SISTEMUL DE CONDUCERE

Daca intr-un sistem simplu sau complex se ataseaza si componenta de conducere, care se reprezinta ca un regulator, se obtine un sistem cibernetic. Reprezentarea grafica a unui sistem cibernetic este:

Fig. 1.1. - Sistem cibernetic

Elementele de iesire trec prin regulator si intra ca elemente de variatie ± Δx in intrarea in sistem. Relatiile de baza intr-un sistem cibernetic sunt: Y = TS (X ± Δx)

Pe de alta parte observam ca ±Δx este elementul de iesire din regulator. Fiind element de iesire vom avea: ±Δx = TR * Y

Inlocuind in relatia de mai sus obtinem:

Y = TS (X ± TR * Y) = TS * X ± TS * TR * Y

Trecand Y in partea stanga si dand factor comun obtinem:

Y ± TS * TR * Y = TS * X è Y = [TS / (1 ± TS * TR)] * X

Daca n-ar exista regulator 1 ± TS * TR = 0 atunci ar ramane Y = TS * X

In orice intreprindere exista un sistem conducator si unul condus in care se realizeaza efectiv toate procesele si activitatile.

Fig. 1.2. - Dualitatea sistemica a intreprinderii

Componentele calitative si cantitative in sistemul de conducere

In principiu exista doua parti principale in sistemul de conducere:

1. Structura de conducere care se refera la doua componente: structura organizatorica si sistemul informational. Cele doua elemente formeaza partea cantitativa in sistemul de conducere.

2. Procesul de conducere are mai multe componente: structura informationala; metoda de conducere; stimuli de conducere; modul de luare si urmare a deciziilor. Acestea in esenta sunt elemente de baza care formeaza latura calitativa a acestuia.

Daca avem o intreprindere putem vorbi de: conducere generala care actioneaza spre inainte si spre inapoi si de conducere operativa care actioneaza asupra unor domenii. Fiecare domeniu are un conducator. In aceasta conducere vom avea functiunile intreprinderii:

• functiunea de cercetare - dezvoltare;
• functiunea de productie;
• functiunea comerciala;
• functiunea financiar - contabila;
• functiunea de personal.

Conducerea unei firme sau a unui domeniu de activitate presupune realizarea unor sarcini sau functii de conducere.

Sarcinile conducerii sunt valabile pentru orice tip de conducere si pot fi centralizate astfel:

Cunoasterea faptelor (previziunile evolutiei mediului extern intreprinderii, diagnostic pentru problemele interne);

Alegerea scopurilor (stabilirea politicii intreprinderii, obiectivele intreprinderii);

Organizarea mijloacelor (elaborarea de programe de activitate, stabilirea bugetelor pe domenii de activitate);

Stabilirea structurilor si a responsabilitatilor privind executia ca elemente interne in acest cadru se refera la: comunicarea obiectivelor si a programelor, delegarea de responsabilitati, coordonarea echipajelor si a grupelor de lucru;

Probleme de personal (alegerea, perfectionarea si motivatia personalului);

Control (masuri privind modul in care s-au executat sarcinile individuale si colective).

Functiile conducerii

O functie de conducere se refera la o anumita faza din domeniul de activitate al unui conducator. Functiile de conducere se realizeaza de orice conducator indiferent de pozitia pe care o ocupa in structura. Aceste functii se refera la:

a) Functia de previziune a carui rol este sa: identifice tendintele existente, estimeze procese si fenomene ce vor avea loc, stabileasca obiective ce se vor realiza in viitor.

In cadrul functiei de previziune se elaboreaza prognoze, la cercetare-dezvoltare avem prognoza evolutia tehnologiilor: se elaboreaza planul de activitate pe diverse perioade si programele pe termen scurt.

b) Functia de organizare prin care se structureaza activitatea, se fac delimitari intre diverse procese, se cauta gruparea unor procese pe sisteme unitare.

In activitatea de organizare din orice domeniu se cauta sa se respecte urmatoarele principii:

asigurarea proportionalitatii - numarul de persoane dintr-un compartiment trebuie sa fie proportional cu volumul de munca prevazut pentru lucrari 858h76i le de efectuat in acel cadru organizatoric.

principiul simultaneitatii - presupune ca anumite activitati sa se realizeze in paralel (eventual cu un anumit decalaj intre ele astfel incat sa se reduca durata de realizare a unei sarcini dintr-un compartiment). In cercetare-dezvoltare se urmareste foarte mult respectarea acestui principiu.

principiul ritmicitatii care presupune ca la intervale de egale sa se obtina rezultate egale sau superioare.

principiul continuitatii care presupune realizarea activitatii intr-un ritm normal de lucru dar fara "timp mort".

principiul flexibilitatii este aplicabil la mijloacele de munca valabil si pentru cercetare-dezvoltare. Acest principiu urmareste adaptarea rapida de la o sarcina la alta.

c) Functia de coordonare presupune fie existenta unor reglementari formale care nu pot cuprinde toate activitatile, fie participarea directa a conducatorului in activitatea de coordonare - dirijare.

Coordonarea poate fi bilaterala (sef - subordonat) si multilaterala (un sef si mai multi subordonati). Se apreciaza ca conducerea de tip participativ este o forma de coordonare care in multe tari detine o pondere principala.

d) Functia de antrenare se refera la ansamblul de procese de munca prin care se influenteaza realizarea sarcinilor prevazute.

