Tendinte postmoderne in
organizarea si managementul economic
Conceptia
privind timpul este una dintre axele centrale ale oricarei filozofii
manageriale. A administra eficient timpul nu se rezuma doar la a obtine
efecte utile cat mai mari pe o unitate de timp. Gestiunea eficienta a timpului
inseamna 535h75f in primul rand asigurarea unei corelatii cat mai potrivite intre
timpul scurt si timpul lung, adica intre prezent, viitorul imediat si viitorul
indepartat. Iar acest lucru este posibil numai privind dinspre viitor spre
prezent si nu invers. Rezulta ca deslusirea viitorului, a 'viitorului
prezent', este cruciala. Folosirea in acest scop a modelelor strict
rationaliste si deterministe, specifice modernitatii, nu mai este productiva.
Examinarea tendintelor si exigentelor proprii postmodernitatii ar putea
deschide brese in blocajul cunoasterii economice si manageriale la care asistam
in prezent. O intelegere a
postmodernitatii dintr-o perspectiva organizational-manageriala este absolut
necesara dat fiind faptul ca managementul s-a transformat intr-o functie
sociala cheie, responsabila de atingerea unor rezultate pozitive cat mai
ridicate. Este remarcabil ca si aceasta transformare a managementului, prin
'substituirea' proprietatii, intr-o functie organizationala de
prim-rang, este una dintre trasaturile de baza ale postmodernitatii.
Iata, mai jos, cateva dintre ideile de referinta ale postmodernitatii :
1)Nu exista un adevar
'unic', ci mai multe adevaruri asociate cu diferite contexte sociale,
culturale, geografice, temporale sau situationale. Astfel, orice cunoastere
reprezinta doar o alternativa, in rapor cu altele posibile, avand un caracter
reflexiv si autoreferential.
2)Orice persoana, membra a unei
culturi, reprezinta si intelege evenimentele din jur nu numai prin relationarea
lor ca evenimente externe, ci si prin raportarea lor la propriul sine, care
este un 'produs cultural'. Cunoasterea si cultura sunt coextensive.
Orice fenomen cultural este supradeterminat si multivocal.
3)Intre putere si cunoastere exista
multiple relatii de interdependenta. Fiecare tip de cunoastere genereaza un
anumit mod de exercitare a puterii. Alternativele cognitive produc puteri
alternative.
4)Multitudinea posibilitatilor de
evolutie a aceluiasi fenomen sau
eveniment devine un fapt normal, obisnuit.
5)Libertatea interpretarilor si
perspective alternative de dezvoltare, ca urmare a faptului ca universul social
este, de fapt, o constructie, in sensul ca ceea ce percepe si crede
observatorul depinde de situatia sociala concreta in care el se localizeaza.
6)Slabirea accentului pus pe
rationalitatea instrumentala.
In mod evident aceste conceptii
afecteaza profund si modalitatile cunoscute de construire si control al
organizatiilor, inclusiv a celor economice. Aceasta schimbare este
caracterizata, mai intai de toate, prin integrarea rationalitatii intr-un
proces mai amplu de interrelationare si comunicare, alaturi de emotivitate si
sociabilitatea umana spontana, care se prezinta ca parteneri cel putin egali ai
rationalitatii. In conceptia postmoderna
organizatiile reprezinta sisteme deschise, organice sau naturale, adevarate
comunitati umane, puternic conectate la mediul lor extern si guvernate simultan
nu de una, ci de mai multe forte structurative. Aceasta schimbare de optica
atrage alte schimbari profunde in ideologia si practica managementului
organizatiilor.
In primul rand, are loc o trecere hotarata de la rationalitatea unica la rationalitatile
multiple. Postmodernitatea induce ambiguitate, vaguitate, relativism si
incertitudine, odata cu si datorita acestora proliferand tot felul de
fragmentari, diversitatea, pluralismul, dezierarhizarile. Cu alte cuvinte,
ordinea organizationala de tip linear-determinist este substituita de ordinea
contingentelor si exigentelor aleatorii si multiple. In acest fel, ne indreptam
spre elaborarea unor structuri si practici alternative de organizare si
conducere, bazate pe acceptarea si asimilarea unor rationalitati alternative.
In al doilea rand, se afirma tot mai intens procesele de
extindere a retelelor organizationale pe fundalul concurentei intre
rationalitatile multiple. Ideea de organizatie inchisa,
'monolit', mai mult sau mai putin izolata de mediul extern, cade in
desuetudine, in locul ei venind modele organizationale 'ad-hocratice'
si matriceale, bazate pe forme dinamice provizorii si pe numeroase extensii in
mediu.
