Aspecte specifice de management financiar in domeniul asigurarilor generale

Aspecte specifice de management financiar in domeniul asigurarilor generale

Planificarea timpului aferent implementarii constituie parte integranta a oricarui plan. Din acest motiv trebuie desemnat un angajat care sa verifice incadrarea in plan a activitatilor. De asemenea, toti cei implicati in realizarea planului trebuie sa intocmeasca rapoarte de evolutie a activitatii. Asemenea rapoarte nu trebuie sa fie prea elaborate ; cu cat sunt mai simple, cu atat sunt mai utile. Cu ajutorul planurilor se instituie o anumita disciplina, ce determina indeplinirea eficienta a obiectivelor propuse.

Procesul de monitorizare trebuie sa se realizeze regulat si sa fie bine organizat. In procesul de monitorizare se recomanda utilizarea sistemului de management prin exceptii. Conform acestui sistem, managerii nu trebuie sa se ocupe de acele probleme care se incadreaza in standardele stabilite. Totusi, aunci cand rezultatele sunt sub nivelul celor asteptate, managerii trebuie sa intevina in vederea inlaturarii deficientelor.

Organizarea implica identificarea poceselor de munca necesare pentru realizarea obiectivelor firmei, divizarea lor in sarcini executabile si atribuirea acestor sarcini angajatilor. Organizarea trebuie sa asigure toate resursele necesare (umane, financiare, materiale, informationale etc) pentru implementarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la atingerea obiectivelor, fara a interfera una cu alta.

Repartizarea eficienta a atributiilor, a sarcinilor de lucru si a resurselor firmei, intre locuri de munca si departamente este asigurata de organizarea structurala. Prin intermediul organizarii structurale se are in vedere :

-stabilirea structurii organizatorice&nb 727d38h sp;;

-definirea relatiilor in cadrul societatii;

-elaborarea unei fise a postului pentru fiecare pozitie din structura organizatorica.

Orice organizatie ale carei departamente, filiale sau alte subunitati nu sunt bine coordonate, sau orice organizatie in care angajatii nu comunica suficient, sau are ierarhii conflictuale, are probleme structurale.

In general, autoritatea operationala a oricarei firme poate fi si centralizats si descentralizata. Intr-o structura organizatorica, cel mai mare grad de autoritate se afla la nivelurile superioare ale managementului. Acolo unde structurile operationale sunt descentralizate, nivelurile inferioare ale managementului vor avea un grad relativ ridicat al autoritatii.

De exemplu, societatile de asigurari pot fie sa lucreze exclusiv in sediul central, fie sa stabileasca o retea de filiale sau birouri regionale            (agentii sau reprezentante). O firma care circumscrie realizarea tuturor operatiilor curente sediului central este o organizatie inalt centralizata. Daca agentiile sau reprezentantele sunt investite cu autoritate si autonomie, atunci organizatia este inalt descentralizata. Gradul de descentralizare in orice firma poate varia foarte mult dupa functiuni sau dupa localizare geografica.

Industria asigurarilor de dinainte de cel de-al doilea razboi mondial poate fi caracterizata, folosind standardele prezente, ca fiind construita din firme mici. Majoritatea acestor firme si-au limitat activitatea la asigurarea de incendiu. Autoritatea operationala a fost restransa la administratori, directori care nu adoptau decat decizii de rutina. In general, intalnirile fiecarui agent de asigurare, acceptarea fiecarui risc si solutionarea fiecarei cereri de despagubire necesita aprobarea directorilor departamentelor respective. Evident, daca in zilele noastre societatile de asigurari ar folosi asemenea practici, realizarile lor ar fi infinit mai mici.

Cand se infiinteaza o reprezentanta, sau cand se lucreaza prin agentie, descentralizarea autoritatii difera de cele mai multe ori pe fiecare departament operational. Intalnirile agentilor, stabilirea riscurilor asigurate si a sumelor de despagubire uzuale pot fi realizate la nivel local, dar problemele mai complexe vor fi probabil de competenta administratiei centrale. Masura in care un birou local poate lua decizii fara a necesita aprobarea unei autoritati centrale determina masura in care o firma este descentralizata.

Centralizarea sau descentralizarea autoritatii decizionale este un considerent important in operationalizarea si managementul echipelor de proiect, pentru ca autoritatea decizionala ajuta la definirea responsabilitatii organizationale a echipelor.

O societate de asigurari poate avea un plan strategic foarte bine fundamentat, o structura organizatorica eficienta si un personal inalt calificat. Daca insa activitatea nu este corect coordonata, aceasta nu va fi in conformitate cu planul stabilit, afectand indeplinirea obiectivelor strategice ale societatii.

Numarul mare de activitati din cadrul unei societati de asigurari si faptul ca intr-o anume activitate sunt implicate mai multe persoane duc la necesitatea de coordonare a activitatilor in asa fel incat sa nu existe confuzii si suprapuneri.

Managerii de la fiecare nivel ierarhic trebuie sa coordoneze activitatea subordonatilor lor directi. Deoarece, in ciuda automatizarii, activitatea de asigurare este o activitate consumatoare de hartie, intr-o societate de asigurari va circula o cantitate impresionanta de documente. Din acest motiv trebuie sa se acorde o importanta deosebita laturii informationale a coordonarii, pentru ca informatiile sa fie rapid accesate si utilizate eficient.

Coordonarea, in general, se refera la armonizarea activitatilor desfasurate in cadrul functiunilor, la armonizarea activitatilor desfasurate de diferite functiuni si la armonizarea deciziilor adoptate la diferite niveluri ierarhice.

Componenta a functiei de coordonare, coordonarea verticala presupune corelarea activitatilor si deciziilor adoptate la nivelurile ierarhice superioare cu cele de la nivelurile ierahice medii si inferioare, in scopul indeplinirii obiectivelor organizatiei. In lipsa acestei coordonari, conlucrarea eficienta a diferitelor subunitati ale oranizatiei devine dificila. Cei mai importanti factori care contribuie la realizarea eficienta a coordonarii verticale sunt: gradul de formalizare, ponderea ierarhica, centralizarea si descentralizarea, delegarea competentelor etc.