Se cere in acest cadru sa se aiba in vedere factorii motivatiilor. In legatura cu aceasta se recomanda urmatoarele: procesul motivarii sa fie complex, sa fie diferentiata pe colective si pe individ si procesul de motivare sa fie gradat, respectiv sa satisfaca progresiv necesitatile personalului, dar in acelasi timp sa se aiba in vedere corelatia dintre motivarea adoptata si aportul colectiv sau individual adus.

e) Functia de control si evaluari care se refera la stabilitatea normelor, criteriilor de masurare a rezultatelor in raport cu obiectivele stabilite.

Metode de conducere

In decursul timpului in conducerea intreprinderilor au fost utilizate numeroase metode, care s-au diversificat si au evoluat odata cu dezvoltarea stiintei si tehnicii si cu cresterea complexitatii activitatii economice (I. Danaiata, N. Bibu, M. Prediscan, 2002).

Daca la inceput managementul a avut mai mult un caracter de "arta", bazandu-se pe talentul, intuitia, practica si inspiratia personala a conducatorului, astazi datorita cuceririlor revolutiei stiintifico-tehnice, activitatea de conducere are un pronuntat caracter stiintific. Caracterul stiintific al managementului este imprimat de metodele noi puse la dispozitia managerilor, in care isi gasesc aplicarea si se interfereaza cunostintele dintr-o serie de ramuri ale stiintei ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia etc.

Definirea notiunii de metoda a conducerii se impune datorita faptului ca in literatura de specialitate se incadreaza uneori in notiunea de metoda de management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria deciziei, teoria informatiei, cibernetica, ergonomia s.a., iar in alte cazuri se pune semnul egalitatii intre metode de management si unele principii de management, ca delegarea de autoritate (conducerea prin delegare), pornindu-se de la asigurarea legaturilor necesare in cadrul structurii organizatorice se ajunge la "managementul prin comunicare".

Dupa opinia noastra, notiunile amintite, care au o stransa legatura intre ele, trebuie intelese in modul descris in continuare.

Principiul de management reprezinta elementul fundamental, ideea de baza care exprima sintetic un ansamblu de coordonate si criterii pe care se bazeaza activitatea de conducere si care-i imprima acesteia caracterul stiintific.

Un principiu de management poate influenta intr-o masura determinanta o metoda de conducere, dar el nu este singurul principiu pe care il are in vedere aceasta, dupa cum acelasi principiu este luat in considerare, in masura mai mare sau mai mica, de mai multe metode de conducere.

Principiul conducerii in echipa de exemplu, este luat in considerare in marea majoritate a metodelor de management, managementul pe baza de plan, managementul prin obiective, managementul prin exceptie s.a., dar acestea tin seama si de multe alte principii de conducere.

Conceptul de management este ideea generala ce reflecta just realitatea si caracterizeaza o anumita metoda de management.

Obiectivele cheie, motivatia, antrenarea, exceptia s.a. sunt concepte care asigura metodelor de management un caracter stiintific si o eficienta sporita, putand in unele cazuri sa aiba un rol determinant in cadrul metodei, conducand la diferentierea acesteia fata de altele prin caracterul specific ce il imprima, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin exceptie etc.

Cu toate acestea intre conceptele respective si metodele de management cu denumire corespunzatoare nu se poate pune semnul egalitatii. Atat metoda de management prin obiective, cat si cea de management prin exceptie iau in considerare si alte concepte de management si mai ales o serie de principii de management care nu sunt specifice conceptului respectiv, avand un caracter mult mai larg, unele regasindu-se in orice metoda generala de management.

Tehnica de management trebuie inteleasa ca fiind ansamblul de procedee si instrumente folosite de conducerea unitatii economice, in conditiile aplicarii unei metode, pentru asigura realizarea actiunii propuse in mod cat mai eficient.

Cercetarea operationala, prelucrarea automata a datelor, modelarea, simularea s.a. sunt tehnici pe care managementul le-a preluat din alte domenii de cercetare pentru a simplifica procesul de conducere, asigurarea cresterii productivitatii muncii, o precizie sporita si o eficienta ridicata a activitatii de management.

Metoda in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugereaza deci calea urmata, sau drumul parcurs, pentru obtinerea unui rezultat, atingerea unui scop ori obiectiv.

In activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care se realizeaza in conditii optime functiile (atributele) managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea rationala a resurselor umane, materiale si financiare de care dispune unitatea economica.

Metoda de management se concretizeaza in procedee, tehnici si instrumente de lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, dupa cum nu se confunda cu ramura de stiinta ce furnizeaza o anumita tehnica, un anumit procedeu sau instrument folosite in cadrul metodei de management.

Asa cum s-a mai aratat, in activitatea de management a unitatilor economice sa folosesc un numar foarte mare de metode si exista tendinte ca numarul acestora sa creasca in continuare.

Pentru utilizarea eficienta a diferitelor metode de management se impune o grupare, o clasificare a lor, dupa criterii care sa permita identificarea caracterului lor si posibilitatile de utilizare intr-un domeniu sau altul de activitate.

