulata determina o alocare a resurselor organizatiei intr-un mod unic si viabil, bazata pe competentele sale interne, pe anticiparea schimbarilor din mediu si a actiunilor inteligente ale concurentilor.

H. Mintzberg (1987) considera ca strategia nu poate fi redusa la o simpla definire, de aceea propune prezentarea conceptului in cinci moduri, intr-o maniera complexa:

1. Strategia ca plan , prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solutiona o situatie. Astfel definita, strategia prezinta doua caracteristici:

premerge situatia careia i se aplica;

este dezvoltata constient si cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactica, manevra, aplicata in scopul dejucarii intentiilor concurentilor sau oponentilor;

3. Strategia ca model, ce stabileste o suita de actiuni in plan comportamental, deoarece strategia rezulta din actiunile oamenilor si nu din intentiile lor;

4. Strategia ca pozitie, care specifica modalitatile de identificare a locului pe care-l ocupa organizatia in mediul sau, cel mai adesea pe piata. Prin aceasta definire, strategia devine o forta de mediere intre contextul intern si extern al organizatiei.

5. Strategia ca perspectiva, care implica nu doar o pozitionare pe piata, dar si o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceasta ultima definitie sugereaza ca, inainte de toate, strategia ramane un concept, o reprezentare abstracta.

O. Nicolescu (1999) considera ca strategia poate fi definita ca "ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei

T. Zorlentan, E. Burdus si G. Caprarescu (1998) definesc strategia ca fiind "stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora, tinand seama de toate resursele existente, in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza

In prezent, termenul de strategie se utilizeaza cu semnificatii diferite, in mai multe domenii de activitate:

in domeniul militar, strategia este parte componenta a artei militare, care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si desfasurarii razboiului si operatiunilor militare;

in domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifica optiunile pe care le are jucatorul in orice situatie posibila;

in domeniul managementului, prin analogie, strategia evoca o stare de lupta, o confruntare intre organizatii (combatanti) pe un teren reprezentat de piata.

Concurenta tot mai intensa care se manifesta in ultimii ani pe piata mondiala a determinat managementul firmelor, in special al firmelor mari, sa utilizeze strategii inspirate din modelele militare de razboi.

Componentele strategiei

R. Daft considera ca strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competentele caracteristice (distinctive) si sinergia.

Scopul se refera la numarul si specificul afacerilor firmei, la produsele si serviciile care definesc domeniul in care organizatia intra in corelatie cu mediul.

Alocarea resurselor se refera la nivelul resurselor si la modelul folosit de organizatie pentru distribuirea resurselor in vederea indeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili si provenienta resurselor.

Competentele distinctive se refera la pozitia pe care o firma o dezvolta fata de competitorii sai prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia defineste conditiile care exista atunci cand partile componente ale organizatiei interactioneaza, producand un efect mai mare decat cel obtinut prin actiunea separata a partilor.

Sase sunt componentele misiunii organizatiei: filosofia, imaginea externa, autodefinirea, campul de actiune, tehnologia, modalitatile de supravietuire in conditiile concurentei

O. Nicolescu detaliaza astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocatia, "credo-ul", carta), punctul de plecare in elaboarea strategiei, reprezinta un ansamblu de principii care ghideaza activitatea acesteia, expresia generala a ratiunii sale de a exista, enuntand directia de evolutie a organizatiei, in concordanta cu asteptarile firesti ale "stakeholderilor". Abordata ca produs al colaborarii/conlucrarii acestora, ea urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaza imaginea firmei, scopurile, intentiile, aspiratiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Misiunea se poate exprima fie printr-o singura fraza cu continut general, fie extins, cuprinzand referiri la activitatea firmei sau la piata deservita. Cel mai adesea, ea mentioneaza orientarea comerciala (principalii clienti, aria geografica, piata produselor), domeniul de activitate in care actioneaza (produse si/sau servicii, tehnologii, imagine publica), politica sociala (responsabilitatea fata de comunitatea locala). Ca atare, enunturile nu sunt menite sa exprime scopuri concrete, ci sa redea o orientare generala si o filosofie care sa calauzeasca firma.