O metoda obisnuita de realizare a coordonarii verticale este formalizarea. Aceasta este reprezentata de gradul in care politicile firmei, regulile, procedurile, descrierile posturilor si alte documente organizationale specifica modul in care trebuie sa se actioneze in anumite situatii. Formalizarea contribuie la coordonarea verticala, precizand anticipat care este comportamentul asteptat din partea membrilor organizatiei.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de lucratori ce pot fi subordonati direct unui anume manager. Ponderea ierarhica este importanta pentru coordonarea verticala pentru ca are un efect direct asupra modului in care managerii intra in contact cu subordonatii sai si supravegheaza.

Centralizarea denota masura in care puterea decizionala si autoritatea sunt retinute la nivelurile ierarhice superioare. Opusul acesteia este descentralizarea, care este masura in care puterea si autoritatea sunt delegate nivelurilor inferioare.

Delegarea implica transferul responsabilitatilor si autoritatii luarii deciziilor de la un nivel al organizatiei la un nivel imediat inferior. Managerii delegati sunt responsabili pentru obtinerea rezultatelor si vor da explicatii sefilor lor. Delegarea este foarte importanta pentru coordonarea verticala, deoarece permite ca o mare parte a sarcinilor sa fie realizata la niveluri ierarhice inferioare. In plus, delegarea pregateste subordonatii pentru a ocupa pozitii manageriale, sporind astfel sansele unei coordonari pe verticala corespunzatoare, in viitor. In general, delegarea este mai des intalnita in structurile descentralizate decat in cele centralizate. Totusi, chiar si in structurile centralizate trebuie sa existe un anumit grad de delegare.

Exista situatii in care un manager trebuie sa actioneze ca mediator in conflictele dintre angajati. Atunci cand exista conflicte intre angajati, este foarte important pentru un manager sa-si mentina o pozitie obiectiva. Un manager care nu este impartial, nu va fi respectat si, in consecinta, nu va fi eficient. In unele cazuri, neintelegerile sunt temporare si pot fi rezolvate favorabil, dar exista situatii in care doua persoane nu pot sa lucreze impreuna. Solutia este transferul unuia dintre protagonistii conflictului la o reprezentanta sau in alt birou. In societatile mici, aceasta criza este mai greu de rezolvat si deseori trebuie luate masuri neplacute pentru una dintre parti.

Antrenarea consta in determinarea angajatilor sa contribuie la realizarea obiectivelor firmei prin luarea in considerare a factorilor care ii motiveaza.

La baza motivarii stau necesitatile umane. Dorinta de a satisface o necesitate ii determina pe oameni sa actioneze. Daca angajatii nu considera ca nevoile lor vor fi satisfacute, ei nu mai au un stimulent pentru a actiona. Pentru a fi un factor motivant eficient, managerul trebuie sa fie constient de aceste necesitati si trebuie sa gaseasca oportunitati de a le satisface. Exista necesitati fiziologice( hrana, imbracaminte, camin); necesitati de siguranta, atat economica, cat si psihologica; necesitati sociale, legate de statutul in societate, sau de sentimentul de apartenenta la grup; necesitati de autorealizare ( realixarea pe plan profesional ). Intensitatea cu care oamenii doresc un anume lucru depinde de ceea ce au in prezent si de ceea ce doresc sa aiba. Nivelul necesitatilor unui individ va controla intensitatea dorintei si actiunea rezultata, si de aici, se va determina capacitatea de motivare. Managementul unei firme poate folosi ca mijloace de motivare stimulente monetare sau nemonetare. Necesitatile de baza ale fiecarei persoane sunt structurate pe mai multe categorii. Un manager eficient va identifica necesitatile fiecarui subordonat al sau si va realiza un sistem prin care sa satisfaca cat mai multe dintre acestea. Cel mai des intalniti factori motivanti sunt : banii, importanta acordata muncii desfasurate, siguranta, dorinta de afirmare, statutul personal in firma, sentimentul determinat de indeplinirea obiectivelor si stimulentele.

Controlul este procesul determinarii performantelor obtinute, al evaluarii rezultatelor in comparatie cu obiectivele stabilite si al luarii unor masuri corective, atunci cand se inregistreaza abateri de la standarde. Functia de control implica cinci activitati. Primele doua sunt stabilirea unui sistem de raportare si fixarea unui standard ca baza de masurare a performantelor.

Un standard reprezinta o baza de comparatie; cum ar fi, de exemplu, cotele de vanzari stabilite pentru diferite tipuri de asigurari. Cea de-a treia activitate a functiei de control consta in compararea rezultatelor obtinute cu standardul; de exemplu, compararea vanzarilor efective cu cotele de vanzare stabilite. A patra activitate este corectarea deviatiilor de la standard, atunci cand acestea sunt nefavorabile, sau extinderea abaterilor pozitive. Activitatea finala este recompensarea.

Unii manageri considera ca functia de control este limitata la verificarea unei persoane sau a unei activitati, dar controlul este mai mult decat verificare.

Prin intermediul sistemelor de raportare se colecteaza si se prezinta informatiile intr-o forma care sa faciliteze masurarea performantelor. Aceste sisteme trebuie sa fie simple si sa poata fi usor comparabile. Rapoartele care cer mult timp sa fie intocmite, datorita aversiunii angajatilor fata de ele, pot pierde in valoare.

In cadrul societatilor de asigurare mici, rapoartele pot sa nu fie scrise. Atunci cand exista putini angajati, iar lucrurile sunt cunoscute de toata lumea, o discutie pe tema rezultatelor asteptate este suficienta. Sunt cazuri insa cand rapoartele scrise sunt neaparat necesare; de exemplu, atunci cand se face evaluarea individuala a performantelor angajatilor.

Rapoartele de control trebuie sa contina elemente de comparatie. Ele nu au scopul de a realiza o analiza completa, ci doar sa prezinte in comparatie o anumita performanta cu un anumit standard si sa releve daca situatia s-a imbunatatit sau s-a inrautatit.

Raportele trebuie intocmite pentru a masura orice operatie din societate pentru care sunt stabilite standarde de performanta. Deseori, acestea se refera la performantele angajatilor, la rezultatele financiare sau la rezultatele din vanzari.

Un pas important in procesul de control il constituie corectarea deviatiilor[1] de la standard. Eficienta acestui proces reprezinta masura unui management de calitate. Nu exista control fara adoptarea unor actiuni corective.