Criteriile principale dupa care se justifica o clasificare a metodelor de conducere sunt (dupa parerea noastra) urmatoarele: 1) sfera de aplicabilitate; 2) domeniul de aplicare; 3) obiectivul urmarit; 4) disciplina a carei teorie o utilizeaza in principal.

Consideram ca ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor dupa elemente cunoscute cum sunt functiunile intreprinderii, functiile managementului, obiectivele de urmarit (cresterea volumului productiei, cresterea productivitatii muncii, ridicarea nivelului calitatii produselor, reducerea costurilor de productie, sporirea volumului de beneficii), si de aceea vom exemplifica doar clasificarea dupa criteriul sferei de aplicabilitate.

Dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in: a) generale si b) specifice.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atat la nivelul intregii intreprinderi, cat si la cel al compartimentelor, in toate domeniile de activitate din unitatea economica si la toate nivelurile ierarhice.

Exemple: managementul previzional, managementul pe baza de obiective, managementul prin exceptie, managementul prin bugete etc.

Metodele specifice de management au o sfera de aplicabilitate mai restransa, se aplica eficient intr-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi - in previziune, zero defecte - in probleme de calitate, rotatia in posturi - in probleme de personal, clinica costurilor - in analiza costurilor de productie etc.). Acestea sunt eficiente doar in unele domenii de activitate, iar in multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitandu-se de regula la nivelul managementului compartimentelor de munca.

Metodele de conducere si stilul practicat de conducator depind de adoptarea unor conceptii privind unitatea economica, domeniul de activitate si scopurile adoptate. Dintre metodele de conducere cele mai importante sunt:

a) pe baza de obiective;

b) conducere participativa - se bazeaza pe o cooperare si conlucrare intre organele de conducere si subordonati asigurandu-se un flux de informatii cu optiuni si consens in directia ascendenta si descendenta;

c) pe baza de produs;

d) pe baza de proiect;

Stiluri de conducere

Stilul de conducere se refera la un comportament al conducatorului in raport cu subordonatii in ceea ce priveste stabilirea unor obiective, sarcini, in legatura cu luarea unor decizii. Stilul de conducere se poate analiza in raport cu doua puncte extreme:

- stil de conducere bazat pe autoritatea deplina a conducatorului;

- libertatea de actiune a subordonatilor in anumite limite fixate de conducere.

Situatia grafica se prezinta astfel:

Fig. 1.3. - Factorii in functie de care se clasifica stilurile de conducere

- prima treapta - autoritatea totala a conducatorului;

- ultima treapta - libertatea exagerata a subordonatilor.

In domeniul C-D conducerea domeniului trebuie sa actioneze in realizarea sarcinilor specifice ajutand sa supravietuiasca si sa se dezvolte. In acest cadru conducerea C-D trebuie sa gaseasca cadrul de colaborare intre domeniul respectiv si celelalte domenii de activitate din cadrul firmei.

Exista tendinta in domeniul C-D sa se puna accentul, in primul rand pe perfectionare, pe aspectul tehnic al problemelor, neglijand cerintele de cost si uneori pe cele ale utilizatorului. De aceea se impune o cooperare cat mai buna, o conlucrare chiar intre compartimentele de C-D cele de aprovizionare - desfacere si cu cele de marketing pentru a stabili solutii tehnico - economice rationale. Intre conducatorii domeniului de activitate trebuie sa existe un permanent control, schimb de informatii si pareri pentru a se ajunge la solutii corespunzatoare. In cadrul compartimentului de C-D sunt angajati cercetatori specializati si ingineri. Ei vad in propria lor disciplina esenta performantele si numai dupa aceea au in vedere si alte cerinte ale firmei.

Pe termen lung o astfel de atitudine poate avea sanse de succes, in acelasi timp conducerea si personalul din acest domeniu trebuie sa urmareasca aplicarea cunostintelor sub forma practica si eficienta. Un bun conducator trebuie sa gaseasca un echilibru intre tehnic si economic ; sa urmareasca perspectiva pregatirii si perfectionarii, acumularea unor noi cunostinte ; sa selecteze specialisti tehnologi care au potential de a sesiza si de a adapta rapid transferul de noi tehnologii ; sa existe preocuparea pentru imbunatatirea cunostintelor economice, a problemelor comerciale fara a transforma proiectantii si cercetatorii in comercianti.

Un conducator din C-D trebuie sa aiba anumite caracteristici diferite fata de conducatorii altor compartimente. Trebuie sa urmareasca eficienta si sa dea dovada de respect profesional fata de subalternii sai. Trebuie sa aiba capacitatea de conlucrare cu colaboratorii sai.

Activitatea de a conduce, in sens general, este una care a insotit omul pe parcursul intregii sale istorii. Eficienta impunea organizare, organizarea cerea conducere (Soim Horatiu, 2003).

In sens restrans, sens folosit in lucrarea de fata, activitatea de conducere se refera la conducere a organizatiilor, firmelor.

Modul in care conducatorii unei firme reusesc sa fie eficienti reprezinta un element critic pentru succes. Stilul de conducere este la randul sau un element cheie al eficientei actului de conducere. Este stilul de conducere eficient unul universal valabil? Care sunt caracteristicile unui conducator de succes? Care este influenta pe care contextul si cultura o au in obtinerea eficientei in actul de conducere? Care sunt stilurile de conducere si in ce conditii sunt ele eficiente?