In al treilea rand, se observa emergenta activa a culturii
organizationale ca forta de constructie si contextualizare a organizatiilor.
Acestea, organizatiile, sunt privite ca niste culturi caracterizate prin
propria ordine simbolica bine cristalizata, aparuta din interactiunile
actorilor organizationali si generatoare, la randu-i, de sensuri si relatii
sociale cu o anumita stabilitate. Rationalitatea organizationala nu este
impusa, ci construita de forte rationale si non-rationale coexistente.
Rationalitatea formala este completata si concomitent concurata de dinamicile
informale ale organizatiei.
In al patrulea rand, ca efect logic al
proliferarii diversitatii si al fenomenului de emergenta a culturilor
organizationale, are loc, in mod
firesc, tranzitia de la organizatii,
intelese ca modele unitare de coordonare si control al actiunilor umane
colective, la practici de organizare. Aceste practici sunt centrate pe
valori si institutii, tolerand pluralitatea traiectelor concurente si
coexistente. Practic, organizatia moderna se 'dizolva' intr-un melanj
caleidoscopic de obiective, interese, relatii si interpretari. Nu este vorba de
instaurarea anarhiei, pe care, de altfel, multi falsi prooroci o si vestesc
deja, ci de transformarea organizatiilor in vehicule ale unor rationalitati
multiple.
In sfarsit,
instalarea abordarii feministe este o
alta schimbare esentiala, determinata de postmodernitate, in spatiul
organizational. Ca urmare, experientele emotonale, intuitive sau tacite
sunt considerate la fel de importante ca si formele rationale de cunoastre si
control organizational. Aceasta schimbare este, in esenta, o trecere de la
cantitate la calitate in structurarea dinamicilor organizationale. Eficacitatea
organizatiei nu mai este evaluata exclusiv prin optica rationalitatii
instrumentale, respectiv a raportului 'scop-mijloc', ci dintr-o
perspectiva mult mai bogata. Astfel, organizatiile postmoderne nu numai ca sunt
deschise fata de mediu, ele sunt, de asemenea, sensibile la doleantele si
motivatiile tuturor actorilor din interiorul lor. Ideile de comunitate, de
incredere si reciprocitate reprezinta fundamentele etice ale organizatiei
postmoderne. Probabil, ascensiunea feminismului organizational este chintesenta
dimensiunii manageriale a postmodernitatii.
Toate
aceste schimbari lucreaza conjugat, creand un univers organizational ce reclama
raspunsuri manageriale foarte diferite de cele furnizate de modernitate. Organizatiile postmoderne vor fi obligate
sa-si dezvolte un solid potential de schimbare, adaptabilitatea in raport cu
fluctuatiile mediuluii fiind principalul factor de competitivitate. Aceste
organizatii vor fi construite in jurul unor probleme specifice, foarte
complexe, pentru a le rezolva. Solutionarea problemelor respective va fi
posibila numai in cadrul unor echipe constituite din membri foarte pregatiti,
avand calificari diferite. Managementul acestor organizatii nu va mai avea
misiunea de supraveghere si directionare, ci de stimulare si perfectionare a
cooperarii si comunicarii in interiorul organizatiilor. Principalele surse de
autoritate organizationala vor deveni competenta profesionala si capacitatea si
nu rangul, iar coordonarea si controlul organizational se vor desfasura intr-o
maniera preponderent informala, recurgandu-se mai putin la standardizarea
birocratica. Fara indoiala, structura interna a organizatiilor isi va mentine
caracterul diferentiat. Ba chiar mai mult - aceasta diferentiere se va
accentua, insa nu va mai fi una de tip ierarhic-birocratic, ci una flexibila,
de tip functional. Misiunea principala a
managementului va decurge din imperativul asigurarii unei cat mai mari
flexibilitati organizationale, in contextul unui mediu inclinat spre
turbulente.