Formularea corecta a misiunii organizatiei permite realizarea concomitenta a mai multor roluri ale acesteia:

asigurarea consensului in cadrul organizatiei, asupra scopurilor urmarite;

furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizarii intr-un anumit mod a resurselor;

dezvoltarea unei conceptii unitare pentru alocarea resurselor;

stabilirea unui climat de armonie in firma;

considerarea misiunii ca un reper pentru acei "stakeholders" care se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei si indepartarea celor care nu sunt capabili sa o faca;

formularea telurilor, a scopurilor generale ale organizatiei si facilitarea translatarii lor in obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienta, obiective care sa poata fi usor evaluate si controlate. Declararea misiunii se face in mod explicit, in scris.

B. Obiectivele strategiei reprezinta o exprimare in termeni cantitativi a unor stari viitoare dorite pentru organizatie. Acestea, impreuna cu sistemul de valori al managementului si cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale si de autoconstrangeri relativ durabile in timp, care precizeaza filosofia de baza a firmei si cadrul de referinta fundamental pentru alegerea obiectivelor si pentru actiunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natura economica sau neeconomica, pot fi multiple. Exista sapte domenii de performanta in care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

profitabilitatea, exprimata printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea actiunilor pe piata, rentabilitatea investitiei, marimea dividendelor.

cota de piata si precizarea segmentelor care prezinta interese pentru firma.

inovarea, exprimata prin numarul de produse noi introduse in fabricatie.

productivitatea, indicandu-se eficienta in utilizarea resurselor pentru obtinerea produselor.

resursele umane si financiare materiale si informationale indicandu-se modul de achizitionare si utilizare a acestora.

performantele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor si a unor programe pentru imbunatatirea potentialului profesional al acestora, dar si prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de executie si a unor programe pentru mentinerea unei atitudini favorabile a salariatilor fata de posturile lor si pentru imbunatatirea performantelor organizatiei.

responsabilitatea publica, indicandu-se rolul firmei in satisfacerea unor nevoi sociale si imbunatatirea imaginii publice a organizatiei.

Acestea devin obiective strategice numai daca sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate in timp (utilizand termenele initiale, intermediare si finale) si ierarhizate, adica ordonate dupa contributia la cresterea performantelor organizatiei si exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie sa opteze pentru cateva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmarind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzator si perfect coerente cu misiunea si cu valorile cheie ale organizatiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea si formularea obiectivelor pe termen mediu si scurt la diferite niveluri (pe functiuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urma, foarte numeroase, de natura esential economica, vizeaza obtinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite in mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea "negociate" la niveluri ierarhice succesive.

In afara de obiective, literatura de specialitate mai consemneaza si termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare generala a directiei de evolutie a unei organizatii, de regula de natura calitativa, arareori cantitativa, in concordanta cu misiunea organizatiei. Termenii de scop si obiectiv sunt utilizati cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obtinute pe termen lung si termenul de obiectiv rezultatelor obtinute pe termen scurt, cu realizare imediata. Alti autori ii atribuie invers sau ii utilizeaza ca interschimbabili. In mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de catre organizatie este mai putin importanta, atat timp cat aceasta stabileste o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu si scurt.

C. Optiunile strategice, numite si vectori de crestere a firmei, reprezinta acele directii de actiune pe care le poate aborda o firma in scopul realizarii obiectivelor strategice, cu implicatii asupra tuturor activitatilor firmei sau a unei parti relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate optiuni strategice mentionam: diversificarea productiei, specializarea in productie, patrunderea pe noi piate, asimilarea de noi produse. In cazul firmelor mari si foarte mari aflate in proprietatea statului sau in cea publica si care au functionat intr-o economie centralizata, mentionam ca acestea trebuie sa se adapteze la cerintele economiei de piata, iar o importanta deosebita trebuie sa se atribuie restructurarii si privatizarii.

D. Resursele reprezinta o alta componenta definitorie a strategiei. In formularea strategiei trebuie sa se tina cont de resursele de care dispune organizatia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse imprumutate). Resursele existente sau care se vor obtine trebuie defalcate in functie de specificul strategiei, astfel incat sa asigure "varietatea" necesara (resurse umane, informationale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile in derularea activitatii curente si a fondurilor de investitii necesare operationalizarii optiunilor strategice alese. Este importanta dimensionarea corecta a resurselor din punct de vedere economic si stabilirea provenientei lor - resurse proprii, atrase sau imprumutate - in conditiile in care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime si materiale, bancile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influenta majora asupra operationalizarii strategiei alese.