Activitatea de conducere

Cercetari privind stilul de conducere exista de cand managementul a devenit ostiinta.

Stilul de conducere este important pentru ca el poate motiva sau demotiva angajatii, poate mari sau reduce eficienta organizatiei ca intreg fara implicarea altor resurse.

Dar pentru a intelege mai bine ce este stilul de conducere vom defini intai activitatea de conducere.

Exista doua genuri de activitati la care ne referim cand vorbim despre activitatea de conducere.

Prima se refera la activitatea pe care o desfasoara conducatorii numiti in functii de conducere si pe care ii vom numi manageri . A doua este activitatea prin care anumite persoane exercita o anumita influenta asupra celorlalti si pe care ii vom numi lideri.

La o prima vedere se pare ca a fi manager sau lider inseamna cam acelasi lucru. Exista desigur o multime de puncte comune. Exista insa si deosebiri de nuanta.

Un manager este o persoana care conduce, care este preocupata de atingerea unor scopuri actuale si concrete. Liderul este o persoana care exercita o influenta asupra altor oameni. Aceasta influenta implica acceptul acelora care sunt influentati, si nu tine de o autoritate impusa de un anumit statut formal al liderului, ci de o stare de fapt la care se ajunge printr-un proces de impunere treptata a autoritatii unei persoane in grup.

Vom prezenta in paralel functiile managerului si ale liderului pentru a observa ce au ele in comun si ce le deosebeste.

Functiile managerului :

1. Stabileste scopurile generale si politica de urmat;

2. Face previziuni si planifica pentru viitor;

3. Organizeaza munca, aloca sarcini si responsabilitati;

4. Da instructuni si ordine;

5. Verifica, controleaza performanta in raport cu planul;

6. Coordoneaza munca altora;

Functiile liderului :

1. Catalizeaza oamenii si grupurile sa-si atinga obiectivele;

2. Stabileste si comunica obiective;

3. Monitorizeaza performanta si ofera feedback;

4. Stabileste valorile de baza;

5. Clarifica si rezolva probleme pentru altii;

6. Organizeaza resurse;

7. Administreaza rasplatile si pedepsele;

8. Ofera informatie, sfaturi si expertiza;

9. Ofera sprijin social si emotional;

10. Reprezinta grupul in fata altora;

11. Arbitru al disputelor;

12. Este o figura paterna;

Se observa ca unele functii ale managerului sunt asemanatoare cu cele ale liderului, dar nu exista o suprapunere completa a lor. Mai mult nu trebuie sa fii manager pentru a indeplini functiile liderului. Nu intotdeauna aceste functii sunt indeplinite de managerul oficial numit. Managerul nu devine automat lider doar prin numirea in fruntea unui departament.

Totusi in cele ce urmeaza ne vom referi la functia de conducere pe care o exercita managerii oficial numiti si care acopera atat functiile managerului cat si pe cele ale liderului.

Stilul de conducere se refera la modul in care functia de conducere este exercitata, care poate imbunatati performanta firmei prin catalizarea resurselor, energiilor, intereselor spre atingerea obiectivelor firmei. Inainte de a oferi o clasificare a stilurilor de conducere vom prezenta tipurile de comportament ale conducatorilor.

Tipuri de comportament

Studii facute de catre Edwin Fleishman au aratat ca exista doua tipuri de comportament al conducatorilor:

1.Comportament orientat spre relatii

Liderul este interesat si isi asculta subordonatii, permite participarea acestora la luarea deciziilor, este prietenos, isi ajuta subordonatii inclusiv in problemele lor personale, comportamentul conducatorului indica incredere, respect, caldura. Acest comportament intareste sentimentul de incredere in sine al subordonatilor, incurajeaza comunicarea si imbunatatirea relatiilor de munca dintr-un grup.

Subordonatii si-au catalogat conducatorul ca fiind orientat spre sarcini daca poate fi caracterizat prin urmatoarele :

- Insista pe importanta moralei in relatiile celor ce-i sunt subordonati;

- isi ajuta subordonatii in actiunile lor;

- face favoruri personale pentru subordonati;

- isi exprima aprecierea cand un subordonat face o treaba buna;

- urmareste daca un subordonat este rasplatit pentru o treaba bine facuta;

- este usor de inteles;

- isi ajuta subordonatii in rezolvarea problemelor lor personale;

- isi trateaza subordonatii ca pe niste egali;

- este dispus sa faca schimbari;

- ii face pe subordonati sa se simta confortabil in discutiile cu dansul;

- refuza sa cedeze atunci cand oamenii nu sunt de acord cu el;

- critica subordonatii in fata altora;

- insista ca totul sa fie facuta in modul indicat de el;

- respinge sugestiile de schimbare;

- refuza sa explice actiunile sale;

- schimba indatoririle subordonatilor sai fara sa vorbeasca intai cu ei.

2. Comportament orientat spre sarcini

Conducatorul planifica activitatile, decide modul in care lucrurile trebuie facute, desemneaza sarcini subordonatilor, subliniaza termenele limita si realizarile obtinute, isi expune clar punctul de vedere si asteptarile, si vrea ca subordonatii sa urmeze indeaproape instructiunile. Comportamentul acesta poate stimula entuziasmul in atingerea obiectivelor si poate ajuta subordonatii in indeplinirea sarcinilor.