Intr-o societate de asigurari poate exista prea mult sau prea putin control, aceasta situatie fiind influentata de personalitatea managerului si de structura organizatorica.

Este foarte probabil ca un manager care exercita un grad redus de control sa foloseasca foarte des standardele ratiunii de moment. In realitate, el se bazeaza pe mediocritate, ca standard de activitate, si nu pe un nivel optim al profitului.

Corectarea anumitor deviatii in activitate necesita o atitudine ferma din partea managerului.

Daca, de exemplu, s-a determinat ca societatea de asigurare are prea mult personal, trebuie sa se adopte o decizie pentru corectarea acestei situatii. Acest lucru poate insemna concedierea unei parti din personal.

Daca performantele individuale ale unui angajat nu sunt in conformitate cu standardele stabilite, este necesara determinarea cauzelor pentru care se intampla acest lucru. Daca este cazul, actiunea corectiva poate lua forma unui curs de pregatire profesionala.

Daca performantele slabe sunt cauzate de conflictele personale cu alti angajati, de probleme de familie, sau din alte cauze de natura emotionala, managerul are o sarcina dificila in corectarea problemei. Cateodata nu este posibila imbunatatirea performantelor angajatului. S-ar putea ca acesta sa nu fie potrivit pentru postul respectiv, sau sa nu se poata adapta la modul de lucru din societatea de asigurari. In acest caz, angajatul este concediat.

Concedierea acestuia poate duce la crearea unor temeri in randul celorlalti angajati, care isi pot simti periclitata siguranta locului de munca. Este mai bine sa se trateze situatia cu diplomatie, astfel incat nimeni sa nu aiba de suferit.

Atunci cand oamenii isi indeplinesc bine sarcinile, simt nevoia sa fie recompensati. Astfel, in unele societati, se organizeaza receptii trimestriale, in cazul in care obiectivele au fost atinse, in altele, se folosesc alte metode de recompensare.

Recunoasterea publica a meritelor este un mecanism foarte bun de recompensare. Cresterea salariilor sau a comisioanelor se face in functie de performantele individuale ale fiecarui angajat, performante care sunt stabilite cu ocazia evaluarii anuale a acestora. Un sistem bine structurat de recompensare va indica cote bine stabilite de crestere a salariilor in functie de performantele angajatilor.

1 Conceptul de asigurare

Viata oamenilor nu este intotdeauna senina. Indiferent cat de multa grija acordam evitarii problemelor sau protejarii bunurilor noastre, nu putem fi niciodata siguri ca vom avea succes. Unele evenimente negative implica traume psihice si pierderi financiare semnificative.

Cu toate acestea, oamenii doresc sa se bucure de propriile lor locuinte, sa conduca masini, sa zboare cu avionul, sa navigheze, fara sa se teama de potentialele pericole care ar putea aparea. Rolul asigurarii este acela de a oferi oamenilor securitate, altfel spus, acela de a-i ajuta pe cei cativa care sufera o paguba sau care sunt implicati intr-un accident. Pentru prima data asigurarea a fost utilizata de catre comerciantii din nordul Italiei, la inceputul secolului al XIV-lea. Urmasii acestora au introdus asigurarea maritima in Marea Britanie, in secolul al XV-lea.

Asigurarea este un mijloc de a acoperi o parte a riscurilor cu care se confrunta persoanele sau firmele in activitatea lor de zi cu zi sau in cea de afaceri. Prin urmare exista riscuri comerciale si riscuri personale. Riscurile comerciale includ riscurile precum incendiu, furt sau raspundere legala. Fiecare persoana se poate confrunta cu riscuri personale, in situatia in care bunurile sale sunt distruse, sau devine raspunzator legal, in urma unor actiuni neglijente.

Asigurarea are rolul de a acoperi consecintele financiare ale unor evenimente nedorite de catre persoane sau organizatii, evenimente reunite generic in conceptul de risc. Asiguratorii nu acopera riscurile speculative care pot conduce la castiguri financiare. Riscurile in asigurari caracterizeaza acei asigurati care pot suferi pierderi. Asigurarea compenseaza financiar efectele unui eveniment nefavorabil. Fondurile pentru compensarea financiara a asiguratului sunt create de asigurator din primele platite de persoanele sau organizatiile care au cumparat asigurari.

In schimbul primelor alocate acestor fonduri, asiguratorul accepta riscul unor despagubiri semnificativ de mari, in cazul in care detinatorul politei va suferi un prejudiciu. Asigurarea reprezinta o metoda de transfer a riscului, iar asiguratorii sunt aceia care isi asuma riscul.

Principalele functii ale asigurarii sunt: distributia daunelor intre numerosi detinatori de polite, lucru imposibil de realizat in alt mod si reducerea temerilor asiguratului, prin securitatea oferita de asigurare.

Daunele financiare ale asiguratilor sunt distribuite intre toti asiguratii prin compensarea acelora care sufera pagube din fondurile create prin contributia numerosilor detinatori de polite. Distributia daunelor este echitabila, deoarece fiecare detinator de polita plateste o suma proportionala cu riscul introdus. Prin urmare, contributiile nu sunt nici intamplatoare, nici egale. Functiunea de subscriere din cadrul companiilor de asigurare are rolul de a administra aceste fonduri si de a estima primele aferente fiecarui asigurat.

Ori de cate ori se pune problema raspunderii legale, protectia este importanta. Deasemenea, o societate care se protejeaza impotriva daunelor asigurabile isi poate mari credibilitatea pe piata.

Asigurarea nu inlatura riscul ; asigurarea insa distribuie daunele produse anumitor persoane intre numerosi detinatori de polite, astfel incat nicio persoana (sau organizatie) sa nu suporte o dauna. Asigurarea reduce temerile asiguratului, oferindu-i securitate. Aceasta ofera incredere si elibereaza detinatorul politei de o potentiala dificultate financiara.

Functiile secundare ale asigurarii cuprind urmatoarele:

Societatile comerciale nu mai sunt nevoite sa creeze rezerve pentru acoperirea posibilelor daune. In schimb acestea vor plati o contributie fixa, sub forma de prime, obtinand astfel o protectie financiara impotriva riscurilor asigurate. Fondurile societatii pot fi astfel utilizate pentru dezvoltare.