In plan economic, postmodernitatea se manifesta mai
ales prin transformarea cunoasterii si informatiei in principali factori de
productie. Din punctul de vedere al fluxurilor de activitate dintr-o
organizatie economica, aceasta modificare de substanta are cateva repercursiuni
majore. Astfel, creste ponderea activitatilor
de conceptie, in timp ce munca de realizare/executie, in special componentele
ei repetitive si de rutina, se reduce. Se schimba si raportul dintre procesele
decizionale si cele de executie: cu toate ca situatiile decizionale se reduc,
creste, la nivelul membrilor de rand ai organizatiei, capacitatea de
autocontrol, autoevaluare si planificare a propriei munci, datorita accesului
direct la informatii. Aceasta mai inseamna ca numarul deciziilor simple si
individuale se reduce, iar cel al deciziilor complexe si colective creste, ca
urmare a interdependentei tot mai stranse intre nivelurile si rolurile
decizionale. De asemenea, se reduce ponderea comunicarii verticale, ierarhice,
in favoarea cooperarii transfunctionale, orizontale. Cumulul acestor efecte
partiale determina cea mai importanta consecinta manageriala a dezvoltarii
economiei bazate pe cunoastere: managementul
cunoasterii si informatiilor, precum si a activelor ce faciliteaza
perfectionarea si valorificarea lor (in primul rand oamenii!), se transforma in
preocuparea manageriala cea mai importanta. Eficacitatea capitalului fizic
si financiar al firmelor va depinde in totalitate de eficienta managementului
capitalului intelectual si relational. Insasi valoarea economica creata si,
implicit, valoarea de piata a firmelor vor depinde nemijlocit de calitatea si
nivelul productivitatii capitalului intelectual si relational. Numai sisteme
organizationale foarte adaptabile, bazate pe forme temporare, alcatuite din
'lucratori ai cunoasterii' foarte calificati, care comunica eficient,
vot putea face fata sarcinii complexe de crestere a acestei productivitati. Ad-hocratia este cuvantul de ordine al
managementului postmodern!
Indiscutabil,
flexibilitatea, atat de necesara competitivitatii organizatiilor, nu poate fi
dezvoltata pe baza unor mecanisme organizationale permanente si rigide. Pentru
a le spori adaptabilitatea, managerii vor fi nevoiti sa-si de-construiasca
organizatiile. Iscusinta in crearea unor
angrenaje organizationale ad-hocratice va fi mult mai pretioasa decat
priceperea managementului de a rationaliza birocratic fluxurile de activitate.
Problema consta in aceea ca nu mai exista modele de imitat, iar noile modele
trebuie inventate. 'Subtilizarea creatoare' va fi tot mai putin
posibila deoarece tot mai rare vor fi solutiile si practicile manageriale
'infailibile', demne de imitat.
Se va
transforma considerabil si continutul planificarii, ca functie a
managementului. Planificarea, in conditii
de complexitate si turbulenta a mediului organizatiilor, nu va mai admite
solutii fondate pe extrapolarea lineara a unor tendinte anterioare. O
planificare eficienta nu va fi posibil de realizat pe baza unui set de
orientari izolate, ci va cere modele multireferentiale, capabile sa puna in
relatie dimensiuni foarte diferite ale realitatii organizationale - economice,
tehnologice, social-politice, ecologice si, nu in ultimul rand, culturale.
Necesitatea de a imbina presiunile imediate cu urmarirea unor obiective
durabile duce inevitabil la extinderea orizontului de planificare si, aproape
evident, la inutilitatea metodelor lineare. Efortul de cautare a unor modele de
planificare capabile sa includa vagul si ambiguul, sa lucreze cu date si probleme
mai putin precise, mai intuitive, va inclina definitiv balanta
cantitativ-calitativ in favoarea reperelor calitative in planificare. Demersul
de ameliorare a practicilor de planificare organizationala va incorpora solutii
cum ar fi elaborarea unor mecanisme integrate de planificare, de la nivelul
supra-organizational (relatiile organizatie-mediu) la cel sub-organizational
(relatiile intre diferite componente ale organizatiei); luarea in considerare a
datelor si fenomenelor socio-culturale si nu doar a celor de natura
economico-financiara, comerciala sau tehnologica; crearea unor metode de
planificare sub-agregata, care sa permita proiectii non-lineare, etc.
Diferentierea
tot mai accentuata a organizarii rezulta din si se deruleaza simultan cu
segmentarea crescanda nu doar a pietelor si a mediului de afaceri, ci chiar a
intregeii societati. Pentru a raspunde eficient acestei presiuni crescande in
vederea diferentierii, managementul organizatiilor economice va fi obligat sa
mentina un echilibru complex intre trei
importante proportii de noutate: cea a liniei de produse/servicii oferite,
cea a tehnologiilor si metodelor de fabricatie si cea a retelelor relationale
interne si externe ale organizatiilor. Aceasta intrucat flexibilitatea nu este
un scop in sine, ci un mijloc de generare a noului, a inovatiilor. De fapt, inovatia este marea sursa a
competitivitatii!