Subordonatii si-au catalogat conducatorul ca fiind orientat spre sarcini daca poate fi caracterizat prin urmatoarele :

- Conduce cu o mana de fier;

- Critica munca cu rezultate slabe;

- Vorbeste despre cat de mult trebuie facut;

- Atribuie subordonatilor sai sarcini de indeplinit;

- Cere sacrificii pentru binele intregului departament;

- Insista ca subordonatii sai sa urmeze procedura standard de a face lucrurile in toate detaliile;

- Vrea sa vada daca subordonatii sai lucreaza pana la limitele lor;

- Subliniaza importanta faptului de a fi inaintea celorlalte departamente;

- Decide in detaliu ce trebuie si cum trebuie facut;

- Subliniaza importanta respectarii termenelor si a cantitatii de munca depuse si nefiind orientat spre sarcini daca poate fi caracterizat prin urmatoarele:

- Ii lasa pe altii sa faca treaba in modul in care ei cred de cuviinta

- Asteapta ca subordonatii sa sugereze noi idei

Aceste tipuri de comportament sunt reflectarea celor doua stiluri de conducere numite democratic si autoritar la care vom reveni pe parcursul lucrarii.

Stiluri de conducere in organizatii :

Concluzia la care s-a ajuns in urma studiilor privind eficienta conducerii in organizatii este ca puterea legitima pe care un manager o primeste la investirea sa si care apartine functiei nu este suficienta. Exista mai multe surse ale puterii care vor fi amintite mai jos, si care pot sa nu apartina managerului ci subordonatilor, iar acestia o pot folosi impotriva intereselor organizatiei. De aceea managerul trebuie sa fie destul de abil de a folosi puterea existenta in organizatie indiferent ca ii apartine lui sau subordonatilor intr-un mod util pentru organizatie. Stilul de conducere cel mai eficient pare sa fie cel in care managerul imparte puterea cu subordonatii sai. Acest stil poate mari atit satisfactia cat si eficienta celor condusi.

Rensis Likert a identificat patru stiluri de conducere in organizatii :

Stil autocratic

Conducatorul - nu are incredere in subordonati; impune decizii subordonatilor, nu delega sarcini si autoritate; motiveaza prin amenintare; comunicarea si munca in echipa cu subordonatii sunt reduse la minimum

Stil autoritar binevoitor

Conducatorul - are o incredere superficiala, in subordonati, doar pentru aparente; impune deciziile sale subordonatiilor; motiveaza prin rasplata; uneori implica subordonatii in rezolvarea problemelor, e paternalist;

Stil participativ

Conducatorul - are incredere partiala, incompleta in subordonati; asculta parerea subordonatilor dar controleaza luarea deciziilor; motiveaza prin rasplata si prin implicarea subordonatilor; foloseste ideile si opiniile subordonatilor in mod constructive;

Stil democratic

Conducatorul - are incredere completa in subordonati; permite subordonatilor sa ia decizii pentru ei; motiveaza prin rasplata pentru atingerea scopurilor, care au fost stabilite prin participare; impartaseste idei si opinii;

Dupa cum se vede aceasta abordare a stilului de conducere nu tine seama de atitudinea subordonatilor. Cercetarile au aratat ca alegerea stilului de conducere optim trebuie sa tina seama de atitudinea acestora.

O alta teorie privind stilul de conducere si care tine seama de context este cea numita "stil de conducere situational". Aceasta este o metoda de a determina cel mai eficient stil de a influenta subordonatii si care ia in considerare masura in care conducatorul indruma activitatea si sprijina subordonatii si disponibilitatea acestora de a indeplini o anumita sarcina.

Exista doua dimensiuni ale comportamentului conducatorului :

comportamentul relational - se refera la modul in care conducatorul sprijina si incurajeaza subordonatii. Acesta poate varia de la o comunicare limitata cu subordonatii pana la o deschidere si comunicare complete.

comportamentul legat de sarcini - se refera la gradul de independenta de care se bucura subordonatii in luarea deciziilor. Acesta poate varia de la delegerea totala pana la instructiuni stricte, detaliate privitoare la sarcina de indeplinit.

Acest model stabileste 4 stiluri de conducere notate S1 - S4 :

S1 - Comportamentul conducatorului este orientat spre sarcini (el le spune subordonatilor ce sa faca, cum sa faca, cand sa faca), dar nu si spre relatii (relatiile sunt reci, protocolare, distante). Acesta ofera instructiuni clare, detaliate si urmareste indeaproape realizarea sarcinilor.

S2 - Comportamentul conducatorului este puternic orientat atat spre sarcini cat si spre relatii (conduce, indruma, sprijina). El explica deciziile, accepta discutii despre acestea dar isi impune totusi punctul de vedere.

S3 - Comportamentul conducatorului este orientat spre relatii (asculta, intelege, se preocupa de problemele subordonatilor) dar nu si spre sarcini( realizarea sarcinilor este lasata pe seama subordonatilor). Conducatorul impartaseste cu subordonatii ideile, problemele incercand sa creeze un mediu uman de lucru.

S4 - Comportamentul conducatorului nu e orientat nici spre relatii nici spre sarcini (nu se preocupa nici de imbunatatirea relatiilor cu si intre subordonati, nici de coordonarea si realizarea sarcinilor). Responsabilitatea pentru luarea deciziilor si implementarea lor e lasata in seama subordonatilor.