Securitatea oferita de asigurare faciliteaza creditele de export si creditele ipotecare. Bancile si alte institutii financiare solicita existenta unei asigurari maritime pentru a acorda credite de export. Asigurarea contra incendiului elibereaza creditorii ipotecari de teama producerii unui incendiu sau unui alt pericol.

Fondurile create si investite de catre asiguratori furnizeaza capital industriei si comertului. Asiguratorii au rolul de administratori ai fondurilor de prime pe care le investesc pentru a obtine o dobanda.

Consultanta oferita de asiguratori la evaluare si subscriere sprijina prevenirea daunelor, a prejudiciilor si a pierderilor din incendii. Asiguratorii pun la dispozitia detinatorilor de polite cunostintele si experienta lor. Deasemenea metodele de stabilire a primelor incurajeaza minimizarea riscului.

Asigurarile aduc o contributie substantiala la exportul invizibil prin plata primelor externe.

2 Tipologia generala a asigurarilor

Managementul in asigurari trebuie sa creeze conditii optime pentru constituirea la timp si in cuantumul prevazut a fondului de asigurare si pentru adaptarea continua a formelor de asigurari (facultative si prin efectul legii) de bunuri, persoane si raspundere civila la cerintele care apar pe piata de asigurari si reasigurari nationala si internationala.

Managementul in asigurari este dependent de influenta anumitor factori si anume: caracterul aleatoriu al daunelor, forma juridica a asigurarii (prin efectul legii sau facultative), ramura de asigurare (asigurari de bunuri, asigurari de persoane sau asigurari de raspundere civila), sfera de cuprindere in profil teritorial a asigurarii (asigurari interne sau asigurari externe si reasigurari), dimensiunea fondurilor pe care le poate constitui o societate de asigurari etc.

Societatile de asigurare isi asuma raspunderi in legatura cu acoperirea unor daune care au un profund caracter aleatoriu. Volumul acestor daune nu se poate cunoaste, ci se poate doar aproxima, prin calcule bazate pe teoria probabilitatilor. De aici rezulta importanta deosebita a existentei unui sistem informational cat mai complet, care sa cuprinda date privind frecventa si intensitatea riscurilor pe perioade de timp cat mai indelungate. Pe baza acestui sistem informational se pot efectua calcule privind evolutia in perspectiva a cheltuielilor cu plata despagubirilor si a sumelor asigurate, se poate stabili nivelul primelor de asigurare si se pot adopta decizii privind introducerea de noi forme de asigurari facultative de bunuri, persoane si raspundere civila sau decizii legate de normele de functionare si de structura organizatorica a societatii de asigurari.

Modul de organizare si conducere a activitatii de asigurare este diferit in cazul asigurarii prin efectul legii fata de asigurarea contractualaa (facultativa).

Pentru asigurarile prin efectul legii nu se impun masuri pentru perfectionarea activitatii de asigurare, ci doar pentru creearea conditiilor necesare incasarii primelor de asigurare la termenul prevazut de lege si pentru ca evaluarea pagubelor, stabilirea si plata despagubirilor (sau sumelor asigurate) sa se efectueze pe baze reale si cat mai rapid. Daca incasarea primelor de asigurare se realizeaza de catre organele administratiilor si circumscriptiilor financiare, se impune o conlucrare permanenta intre organele asiguratorului si organele financiare respective.

In cazul asigurarilor facultative, este necesar ca managementul sa cuprinda: maximizarea gradului de cuprindere in asigurare pentru realizarea unei dispersii optime a riscurilor, perfectionarea si eficientizarea activitatii de contractare a asigurarii si de incasare a primelor de asigurare, asigurarea promptitudinii si corectitudinii operatiilor de constatare, evaluare a daunelor si de stabilire a despagubirilor.

Pentru realizarea unui grad de cuprindere in asigurare cat mai ridicat este necesar ca societatea de asigurari sa ia o serie de masuri organizatorice atat in perioada de dinaintea introducerii asigurarii respective, cat si ulterior, constand in:

studierea si analiza minutioasa a conditiilor economice, financiare si sociale existente pe plan intern si/sau international

dezvoltarea unei strategii de marketing adecvate

incheierea diferentiata a contractului de asigurare, in functie de situatia concreta pe care o prezinta fiecare persoana

imbunatatirea imaginii firmei prin prezentarea unor cazuri concrete deosebite si prin perfectionarea tehnicilor de vanzare

cunoasterea cat mai detaliata a situatiei economice si a specificului activitatii fiecarei persoane asigurabile

studiul evolutiei si intensitatii riscurilor.

Influenta ramurii de asigurare asupra managementului duce la impartirea asigurarilor in doua categorii: de bunuri si de persoane.

In cazul asigurarilor de bunuri este necesara o grupare a activitatilor pe feluri de bunuri, deoarece exista particularitati specifice fiecarei categorii, in ceea ce priveste constatarea, evaluarea daunelor, stabilirea despagubirilor. Aceasta activitate complexa impune prezenta alaturi de economisti a unor cadre de specialitate tehnica (ingineri agronomi, ingineri mecanici, ingineri constructori etc).

La asigurarile de persoane, nu este nevoie de un compartiment care sa se ocupe cu problemele de constatare si evaluare a daunelor, ci de un sistem eficient de inregistrare a datelor privind situatia fiecarui asigurat. Pe baza evidentelor existente se poate cunoaste volumul primelor de asigurare achitate pana la un moment dat, eventualele sume rascumparate, sumele asigurate reduse, imprumuturile primite de la asigurator. Volumul mare de lucrari implicate necesita informatizarea acestor operatii. Societatile de asigurare care practica si asigurari de viata sunt nevoite sa tina conturi distincte pentru acestea, sa gestioneze separat fondurile aferente, iar rezultatele finale sa le evidentieze distinct de celelalte feluri de asigurari.

In functie de sfera de cuprindere in profil teritorial, exista asigurari interne si asigurari externe.

In cazul asigurarilor interne, la adoptarea cadrului organizatoric si managerial este necesar sa se tina cont de specificul tarii si de cerintele de ordin economic, financiar si social ale posibililor asigurati.