Managementul calitatii nu va inceta sa fi un alt
element important al sistemului feed-back necesar organizatiei pentru o
planificare si o coordonare mai eficace. Motivul este cat se poate de
simplu: deoarece organizarea interna se va baza tot mai mult pe autonomia
decizional-functionala a unitatilor operationale, iar relatiile cu mediul se
vor ramifica si flexibiliza, mentinerea standardelor, asigurarea
compatibilitatii interne a subsistemelor si protejarea de riscuri vor deveni
preocupari manageriale tot mai importante.
Toate
caracteristicile mentionate ale managementului organizatiilor postmoderne pot
fi dezvoltate doar in cadrul unei 'suprastructuri ideologice'
adecvate, care sa includa supozitii explicite privind viitorul pe termen lung
si, bineinteles, axe strategice de utilizare a acestor presupuneri, precum si o
viziune consistenta a viitoarelor forme si evolutii ale organizatilor, etc.
In mod
traditional, firmele - organizatiile economice - sunt considerate seturi sau
structuri contractuale. Cu toate acestea, numai proprietarii capitalului
financiar investit sunt recunoscuti ca proprietari din punct de vedere juridic.
Numai acesti proprietari, recunoscuti juridic, au dreptul de control si
comanda, exercitate fie direct, fie prin delegare. Scopurile firmei se
identifica total cu obiectivele financiare ale proprietarilor. Ancorarea in
proprietate este o trasatura fundamentala a organizatiilor economice moderne.
Insa in era postmoderna asistam la un
invizibil si treptat proces de substituire a proprietatii, ca baza a comandei si
controlului, cu diverse relatii - acorduri de marketing, parteneriate,
societati mixte, participari, aliante strategice, etc. Tot mai frecvent
aceste relatii formeaza retele dense de afaceri in care puterea este
dispersata, iar interdependentele sunt atat de mari, incat, practic, este
foarte greu de spus cine anume comanda si controleaza. Functionarea acestor
retele se bazeaza intr-o masura destul de mica pe reglementare explicita si
supraveghere, avand, in schimb, la baza o intelegere comuna a obiectivelor, a
strategiilor si politicilor, un limbaj comun, etc. Spre deosebire de vechile
structuri de afaceri, bazate pe proprietate si care pretindeau o existenta
durabila, organizarea postmoderna nu mai pretinde stabilitate, ci favorizeaza
relatiile ad-hoc, provizorii, in care nu comanda si controlul ierarhic
'fac regula', ci comunicarea.
In perioada
moderna, strategia si managementul strategic in general faceau parte doar din
instrumentariul marilor corporatii. Deseori aceste strategii aveau o puternica
orientare internationala, in timp ce IMM-urile erau sortite la o existenta
locala. Intre timp lucrurile s-au schimbat. Majoritatea IMM-urilor nu mai sunt
'locale', ci direct implicate in afacerile regionale si globale. Chiar
daca pietele lor au ramas locale, natura concurentei s-a schimbat. Concurenta a
devenit globala. Deschiderea frontierelor face libera circulatia produselor,
tehnologiilor, finantelor, resurselor informationale si umane. Odata cu aceasta
deschidere se dilueaza ceea ce, in mod traditional, ne-am obisnuit sa numim
'macroeconomie', adica economia nationala. Astfel, localul sau
microeconomicul este conectat si integrat direct in economia globala. Tot mai mult, chiar si cele mai mici
afaceri, trebuie sa fie coordonate ca si cum ar fi afaceri multinationale.
Toate
aceste observatii nu fac decat sa scoata in evidenta natura organizatiei
economice postmodrne si anume faptul ca organizatia
reprezinta, in primul rand, o formatiune sociala. Adica o structura
alcatuita din oameni. In aceasta ipostaza, misiunea organizatiei este de a
maximiza capacitatile membrilor sai si de a le minimiza defectele sau
slabiciunile. Privita ca o structura
umana colectiva, organizatia inceteaza sa mai fie un simplu instrument si se
transforma intr-un 'motor' de generare a unor valori comportamentale
si norme etice, care ii definesc personalitatea.