De asemenea exista 4 grade ale disponibilitatii subordonatilor de a indeplini sarcinile:

R1 - Subordonatii nu sunt capabili si nu sunt dispusi (nesiguri)

R2 - Subordonatii nu sunt capabili dar sunt dispusi (increzatori)

R3 - Subordonatii sunt capabili dar nu sunt dispusi (nesiguri)

R4 - Subordonatii sunt capabili si dispusi (increzatori)

Ca si o regula generala se spune ca stilul de conducere si este cel mai portivit pentru comportamentul subordonatilor Ri .

Desigur aceste stiluri de conducere nu au limite nete unele fata de altele. De asemenea existenta unui anumit stil de conducere intr-o anumita firma, la un moment dat depinde de mai multi factori. in cele ce urmeaza ne vom referi la personalitatea conducatorului, puterea de care el dispune, contextul si cultura in care el actioneaza.

Importanta personalitatii conducatorului si a puterii sale

Este conducatorul de succes o persoana cu calitati speciale? Putem afla si evalua aceste calitati astfel incat sa putem numi in functii de conducere oamenii cei mai potriviti?

Studiile au aratat ca exista cateva trasaturi care apar mai des la managerii de succes:

- nevoia de a conduce;

- activ, perseverent, cu nevoie de afirmare;

increzator in sine;

- relationare orientata spre obiective;

- nevoie de recunoastere;

- nevoie de auto-dezvoltare a eului.

De asemenea persoanele din pozitii de conducere au amintit urmatoarele atribute ca fiind necesare unui conducator:

- judecata - initiativa

- integritate - prevedere

- energie - decizie

- abilitate in relatiile interumane - stabilitate emotionala

- dependabilitate - ambitie

- corectitudine    - obiectivitate

- dedicare           - cooperare

Si totusi desi aceste calitati sunt in general necesare sucesului unui conducator nu exista o relatie directa si necesara intre existenta acestor calitati si succes. O explicatie pentru aceasta concluzie este existenta unor conditii diferite de lucru in diferite organizatii. Unele calitati pot fi utile in anumite conditii dar nepotrivite in altele. Dar mai multe despre acest lucru in parte a sasea.

Un element important al capacitatii unui conducator de a-si realiza in mod eficient functiile este puterea de care el dispune. Dar ce este puterea?

Puterea : Capacitatea unui individ de a influenta comportamentul altora. A are putere asupra lui B daca si in masura in care poate sa-l determine pe B sa sa faca ceva ce altfel B nu ar face. Puterea este un concept util in intelegerea motivelor pentru care unii oameni exercita o influenta mai mare decat altii asupra semenilor lor.

Au fost facute mai multe clasificari ale puterii. Una din cele mai influente este cea a lui John French si Bertram Raven. Dupa acesti autori exista cinci tipuri sau baze ale puterii:

1. Puterea de a rasplati

Un conducator are puterea de a rasplati daca subordonatii sai cred ca liderul este in masura sa acorde rasplati pe care ei le apreciaza, si ca ele vor fi oferite daca ei isi indeplinesc indatoririle. Aceste rasplati includ prime, promovare, responsabilitati, oferirea unui nou echipament, etc.   

Daca conducatorul are control asupra unor rasplati pe care subordonatii nu le apreciaza, el nu are puterea de a rasplati.

Chiar daca conducatorul nu are controlul asupra rasplatilor, dar subordonatii cred altfel, el are puterea de a rasplati.

2. Puterea de a pedepsi

Un conducator are puterea de a pedepsi daca subordonatii cred ca are posibilitatea de a le da pedepse care le displac. Ceea ce conteaza este intensitatea acestor pedepse si probabilitatea ca ele sa fie aplicate ca reactie la un anume comportament al subordonatilor. Pedepsele includ intarzierea majorarilor de salariu sau chiar penalizari, pierderea unor privilegii, a oportunitatii de promovare, retragere a prieteniei sau a suportului emotional. Ceea ce ofera conducatorului puterea de a pedepsi este constientizarea de catre subordonati a faptului ca el poate administra pedepse.      

3. Puterea de a fi considerat exemplu

Un conducator are puterea de a fi considerat exemplu daca subordonatii cred ca el are caracteristici de dorit si pe care ei ar trebui sa le copieze. Subalternii se identifica cu conducatorul. Aceasta putere depinde de personalitatea conducatorului asa cum este ea perceputa de subordonati. Ea se manifesta prin respectul si admiratia pe care subordonatii le arata conducatorului.

4. Puterea legitima

Un conducator are puterea legitima daca subordonatii cred ca conducatorul are dreptul sa le dea ordine pe care ei au obligatia de a le respecta. Managerii se bazeaza pe credinta privind eficienta si legitimitatea ierarhiei manageriale. Aceasta putere mai este numita putere de pozitie pentru ca depinde de rolul pe care il joaca individul. Legitimitatea conducatorului poate consta intr-un titlu ; profesor, doctor, capitan, director care este privit ca oferind dreptul de a da ordine.

5. Puterea expertului

Un conducator are puterea expertului daca subordonatii cred ca el este expert intr-un domeniu relevant pentru sarcina ce trebuie facuta.