E. Termenele apar in strategie sub forme diverse (termene initiale, termene intermediare, termene finale). In majoritatea abordarilor, termenele apar ca o componenta distincta a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoasterea termenelor de declansare si de finalizare a optiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operationalizare sunt conditii de succes in implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecintele pe care cresterea competitivitatii le are pentru sustinerea maiestriei firmei in a determina si a sustine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se intelege "realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritatii concurentilor. Pentru a intelege natura avantajului competitiv este necesara o abordare multidisciplinara, deoarece toate functiunile firmei joaca un rol important in obtinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate in considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe piata; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numar, structura); puterea de cumparare.

M. Porter considera ca in orice firma exista surse potentiale pentru obtinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stapani mai bine decat rivalii sai fortele concurentei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice si orice salariat al organizatiei, indiferent cat de departe se situeaza de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la castigarea si pastrarea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv se bazeaza in prezent pe investitia in factori avansati de productie, dintre care ii retinem pe urmatorii:

abilitati deosebite ale resursei umane;

tehnologia propriu-zisa;

tehnologia informatiei;

sisteme avansate de management;

sisteme eficiente de transport si telecomunicatii.

Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristica o reprezinta obtinerea acesteia pe un interval de timp indelungat, si nu in urma valorificarii unei oportunitati favorabile intamplatoare de scurta durata. Reusita firmei se datoreaza unei mari tenacitati si unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar si al executantilor, privind solutionarea problemelor si formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv ramane componenta invizibila a strategiei, careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile.

Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaza strategiile la nivelul organizatiei dupa mai multe criterii.

In functie de evolutia propusa de catre managementul firmei se pot defini:

A . Strategii de dezvoltare care vizeaza maximizarea cifrei de afaceri, prin cresterea productiei si obtinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaza spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rata a profitului superioara mediei in domeniul respectiv de activitate si dispun de un puternic potential inovativ. Aceste firme nu se limiteaza la a adapta produsele si serviciile lor la cerintele pietei, ci incearca sa creeze cerere pentru produsele pe care le fabrica si sa anticipeze cerintele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin

cucerirea de noi piete; cresterea cotei de piata detinuta nu este dificila in conditiile unei piete in dezvoltare, care permite o crestere a nivelului absolut al vanzarilor. Pe o piata aflata la maturitate, dezvoltarea concurentilor cu o cota de piata scazuta este dezavantajata de structura avantajoasa a costurilor firmelor care sunt lider pe piata, iar pentru o piata in declin, patrunderea pe o piata depinde de numarul firmelor care parasesc piata;

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativa costisitoare, riscanta si potential neprofitabila, firmele au optat in ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare in realizarea noilor produse.

B . Strategii neutrale denumite si strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-si asuma un anumit grad de risc intr-un mediu stabil. Deoarece schimbarile din mediu sunt predictibile, firma urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative la nivel functional. In cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi

B1. Strategii de profit, care urmaresc obtinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investitiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau intretinerea utilajelor si echipamentelor.

B2. Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea pozitiilor obtinute in urma realizarii, de regula, a unor eforturi investitionale ridicate. Privite in corelatie cu natura pietei pe care actioneaza, acestea pot fi:

de consolidare pe o piata in crestere, in care firma isi propune sa-si mentina cota de piata detinuta, prin dezvoltarea activitatilor sale in paralel cu ritmul de dezvoltare al pietei;

de consolidare pe o piata aflata la maturitate; mentinerea cotei de piata devine dificila si costisitoare, firma isi apara pozitia prin adoptarea unor masuri de crestere a calitatii produselor si serviciilor, prin intensificarea activitatilor de marketing, prin imbunatatirea structurii costurilor, prin cresterea productivitatii sau prin realizarea de investitii. Toate aceste masuri se pot concretiza in cele din urma in bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;

de consolidare pe o piata in declin. In aceasta situatie firma decide reducerea temporara sau definitiva a capacitatilor de productie, fie opteaza pentru asa numita strategie de "culegere a roadelor" incercand sa obtina maximum de profit din pozitia sa, prin acordarea de licente in utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distributie, prin inchirierea echipamentelor etc.

B3. Strategii de redresare, care se caracterizeaza prin gasirea unor solutii de imbunatatire a performantelor economico-finaciare ale firmei in scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedenta. Masurile aplicate se refera la reducerea investitiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vanzarea unor active.