Asigurarile externe au ca obiect bunuri sau persoane care ies in afara granitelor tarii, precum si bunuri apartinand unui stat aflate pe teritoriul altor state. In acest domeniu, o deosebita importanta o are cunoasterea posibilitatilor oferite de piata internationala de asigurari si reasigurari si cunoasterea politicii economice a statului in domeniul comertului exterior. Referitor la sfera managementului privind asigurarile externe, aceasta trebuie dimensionata tinand cont ca in realizarea acestor asigurari se apeleaza la activitatea desfasurata de comisariatele de avarie. Deasemenea, este necesara prospectarea permanenta, directa si sistematica a pietei externe de asigurari si reasigurari, prin intermediul unor agentii proprii create pe cele mai importante piete de asigurari din lume sau prin trimiterea periodica ai unor reprezentanti ai societatilor de asigurare pentru documentare la fata locului.

Functiunile unei societati de asigurari

O societate de asigurari este asemanatoare unui organism viu, fiind alcatuita din departamente care trebuie sa functioneze asemenea unui organ vital, pentru ca asiguratorul sa supravietuiasca si sa aiba succes. Principalele functiuni sau departamente ale unui asigurator sunt: marketing, contracte, despagubiri, controlul daunelor, reasigurari, calcul actuarial, investitii, altele.

Marketing

Indiferent cat de bine este elaborata polita, sau cat de corect este planul de evaluare, un asigurator nu poate avea succes fara un program de marketing adecvat. Potentialii cumparatori ai asigurarii trebuie sa fie informati corect despre produsele societatii, inclusiv despre politele, planurile de evaluare, serviciile de solutionare a revendicarilor, posibilitatile de control a daunelor si alte servicii necesare unui produs de asigurare complet. Transmiterea acestor informatii potentialilor clienti reprezinta functia principala a personalului de la departamentul de marketing.

Exista cateva metode de promovare a asigurarilor si multe variante a principalelor metode de promovare. Multi asiguratori isi vand produsele prin intermediul agentilor si brokerilor independenti, care reprezinta mai multi asiguratori distincti. Unii asiguratori distribuie produsele cu ajutorul agentilor exclusivi, care reprezinta un singur asigurator sau un grup de asiguratori (cu capital comun si acelasi management). Alti asiguratori se bazeaza pe activitatea de distributie desfasurata de angajatii proprii. Cativa asiguratori mai mari isi fac reclama prin posta, televiziune, ziare, reviste, fara a avea un contact direct cu clientii. Toate aceste metode au fost folosite cu succes, pentru a atrage anumite grupuri de cumparaori de asigurari. Unii asiguratori folosesc simultan mai multe metode de promovare a produselor, in scopul de a obtine cea mai mare audienta posibila.

Obiectivele departamentului de marketing trebuie sa tina cont si de alte scopuri urmarite de asigurator. Un accent prea mare pus pe activitatea de promovare poate genera o atitudine gresita fata de anumite restrictii privind activitatea de subscriere. Aceasta poate face ca un asigurator care isi extinde activitatea sa fie totusi neprofitabil.

Un program de marketing care sa garanteze succesul trebuie sa includa o cercetare a pietei, in vederea determinarii nevoilor potentialilor clienti, programe de publicitate si relatii cu publicul, pentru a informa potentialii cumparatori despre produsele societatii, programe de pregatire profesionala, care sa ajute agentii si angajatii companiei in satisfacerea cerintelor publicului si alegerea obiectivelor si strategiilor de productie pentru a raspunde nevoilor publice.

Contracte

Functiile departamentului de contracte constau in stabilirea pretului, a termenilor si conditiilor in care asiguratorul va oferi acoperire, si in alegerea solicitantilor care vor fi asigurati. Din anumite puncte de vedere, activitatile departamentelor de contracte si marketing sunt complementare. Din alte puncte de vedere, acestea se sustin reciproc.

Departamentul de contracte sprijina departamentul de marketing prin elaborarea standardelor de subscriere si selectare a solicitantilor de asigurari. Principalul sop urmarit este acela de a garanta profitabilitatea si stabilitatea financiara a clasei de asigurari subscrise.

Restrictiile foarte mari, promovate prin politica de subscriere, pot duce la scaderea numarului de solicitanti. In acelasi timp, o politica de subscriere nejustificat de restrictiva si un departament de marketing foarte agresiv vor creste cheltuielile asiguratorului. Rata crescuta a cheltuielilor este generata de faptul ca pretul investigarii si respingerii solicitantilor este aproape la fel de mare cu cel al preluarii afacerilor acceptabile. In plus, volumul de prime limitat reduce numitorul ratei de dauna.

Departamentul de contracte sprijina departamentul de marketing prin elaborarea formularelor de polita si a planurilor de stabilire a primelor si prin incercarea de a gasi modalitati de a asigura riscurile marginale prin modificarea contractelor de asigurare si a planului de prime.

Despagubiri

Un contract de asigurare reprezinta o promisiune de a face o plata catre sau in numele detinatorului de polita, daca si cand se vor produce evenimente neprevazute. Functia de solutionare a revendicarilor derivaa din aceasta promisiune. Departamentul care are principala responsabilitate privind solutionarea revendicarilor este denumit frecvent departamentul de despagubiri si este reprezentat de persoane care au pregatirea si abilitatile necesare pentru a negocia sau, daca este necesar, de a contesta solutionarea revendicarilor in favoarea sau impotriva detinatorilor de polite.

Unele persoane considera ca scopul procesului de ajustare a daunelor este de a minimiza despagubirile. In realitate, scopul este de a  acorda o despagubire adecvata, nici prea mare, nici prea mica. Despagubirile prea mari cresc costul asigurarii, in timp ce despagubirile prea mici priveaza detinatorii de polite de unele beneficii ale contractului de asigurare. Solutionarea necorespunzatoare a revendicarilor poate stanjeni eforturile de marketing ale asiguratorului si poate duce la actionarea in judecata a societatii.

Controlul daunelor

Functia principala a departamentului de control a daunelor este aceea de a inlatura acele daune care pot fi inlaturate si de a le minimiza pe cele care nu pot fi inlaturate. Controlul daunelor a reprezentat o functie importanta pentru asigurator inca de la inceputul asigurarilor, in prezent acordandu-i-se chiar mai multa atentie decat in trecut.