Aceste tipuri de putere au cateva caracteristici importante:

- ele depind de increderea pe care o au subalternii. Un conducator are oricare din aceste tipuri de putere in masura in care subordonatii cred acest lucru.

- aceste tipuri de putere sunt in conexiune unele cu celelalte, nu sunt izolate. Folosirea unora pot impiedica sau usura folosirea celorlalte.

- aceste tipuri de putere pot fi folosite in mod diferit in contexte diferite.

Importanta contextului si a culturii

Exista si alti factori in afara caracteristicilor conducatorilor si ale subordonatilor care influenteaza eficienta cu care conducatorul actioneaza. Printre acestia ar fi natura sarcinii pe care conducatorul trebuie sa o indeplineasca si a organizatiei ( mediului ) in care acest lucru are loc. Aceasta combinatie natura sarcinii - cadru organizational se numeste context.

Un anumit comportament al conducatorului poate fi potrivit si eficient intr-un anumit context si ineficient in altul. Daca subordonatii sunt obisnuiti cu un stil autoritar de conducere s-ar putea sa nu aprecieze un conducator al carui stil este democratic. Subordonatii care trebuie sa demonteze o masina vor reactiona diferit in cazul in care este vorba de o operatie de rutina fata de cazul in care sectia lor a fost desfiintata .

Prin urmare un conducator trebuie sa fie capabil sa "diagnosticheze" factorii contextuali in care trebuie sa lucreze si sa aleaga comportamentul si stilul de conducere cel mai potrivit pentru cazul particular dat.

Exista o metoda sistematica pentru a diagnostica factorii contextuali:

1. Prima etapa este aprecierea modului in care conducatorii vad procesul de conducere. Pentru aceasta se calculeaza un indice numit LPC (last preferred coworker - cel mai putin preferat lucrator). Conducatorii sunt intrebati sa aprecieze 16 caracteristici ale persoanei cu care ei lucreaza cel mai putin bine. Aceste caracteristici sunt :

placut - neplacut certaret - armonios

mahnit - voios respingere - acceptare

de ajutor - frustrant neentuziast - entuziast

tensionat - relaxat distant - apropiat

descurcaret - ezitant rece - cald

prietenos - neprietenos eficient - ineficient

cooperant - necooperant deschis - inchis

care spijina - ostil plictisitor - interesant

Conducatorii care isi evalueaza in mod negativ pe cel mai putin preferat lucrator sunt orientati spre sarcini. Conducatorii care isi apreciaza in mod pozitiv pe cel mai putin preferat lucrator sunt orientati spre relatii.

2. Etapa a doua o reprezinta identificarea unui set de trei factori principali:

a. Masura in care sarcina ce trebuie realizata este structurata

b. Puterea de pozitie a conducatorului

c. Natura relatiilor dintre conducator si subordonati

3. Etapa a treia o reprezinta interpretarea rezultatului in functie de tipul conducatorului (orientat spre sarcini - orientat spre relatii) si contextul in care acesta actioneaza si care este definit in etapa a doua de cei trei factori.

Cazul 1

a. Sarcina este puternic structurata

b. Puterea de pozitie a conducatorului este puternica

c. Subordonatii considera ca relatiile lor cu seful sunt bune

Conducatorul orientat spre sarcini obtine rezultate bune in acest context. El stabileste obiective, monitorizeaza rezultatele, obtine performante bune.

Conducatorul orientat spre relatii obtine rezultate slabe in acest context. El incearca sa construiasca si mentina relatii bune intre si cu subordonatii. Dar relatiile fiind deja bune el pierde sansa de a obtine mai mult prin stabilirea unor obiective mai indraznete.

Cazul 2

a. Sarcina este nestructurata

b. Pozitia de putere a conducatorului este slaba

c. Subordonatii considera ca relatiile cu seful sunt bunicele.

Conducatorul orientat spre sarcini ignora deteriorarea relatiilor, iar in conditiile in care sarcinile sunt slab structurate iar pozitia de putere e slaba si rezultatele vor fi slabe.

Conducatorul orientat spre relatii obtine rezultate bune in acest context pentru ca mentinerea unor relatii bune ii permite acestuia sa exercite influenta asupra subordonatilor si sa atinga obiectivele.

Cazul 3

a. Sarcina este nestructurata

b. Pozitia de putere a conducatorului este slaba

c. Subordonatii considera ca relatiile cu seful sunt slabe

Conducatorul orientat spre sarcini incearca sa structureze situatia, ignora resistenta subordonatilor si obtine rezultate bune.

Conducatorul orientat spre relatii nu poate exercita presiune asupra subordonatilor, evita confruntarea, insista prea mult pe imbunatatirea relatiilor si nu acorda suficienta atentie sarcinii.

Exista desigur si alte combinatii intre cele trei variabile considerate, mai pot fi introduse si alte variabile care sa defineasca contextul. Concluzia care se desprinde esteurmatoarea: conducatorul trebuie sa identifice caracteristicile contextului organizational in care el actioneaza si sa adopte apoi stilul de conducere potrivit.

Importanta Culturii

Cand ne referim la cultura intelegem atat cultura exterioara organizatiei , cea a mediului in care organizatia isi desfasoara activitatea, cat si cultura de firma.

Studiile au demonstrat ca eficienta conducerii unei afaceri depinde de factorii culturali care difera de la tara la tara sau chiar in interiorul unei tari de la o regiune la alta.