C . Strategii de restrangere care sunt asociate de obicei esecului in adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate in declin. Strategiile de restrangere pot avea doua variante

Strategii de lichidare partiala, care se aplica in cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente si constau in vanzarea acestora sau abandonarea lor.

Strategii de lichidare totala, care constau in vanzarea tuturor activelor firmei si reprezinta o ultima solutie, pentru cazul in care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. In functie de diversitatea activitatilor unei firme si de existenta unor legaturi intre aceste activitati, exista strategii de "portofoliu" care se pot clasifica in urmatoarele categorii

A . Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaza in producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singura piata. Aceste strategii au la baza, ca optiune strategica, specializarea. Integrarea orizontala apare ca o forma de concentrare si consta in acapararea de catre o firma a unor activitati concurente sau complementare obiectului sau de activitate, prin achizitii sau fuziuni, in scopul cresterii pozitiei sale competitive.

B . Strategii de diversificare, acestea se refera, in principal, la doua tipuri de diversificare

Diversificarea concentrica sau pe domenii de activitate inrudite.

Diversificarea conglomerata sau in domenii de activitate neinrudite.

B1. Diversificarea concentrica consta in adaugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare in ceea ce priveste produsele, tehnologiile, canalele de distributie. O varianta a diversificarii concentrice o reprezinta integrarea verticala care permite preluarea de catre firma a unei verigi dintr-un lant de productie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/si in aval (asigurarea output-urilor procesului).

B 2. Diversificarea conglomerata presupune dezvoltarea de catre o firma a unor afaceri/produse care nu au legatura in mod direct cu obiectul de activitate initial. Legatura intre afaceri este de natura financiara, la care se adauga managementul comun la nivelul organizatiei.

Desi aplicarea acestor strategii implica dificultati in alocarea resurselor interne ale firmei, ele raman totusi avantajoase prin minimizarea riscului investitiei intr-o singura afacere.

3. In functie de provenienta resurselor si a competentelor in producerea de noi produse, exista strategii ale modalitatilor de crestere, care se clasifica astfel

A . Strategii de crestere interna - constau in cresterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizata preponderent in Japonia, datorita dificultatilor de penetrare pe piata japoneza a firmelor straine. Caracteristica firmelor mici si serviciilor publice aflate in stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceasta strategie prezinta riscul unei perioade de timp indelungate pentru realizarea obiectivelor si, in consecinta, necorelarea cu cerintele pietei.

B . Strategii de achizitie - reprezinta cumpararea unei firme de catre o alta, caracterizandu-se prin disparitia firmei cumparate ca entitate juridica independenta, aceasta devenind doar o simpla divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achizitiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piete.

C Strategii de fuziune - reprezinta o intelegere intre doua sau mai multe firme care se finalizeaza prin unirea lor intr-o singura organizatie. Imbracand cel mai adesea o forma prietenoasa, fuziunile prezinta avantaje legate de marirea segmentului de piata detinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obtinerea unor economii de scara. Dificultatile create de achizitii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizatiilor - parte la acest proces.

4. Dupa sfera de cuprindere, exista :

A . Strategii globale, care:

se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor firmei;

se caracterizeaza prin complexitatea ridicata si implicare de resurse apreciabile;

se concretizeaza in planuri sau programe vizand firma in ansamblul sau.

B . Strategii partiale, care:

se refera la unele activitati ale firmei;

se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;

se concretizeaza, de obicei, in programe sau planuri pe domenii;

se aproba fie la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (managerul general).

5. Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc

A . Strategii integrate acestea:

se elaboreaza de catre managerii intreprinderii impreuna cu reprezentantii suprasistemelor din care aceasta face parte;

situeaza in primul plan corelarea activitatilor intreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte;

sunt specifice intreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;

se folosesc si la nivel de regii autonome si filiale autonome ale marilor societati internationale sau nationale.

B . Strategii independente care:

se elaboreaza independent, de catre managementul superior al firmei;

pe primul plan situeaza maximizarea profiturilor unitatii sau supravietuirea acesteia - este specifica firmelor private.

Dupa dinamica principalelor obiective incorporate exista:

A . Strategii de redresare, care:

stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cativa ani in urma, superioare obiectivelor din perioada precedenta;

se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat.

B . Strategii de consolidare care:

stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta;

se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatilor intreprinderii.