Din punct de vedere economic, este preferabil controlul daunelor decat transferul riscului, deoarece se reduc pierderile de resurse umane si materiale. In cazul riscurilor foarte mari, este posibil sa se foloseasca atat transferul riscului, cat si controlul daunelor, deoarece este rareori posibil sa se inlature toate daunele.

Departamentul de control al daunelor ofera informatii departamentului de subscriere, pentru a-l ajuta in selectia si evaluarea riscurilor. Deasemenea, poate sa sprijine departamentul de marketing in ceea ce priveste atragerea riscurilor comerciale si industriale.

Reasigurari

Pentru neinitiati pare de neinteles ca o societate mare sa transfere riscuri catre un asigurator mai mic decat acesta. De exemplu, 500 de corporatii din SUA sunt mai mari decat majoritatea societatilor de asigurari, si cu toate acestea, toate cumpara asigurari. Reasigurarea este instrumenrul prin care se realizeaza acest transfer. Cand un asigurator accepta un risc mai mare decat este dispus sau capabil sa suporte, acesta poate sa-l transfere partial sau integral catre alti asiguratori din lume, prin intermediul diferitelor tranzactii de reasigurare.

Reasigurarea ajuta si la amortizarea efectelor catastrofelor naturale asupra anumitor asiguratori si  industriilor de asigurari din anumite state. De exemplu, Uraganul Katrina a generat daune de peste 4 mld. USD in SUA. Daca daunele ar fi fost acoperite in exclusivitate de industria americana a asigurarilor, aceasta ar fi primit o lovitura puternica. Procesul de reasigurare a dispersat riscurile in industria asigurarilor din intreaga lume, diminuand substantial efectele daunelor produse.

Un program de reasigurare bine perceput permite unui asigurator direct sa ofere protectie pentru riscurile care altfel ar fi depasit capacitatea de asigurare a acestuia. Deasemenea asigurarea permite cumparatorilor sa obtina  intreaga acoperire de care au nevoie cu ajutorul unei singure polite sau a catorva polite, de la diversi asiguratori. Reasigurarea protejeaza solvabilitatea asiguratorului direct si capacitatea acestuia de a-si onora obligatiile asumate prin contractele de asigurare.

Calculul actuarial

Departamentul de calcul actuarial indeplineste functii matematice, cum sunt: determinarea primelor, elaborarea planurilor de evaluare si estimarea rezervelor de dauna. Actuarii pot acorda asistenta si pentru previziunile realizate de societate. Deasemenea,  sunt implicati in stabilirea obiectivelor societatii si in evaluarea succesului obtinut in indeplinirea acestor obiective.

Investitii

La prima vedere, se pare ca nu exista o relatie stransa intre activitatile de investitii ale asiguratorului si transferul riscului. In realitate, relatia este destul de puternica, din doua motive. In primul rand, activitatile de investitii ale asiguratorului genereaza venit din investitii, prin plasarea fondurilor obtinute ca urmare a activitatilor de transfer a riscului. Pe de alta parte, venitul din investitii reduce nivelul primelor solicitate de asigurator in schimbul riscurilor pe care si le asuma.

Relatia functioneaza in dublu sens. Tipurile de riscuri pe care si le asuma un asigurator reprezinta un factor determinant in ceea ce priveste investitiile realizate de acesta. Un asigurator care preia doar riscuri de asigurare moderate poate sa-si asume riscuri de investitii mai mari. Un asigurator care isi asuma riscuri foarte mari, trebuie sa fie mai conservator in ceea ce priveste strategia de investitii.

Daunele aferente asigurarilor de bunuri difera foarte mult de la un an la altul, intr-o oarecare masura din cauza catastrofelor precum uraganele si cutremurele de pamant. Deasemenea daunele pentru acest tip de asigurare sunt despagubite rapid. In consecinta, un asigurator care subscrie mai multe asigurari de bunuri trebuie sa aiba investitii foarte stabile si lichide, astfel incat sa fie convertite foarte rapid in lichiditati, pentru a plati despagubirile. Daunele aferente asigurarii de raspundere civila sunt mai stabile decat daunele pentru bunuri, si presupun un interval mai lung intre momentul producerii daunei si plata despagubirii. Astfel, un asigurator care subscrie mai ales asigurari de raspundere civila poate sa realixzeze investitii mai putin lichide decat cele recomandate asiguratorilor de bunuri. Asiguratorii de viata pot sa realizeze investitii chiar mai putin lichide decat asiguratorii de raspundere civila, deoarece daunele sunt mai stabile, iar contractele de asigurare sunt pe termen mai lung.

Alte functiuni

Asiguratorii mai au si alte departamente care sunt prezentate in detaliu in textul de fata. Acestea includ departamentele de: contabilitate, auditul primei, procesare date, resurse umane, juridic, training.

Desi asiguratorii servesc societatea in multiple feluri, principalul scop urmarit este de a facilita transferul riscului. Celelelate functii detinute in cadrul economiei, cum ar fi protejarea resurselor umane si materiale si acumularea capitalului pentru investitii sunt colaterale. Toate departamentele unui asigurator trebuie sa colaboreze in vederea indeplinirii functiei principale a acestuia si in sensul atingerii si altor obiective ale societatii.

Interdependente intre functiuni

Desi fiecare departament din cadrul unui  asigurator trebuie sa aiba o anumita autonomie pentru a-si desfasura activitatea, acestea nu sunt in niciun caz independente. Departamentele trebuie sa coopereze permanent pentru ca asiguratorul sa functioneze eficient si fara probleme.

Desi departamentul de contractari functioneaza in contrapartida departamentului de marketing, aceste doua departamente trebuie sa colaboreze in multe etape ale operatiunilor desfasurate de asigurator. De exemplu, departamentul de contractari are principala responsabilitate in ceea ce priveste alegerea produselor pe care le va vinde asiguratorul si conditiile in care le va lansa pe piata. Totusi, in luarea acestor decizii, departamentul de contractari va trebui sa tina cont si de opinia departamentului de marketing in ceea ce priveste vandabilitatea acestor produse.