Deocamdata,
un lucru este sigur: organizatiile si managementul acestora vor trebui regandite
sub aspect conceptual si refacute in functie de noua perspectiva. Intrebari cum
ar fi 'Ce este o organizatie?', 'De ce exista?',
'Pentru ce ?', 'Pentru cine?' asteapta raspunsuri. Probabil ca organizatiile specifice erei
postmoderne trebuie percepute mai curand ca modele reticulare de relatii, un
mix in continua schimbare de oameni si tranzactii. In aceste organizatii
oamenii vor fi intr-o masura tot mai mica detinatori de roluri in ierarhii
rigide, stabilite cu precizie din timp. Asadar, organizatia nu mai poate fi privita ca o simpla 'masina',
conceputa rational, pentru a-si servi proprietarii. De aceea, nici oamenii -
membrii organizatiei - nu mai pot fi tratati ca simple instrumente. De fapt,
oamenii devin acum principalele active ale organizatiei. Ei sunt purtatorii
cunoasterii, ai know-how-ului, ai calificarilor, ai competentelor, ai
creativitatii, ai abilitatilor. Noile idei si solutiile la toate problemele se
afla depozitate in capetele si in sufletele lor. Daca ei parasesc organizatia,
vor lua cu ei toate aceste atuuri valoroase. Dezvoltarea si valorizarea activelor umane, inclusiv a relatiilor
sociale pe care le genereaza, reprezinta o responsabilitate fundamentala a
managementului. Activele umane sau capitalul intelectual si relational, cum
le-am numit mai sus, represinta ceva mai mult decat simple instrumente. Ele
sunt o sursa importanta de avantaje competitive si, de aceea, trebuie pretuite,
pazite si dezvoltate prin investitii corespunzatoare. Asigurarea unui randament
economic cat mai inalt al acestor active va determina succesul organizatiilor.
Or, aceste active se comporta, din punct de vedere economic, altfel decat
activele fizice sau financiare. Marea particularitate a activelor umane consta
in faptul ca ele sunt capabile de autoorganizare, autoconducere si
autoperfectionare. Este evident ca a creste productivitatea lor nu va fi
posibil cu ajutorul metodelor utilizate pentru cresterea productivitatii
activelor fizice. Cheia consta, fara indoiala, in dezvoltarea umana si
organizationala si nicidecum in binecunoscutele procedee 'intensive'
si 'extensive' de crestere a eficientei. Aceasta va atrage, in mod
obligatoriu, revizuirea radicala a insusi modului de intelegere si reprezentare
a economiei organizatiei. Imaginea
organizatiei ca 'structura patrimoniala', reflectata in bilantul
contabil, devine tot mai restrictiva. Sigur, instrumentele
financiar-contabile de analiza si gestiune a activitatii organizatiei economice
nu vor fi abandonate. Insa ele tot mai mult vor reflecta o parte tot mai mica
din 'varful aisbergului'. Va
trebui sa privim organizatiile nu doar ca simple inventare de bunuri, ci ca
'organisme vii', puternic conectate la si integrate in
'ecosisteme' specifice. Va trebui inventat si un nou limbaj care
sa descrie economia organizatiei. Un limbaj care sa renunte la cliseele
juridice si financiar-contabile, dar care sa vorbeasca despre membri, asociati,
retele de relatii, parteneri, conexiuni, interdependente, investitori, etc. Indiscutabil, obiectivul major al
managementului financiar va ramane maximizarea valorii de piata a organizatiei,
tinand cont de cash-flow-urile realizate sau obtenabile, insa tot mai mult
insasi baza acestor fluxuri de lichiditati se va regasi in activele intangibile
ale organizatiei economice. O problema conexa va fi, de aceea, remunerarea
activelor intangibile. Schemele de remunerare vor trebui sa-i includa nu numai
pe actionari - investitorii capitalului financiar -, ci si pe
'proprietarii' activelor intangibile. In mod cert, formula veche
'Firma exista pentru a-i imbogati pe proprietarii ei' va trebui
revazuta.
Complexitatea
interna si externa a organizatiilor economice postmoderne va fi incomensurabil
mai mare decat a firmelor din epoca moderna. Noile organizatii de afaceri cu siguranta vor fi mai putin previzibile,
mai putin masurabile si mult mai variabile decat cele traditionale.
Am putea
rezuma in felul urmator principalele
mutatii in economia organizatiilor postmoderne:
1)Distanta
tot mai mare intre capitalul financiar (proprietate) si controlul folosirii lui
(management);
2)Principala
sursa de avantaje competitive - capitalul intelectual - nu poate fi disociata
de purtatorul sau - angajatul;
3)Munca
este tot mai putin repetitiva si de rutina si tot mai greu de impartit in
numeroase sarcini mai simple susceptibile a fi standardizate pe cale
birocratica;
4)Sarcina
de baza a managementului consta in organizarea si controlul capitalului
intelectual in vederea asigurarii unor randamente cat mai inalte ale acestuia.
Aceste
forte sunt purtatoarele unei enorme energii de schimbare. Deocamdata, teoria si practica managementului se afla,
intr-o deriva .
Insa exact fortele care au indus turbulente si confuzii vor scoate managementul
la un nou liman. Il vor scoate puternic transformat, caci postmodernitatea se desparte tot mai ferm de modernitate.