C. Strategii de dezvoltare care:

stabilesc obiective cantitative si calitative sensibil superioare celor din perioada precedenta;

se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial.

7. Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor, deosebim

A . Strategii de privatizare care:

au in vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati private;

se bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

B . Strategii de restructurare, care:

se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii partiale sau integrale a activitatilor firmei in vederea asigurarii premiselor supravietuirii si rentabilitatii sale;

implica schimbari de esenta in activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati.

C . Strategii manageriale care:

constau in remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei;

implica o reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa manageriala competenta si ferma in actiuni.

D . Strategii joint-venture, care:

au in vedere asocierea unui partener strain permanent, care devine coproprietar;

vizeaza obtinerea de avantaj competitiv, prin absorbtie de resurse suplimentare, executie de noi produse si servicii, acces la noi piete.

E . Strategii inovationale care:

se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic, sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare ;

se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si de productie.

F . Stratgii ofensive care:

situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale;

se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar.

G . Strategii de specializare care:

se axeaza pe restrangerea gamei de produse fabricate;

se bazeaza pe existenta unor produse deosebit de competitive si pe un puternic sector de conceptie tehnica.

H . Strategii de diversificare care:

se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate;

se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil.

I . Strategii organizatorice care:

se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil;

se axeaza asupra perfectionarii organizarii intreprinderii, considerata ca parghia principala a cresterii competitivitatii;

se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de conducerea firmei.

J . Strategii informationale care:

se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational al firmei in conditiile apelarii masive la tehnica moderna de calcul;

se bazeaza pe investirea de sume apreciabile in sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

8. Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor incorporate, se deosebesc

A . Strategii economice care:

se bazeaza predominant pe studierea si luarea in considerare a cerintelor pietei, iar obiectivele si principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natura economica si stabilite pe baza de criterii economice.

B . Strategii administrativ-economice in care

un rol major in stabilirea lor il au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea.

cerintele pietei nu au un rol determinant in stabilirea continutului acestora;

o parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate nu sunt de natura economica;

Acestea sunt utilizate numai in firmele de stat, de regula, cele din tarile cu economie planificata centralizat.

Determinantii contextuali (exogeni) ai strategiei

In procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntati cu problema stabilirii corelatiei intre caracteristicile organizatiei si mediul in care aceasta evolueaza, intelegerea acestei corelatii constituind un factor care conditioneaza viabilitatea organizatiei. Informatiile asupra caracteristicilor si mutatiilor mediului ambiant, diversitatii de manifestare a factorilor de mediu, intensitatii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltarii organizatiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizatiei la cerintele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natura economica, manageriala, tehnica, politica, juridica, demografica, culturala, stiintifica, psihosociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor

Factorii de mediu au fost structurati la doua niveluri

primul nivel de structurare, numit micromediu, reda impactul imediat si direct pe care anumiti factori il au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii fortei de munca, clientii, concurentii si organisamele publice);

cel de-al doilea nivel, numit macromediu si care cuprinde factorii mentionati in tabel, influenteaza firma pe termen lung si intr-o maniera indirecta.

Tabelul 1.2 prezinta exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Determinantii endogeni ai strategiei

In afara determinantilor contextuali, un rol important in fundamentarea si implementarea strategiei unei firme il au acei factori de influenta care se manifesta in interiorul firmei si care se numesc determinanti endogeni. Ii prezentam in continuare:

1. Proprietarul firmei, poate sa fie o persoana sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de actionari sau asociati. In cazul in care proprietarul este unic, el stabileste principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptata de firma, cunoscand foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice si politice implicate.

In cazul in care exista mai multi actionari si acestia detin majoritatea actiunilor, ei pot sa-si impuna punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor si a partii din profit alocate dezvoltarii, numirii Consiliului de Administratie si a managerilor de nivel superior. Cand actionarii sunt minoritari, dar detin minoritatea de blocaj, pot sa impiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicita obiective performante, mai ales in termeni de profit, restrictioneaza cheltuielile curente si cele pentru investitii. Influenta sa asupra strategiei si politicilor firmei este directa, puternica si nemijlocita si depinde de puterea sa economica, de procentul detinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregatire economica si manageriala, de intensitatea spiritului de intreprinzator, de importanta firmei in ansamblul preocuparilor sale, de varsta sa.