In plus, departamentul de contractari trebuie sa coopereze cu departamentul de marketing pentru a gasi modalitati de asigurare a riscurilor marginale. Acest lucru se poate realiza prin stabilirea unor fransize mai mari, a unor excluderi speciale, prin modificarea planului de evaluare pentru a se solicita prime mai mari, prin imbunatatirea riscului ca rezultat al activitatii de control a daunelor, sau prin combinarea tuturor celor trei metode amintite. In unele cazuri, departamentul de contractari poate incheia acorduri speciale de reasigurare.

Pe de alta parte, exista si situatii in care departamentul de marketing poate sa sprijine departamentul de contractari. Personalul departamentului de marketing este mai in masura sa contacteze direct pe detinatorii de polite actuali sau potentiali. In urma acestor contacte, departamentul de marketing va pune la dispozitia departamentului de contractari informatii utile pentru procesul de subscriere.

Departamentul de control al daunelor este numit uneori ,ochii si urechile' departamentului de contractari. Un subscriitor care analizeaza o cerere de asigurare poate solicita departamentului de control al daunelor sa faca o vizita silicitantului pentru a constata care sunt riscurile implicate. In urma prestarii serviciilor obisnuite de control al daunelor, pentru detinatorii de polite existenti, departamentul de control al daunelor poate obtine informatii importante pentru procesul de subscriere.

Departamentul de control al daunelor poate sa sprijine departamentul de marketing. Unii asiguratori prezinta activitatile de control al daunelor ca pe un avantaj al produselor oferite. Un inspector de risc poate insoti un reprezentant          al departamentului de marketing atunci cand acesta se adreseaza unor potentiali asigurati, care sunt preocupati in special de consultanta privind controlul daunelor. Deasemenea, inspectorii de risc pot oferi sugestii de imbunatatire a riscurilor marginale, astfel incat acestea sa poata fi acceptate de catre departamentul de contractari.

Departamentul de despagubiri trebuie sa colaboreze cu departamentele de contractari, marketing si control al daunelor. Acesta poate sprijini departamentul de contractari oferindu-i informatii importante, care rezulta in urma procesului de solutionare a revendicarilor.

Departamentul de despagubiri poate sustine eforturile de promovare a produselor si serviciilor[3], oferind detinatorilor de polite servicii de despagubiri competente, usurand astfel sarcina departamentului de marketing de a retine asigurarile existente si de a subscrie noi asigurari. Deasemenea, departamentul de despagubiri poate instiinta departamentul de marketing inainte de a refuza plata pentru daunele care nu sunt acoperite de politele existente.

In procesul de solutionare a revendicarilor, departamentul de despagubiri poate afla care sunt aspectele care necesita atentia departamentului de control al daunelor. Pe de alta parte, departamentul de control al daunelor poate oferi informatii despre activitatile desfasurate de asigurati, ajutand astfel departamentul de despagubiri in solutionarea revendicarilor.

Departamentul de calcul actuarial colaboreaza, in principal, cu departamentele de marketing  si contractari. Colaborarile cu celelalte departamente sunt mai limitate.

Departamentul de calcul actuarial elaboreaza majoritatea planurilor de evaluare si de prime folosite de departamentul de contractari. Deasemenea pregateste informatiile statistice necesare pentru evaluarea performantelor departamentului de contractari. In stabilirea cotelor de prima si a planurilor de evaluare aplicabile, departamentul de calcul actuarial trebuie sa ia in considerare opiniile departamentului de marketing in ceea ce priveste acceptabilitatea cotelor de prima pe piata.

Departamentul de calcul actuarial raspunde de determinarea rezervelor de daunaa necesare pentru a fi incluse in raportul anual. Pentru aceasta, trebuie sa colaboreze cu departamentul de despagubiri, deoarece rezervele de dauna accidentale, stabilite de departamentul de despagubiri, reprezinta un element important in determinarea rezervelor declarate in raportul anual.

3 Implicatiile tipologiei generale a asigurarilor in management

Managementul este procesul care, prin directionarea activitatii altor persoane, permite atingerea obiectivelor stabilite de o organizatie. Un proces de management eficient implica indeplinirea mai multor functii:

-planificarea - stabilirea obiectivelor ce trebuie indeplinite si identificarea celor mai eficiente cai de realizare a acestora

-organizarea - divizarea muncii in sarcini executabile si distribuirea lor angajatilor

-coordonarea - armonizarea activitatilor angajatilor astfel incat sa se ajunga la rezultatele dorite

-antrenarea - determinarea angajatilor sa contribuie la realizarea obiectivelor firmei prin luarea in considerare a factorilor care ii motiveaza

-controlul - monitorizarea rezultatelor si revizuirea acestora pentru a atinge obiectivele planificate.

Planificarea.

Multi manageri sau agenti considera ca pentru a avea succes pe piata este suficienta capacitatea de a vinde produse de asigurare. Fara indoiala ca un talent comercial innascut este un atu, dar modul in care se foloseste si se canalizeaza acest talent trebuie planificat cu atentie.

Pentru o dezvoltare continua si profitabila a societatii pe piata, trebuie sa se acorde atentie planificarii si coordonarii eficiente a tuturor activitatilor de asigurare. Planificarea efectiva presupune identificarea resurselor de care societatea dispune, precum si a relatiilor dintre societate si mediul in care actioneaza. Planificarea duce la identificarea mai multor cai prin care se pot valorifica resursele societatii, in vederea indeplinirii obiectivelor propuse. Ea ajuta managerii sa decida ce sa faca, cum sa faca, ci cine, cand si unde sa faca.

Un plan reprezinta un ghid de actiune. Pentru succesul activitatii unei societati de asigurare este necesara intocmirea unui plan bine fundamentat, care sa prevada termene pentru indeplinirea obiectivelor stabilite. Aceasta permite societatii sa-si pregateasca actiunile, in primul rand, si abia pe urma sa actioneze, pentru ca apoi sa se bucure de rezultatele obtinute. Procesul de planificare strategica implica sapte etape:

1.Stabilirea misiunii societatii

Dezvoltarea strategiilor

3.Stabilirea obiectivelor fundamentale (pe termen lung)

4.Stabilirea obiectivelor specifice (pe termen scurt)

5.Elaborarea bugetelor

6.Stabilirea politicilor

7.Elaborarea procedurilor operationale

Desi toate cele sapte etape sunt parte integranta a planului strategic general de afaceri al unei societati de asigurari, ultimele patru etape sunt specifice planurilor pe termen scurt. De obicei, o societate isi stabileste misiunea, strategiile si obiectivele fundamentale pe perioade de trei pana la cinci ani si apoi, pe baza acestora, stabileste anual obiectivele specifice, bugetele aferente, politicile si procedurile operationale.