Lenie Copeland spune " Succesul sau esecul depind de gradul in care oamenii care au moduri diferite de a face lucrurile sau diferite prioritati pot lucra impreuna. Nenumarate dificultati sunt create de probleme de comunicatie, diferente culturale in sistemele motivationale si de valori, coduri diferite de conduita, chiar diferente in intelegerea unor elemente fundamentale precum perceptia timpului si spatiului."

Ce este cultura? in sensul dat in acest articol, si in studiile privind activitatea de conducere, cultura este acel complex de factori care definesc si sunt specifici mediului economic al unei tari. Sunt factori rezultati in mare masura dintr-o evolutie in timp : norme de conduita informale, valori credinte care determina modul in care sistemul economic functioneaza intr-o anumita tara. Poate fi vorba de seriozitate in munca (cultul muncii), respectarea contractelor, intelegerilor, valoarea timpului liber, rolul banului in relatiile interpersonale, capacitatea de asumare a riscului.

Vom da cateva exemple despre influenta pe care cultura o are asupra eficientei :

1. Conflictul dintre eficienta si relationare.

O mare firma americana de constructii a pierdut un contract important in Venezuela in favoarea unei firme franceze deoarece partenerii lor venezueleni au considerat mai importante relatiile interpersonale decat consideratiile legate de eficienta, pret, termene limita.

2. Conflictul intre adevar si aparenta

Aceeasi firma a avut mari dificultati in Japonia datorita stilului direct de comunicare al angajatilor sai americani in relatiile cu partenerii lor japonezi. Japonezii a caror cultura include un puternic sentiment colectiv, nu au acceptat stilul individualist caracteristic culturii americane.

3. Conflictul dintre munca si familie

Managerii americani au descoperit cu uimire ca in tarile arabe familia este considerata mai importanta decat munca. Nepotismul este o obligatie de familie care trece inaintea loialitatii fata de companie.

O reflectare a diferentelor culturale intre diferite tari o avem in exemplul urmator privind perceptia stilului de conducere in lume. Iata care a fost procentul de raspunsuri afirmative pe care le-au dat oameni din 12 tari la intrebarea: "Este important pentru un manager sa aiba raspunsuri la cele mai multe din intrebarile pe care angajatii sai ar putea sa i le puna in legatura cu munca?"

Japonia 78

Indonezia 73

Italia                             66

Franta 53

Germania 46

Belgia                           44

Elvetia 38

Marea Britanie 27

Danemarca 23

Statele Unite                 18

Olanda                         17

Suedia 10

Cultura de organizatie este un factor greu de definit dar foarte important pentru succesul folosirii unui stil de conducere. Ea reprezinta "modul in care facem lucrurile pe aici". Ea include normele, valorile, credintele care influenteaza comportamentul oamenilor si prin urmare eficienta lor in munca. Aceste elemente ale culturii de organizatie sufera o influenta mai mare sau mai mica din partea organizatie in care oamenii lucreaza.

Elementele care constituie cultura unei organizatii au fost grupate in patru categorii:

1. Practicile companiei :

- ritul - este o activitate planificata, compusa din cativa pasi si care e concentrata intr-un singur eveniment

- ceremonialul - o serie de rituri legate intr-un singur eveniment

- ritualul - o tehnica standardizata destinata reducerii anxietatii,dar care nu produce efecte practice directe. (ex. diferite evenimente organizate de firma cu scopul de a apropia angajatii, invitatie generala la o berarie, competitii sportive in cadrul firmei)

2. Comunicarea in cadrul companiei :

- povestiri - bazate pe evenimente adevarate

- miturile - povesti carora le lipsesta o baza faptica

- saga - povesti despre trecutul in care liderii au realiza lucruri extraordinare (ex. povestea Apple)

- legendele - descrie evenimente adevarate poleite cu putina fictiune (ex. firma 3M , descoperirea scotch-ului)

- simboluri si sloganuri - (ex. DHL -"noi tinem promisiunile dumneavoastra"

3. Forme fizice cu semnificatie culturala :

- unelte, mobila, ambient

- forma cladirilor, impartirea spatiului

4. Limbajul comun :

- modul de adresare direct, deschis

- anumite cuvinte care induc o anumita atmosfera in colectiv (ex. Wal-mart are "asociati" si nu "lucratori"; Procter and Gamble are regula "memorandumul de o pagina")

Influenta pe care cultura o are asupra eficientei activitatii de conducere este mai mare decat se crede de obicei si este o variabila cu atat mai importanta cu cat e mai greu de observat, diagnosticat, schimbat.

Stilul de conducere este o problema pe care managerul nu o poate aborda intr-un mod mecanic, rigid. Exista mai multi factori care trebuie luati in considerare :

- trasaturile de personalitate ale managerului

- nevoile subordonatilor

- cerintele sarcinii

- constrangerile organizationale

- valorile culturale si contextul

Problema este ca aproape toti acesti factori, mai putin poate cerintele sarcinii si constrangerile organizationale , sunt greu de definit si chiar mai greu de masurat. Nu exista deci metode stricte de a da un raspuns la aceasta problema. Tot ce putem obtine este o orientare generala in acest labirint, in cele din urma fiind nevoiti sa invatam din gresele, "learning by doing".