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipa) are o contributie hotaratoare asupra strategiei unei firme prin gradul sau de pregatire profesionala si in domeniul managementului, prin aptitudinile, trasaturile de caracter si de personalitatea pe care le are. Rolul sau in fundamentarea si elaborarea strategiei este cu atat mai mare, cu cat numarul actionarilor este mai mare si puterea este mai dispersata in cadrul firmei.

3. Dimensiunea firmei, exprimata cel mai frecvent prin numarul de salariati, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cat dimensiunea firmei creste, cu atat este mai dificil sa se adopte rapid decizii si sa se raspunda prompt schimbarilor care au loc in mediul ambiant, fapt de care trebuie sa se tina seama in proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de "inertie organizationala" ci si de volumul si structura resurselor care sunt disponibile in firma respectiva sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar si varsta organizatiei reprezinta un factor important, deoarece organizatiile tinere sunt mult mai creative decat organizatiile vechi si, desi poate sunt insuficient sistematizate in actiuni, cauta mai intens si suporta mult mai bine schimbarea.

4. Complexitatea firmei data de multitudinea activitatilor existente si de interdependentele dintre ele, precum si de dispersia teritoriala este o variabila care influenteaza strategia atat in faza elaborarii, cat si in faza implementarii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea optiunilor strategice care se pot stabili si operationalizarea lor.

5. Inzestrarea tehnica si tehnologica se refera la masinile, utilajele, echipamentele, instalatiile, tehnologiile de care dispune o firma si care au un impact substantial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baza tehnico-materiala neuzata fizic si/sau moral pot opta pentru strategii inovationale sau de dezvoltare.

6. Potentialul uman. Personalul reprezinta resursa vitala pentru orice organizatie. Dezvoltarea si aplicarea unei strategii implica anumite schimbari, iar salariatii pot opune o rezistenta atat de mare schimbarii. Incat implementarea strategiei alese devine uneori imposibila. In analiza resurselor umane, punctul de plecare il constituie evaluarea personalului ca numar, pregatire, aptitudini, natura a relatiilor interumane, incadrarea in structura organizatorica existenta. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbarile care intervin intr-o organizatie poate constitui sursa unui avantaj competitiv intr-un mediu dinamic.

7. Potentialul informational al firmei. Resursele informationale au devenit din ce in ce mai importante si mai costisitoare in volumul total de resurse de care dispune o firma. De capacitatea firmelor de a-si constitui si gestiona fondul de informatii si de a-si dezvolta infrastructura necesara depinde obtinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerintele mediului ambiant depinde de volumul si structura informatiilor endogene si exogene firmei. Managementul firmei trebuie sa dispuna permanent de

informatii pertinente, sintetice, relevante, in timp real, referitoare la piata, comportamentul clientilor, tendintele conjuncturale, reglementarile guvernamentale, concurenta pentru fundamentarea, adoptarea si implementarea unor strategii performante.

8. Situatia economica a firmei, este un determinant decisiv in alegerea strategiei firmei. Potentialul economico-financiar ridicat, reflectat de marimea profitului obtinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditati, reprezinta baza unor strategii care sa amplifice in continuare performantele firmei: strategii ofensive, de patrundere pe noi piete, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scazut vor opta pentru strategii care sa permita rentabilizarea activitatii lor sau, uneori, numai supravietuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare partiala.

9. Cultura organizatiei. Fiecare organizatie are o cultura, un set de credinte, valori, principii, conceptii de baza, care, combinate in proportii diferite, ii confera un caracter de unicitate. Succesul aplicarii unei strategii depinde de tipul de cultura existent in organizatia respectiva. Astfel, culturile puternice, precum si culturile evolutive, axate pe conceptii democratice precum respectul fata de om, incurajarea initiativei si a creativitatii la toate nivelurile, favorizeaza identificare de catre organizatie a schimbarilor intervenite in mediu si o ajuta sa aplice acele optiuni care sa conduca la obtinerea unei reusite pe termen lung. In schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de "stakeholderilor"(detinatorii de interese), lipsa de incredere in individ, comportamente rigide si arogante, pot constitui adevarate obstacole in implementarea strategiei alese. Tipul si calitatea strategiei adoptate, optiunile strategice stabilite depind in mod decisiv de aspectele cantitative si calitative pe care le implica aceste variabile strategice si de modul in care acestea interconditioneaza.