Primul pas in procesul de planificare strategica este realizarea declaratiei misiunii societatii. Declaratia misiunii trebuie sa fie astfel formulata, incaat sa satisfaca necesitatile potentialilor clienti. Ea trebuie sa fie generala si nu trebuie sa se limiteze la domeniul specific de activitate al firmei (in cazul nostru, vanzarea produselor de asigurare).

Stabilirea strategiei reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune din mai multe variante posibile, rezultate din declaratia misiunii societatii. Este foarte important ca strategiile sa fie elaborate in scris, deoarece astfel devin mult mai accesibile fiecarei persoane implicate in realizarea planului. Mai mult, strategiile stau la baza planului pe termen scurt al societatii si trebuie sa fie compatibile de la o periada la alta. In fapt, termenul de punere in aplicare a strategiilor trebuie sa cuprinda mai multe perioade de planificare pe termen scurt.

Un obiectiv fundamental il reprezinta rezultatul final la care societatea trebuie sa ajunga la sfarsitul unei perioade planificate. In cazul planificarii strategice, perioada planificata este de pana la 5 ani; planurile de actiune sunt intocmite, de obicei, pentru un an. Obiectivele strategice fundamentale implica o activitate complexa de previzionare, in timp ce obiectivele fundamentale aferente planurilor de actiune nu presupun un asemenea proces, fiind uneori suficienta urmarirea tendintelor recente.

Obiectivele specifice contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale. De obicei, exista mai multe obiective specifice de indeplinit in vederea realizarii unui obiectiv fundamental. Fiecare obiectiv strategic are urmatoarele caracteristici: realizarea sa este limitata in timp, are un rezultat asteptat, este usor de inteles si cuantificat, modul in care va fi realizat nu se stabileste cu strictete.

In firmele mari, activitatea de previzionare este realizata de personalul specializat in previzionare. In cazul unor societati de asigurari de marime mica sau mijlocie nu sunt disponibile nici fondurile, nici personalul necesar unei activitati de previzionare sofisticate. Totusi, atunci cand se stabilesc obiectivele strategice, este bine ca societatea de asigurari sa foloseasca anumite tehnici de previzionare. Previzionarea presupune cunoasterea situatiei actuale a societatii si proiectarea activitatii acesteia in viitor, motiv pentru care ea trebuie sa fie flexibila, astfel incat sa corespunda schimbarilor de mediu.

In vederea previzionarii oricarei activitati, sau a unor realizari viitoare a unei societati de asigurare, este necesara determinarea pozitiei sale actuale pe piata, precum si a resurselor disponibile pentru atingerea obiectivelor acesteia. Informatiile culese si prelucrate in acest sens trebuie sa fie exprimate in aceiasi termeni ca si obiectivele urmarite. De exemplu, daca obiectivele sunt exprimate sub forma veniturilor din investitii, sau sub forma veniturilor din prime incasate, informatiile despre pozitia actuala a societatii trebuie sa fie exprimate in aceiasi termeni.

Calitatea previziunii depinde si de conditiile mediului in care societatea de asigurari isi va desfasura activitatea in viitor. De exemplu, daca societatea doreste sa realizeze o prognoza a volumului vanzarilor intr-o perioada viitoare, informatiile necesare se vor referi la nivelul actual al vanzarilor si la estimarile legate de evolutia in viitor a vanzarilor.

O prognoza pe termen lung implica nu numai previzionarea volumului vanzarilor, ci si alte elemente cum ar fi: situatia financiara a societatii, localizarea sa geografica, resursele umane de care societatea dispune, pozitia concurentiala pe piata, produsele oferite, serviciile prestate, informatii despre clientii actuali si potentiali ai societatii, factorii de mediu etc.

Bugetul reprezinta prezentarea sintetica a modalitatilor de alocare a resurselor disponibile. Conducerii de varf a societatii de asigurari ii revine sarcina de a aloca resursele financiare in conformitate cu diferitele componente ale planului. De obicei, persoana care trebuie sa indeplineasca o anumita sarcina solicita fondurile necesare, iar conducerea aloca aceste fonduri in functie de prioritatile si de importanta planului de actiune.

Planificarea timpului disponibil este la fel de importanta ca si planificarea resurselor financiare. Atat in planul strategic al societatii, cat si in cel de actiune sunt prevazute limite de timp pentru indeplinirea obiectivelor, iar incadrarea in aceste limite este obligatorie pentru persoana care este desemnata sa realizeze planul.

Politica consta in trasarea liniilor generale de directionare a activitatii angajatilor si a modalitatilor de realizare a acestora. Ea poate fi exprimata in termeni generali sau detaliat, in functie de perioada de realizare implicata.

Procedura este o succesiune de sarcini de rutina prin intermediul carora se realizeaza activitatile normale si repetitive. Spre deosebire de majoritatea celorlalte activitati planificate intr-o societate de asigurari, procedurile sunt stabilite de nivelurile ierarhice inferioare. Sunt foarte rare cazurile in care conducerea de varf a societatii este implicata in stabilirea si indeplinirea unor proceduri de rutina.

Procedurile sunt utile pentru noii angajati, sau pentru angajatii care ocupa o functie noua. Procedurile stabilesc clar ce trebuie facut, in ce ordine si in ce perioada. Ele asigura consistenta activitatilor si servesc pregatirii profesionale a personalului.

Un plan bine realizat va indica si o procedura de punere in practica. Implementarea planului in perioada de timp stabilita si antrenarea persoanelor desemnate pentru indeplinirea acestora cade in sarcina managerului. Deasemenea, managerul trebuie sa elaboreze variante alternative de aplicare a planului pentru a preveni aparitia situatiilor fara iesire.

O mare importanta in procesul de planificare o are controlul performantelor si monitorizarea aplicarii planului, in vederea realizarii corectiilor necesare. Prin urmare trebuie sa se realizeze un mecanism pentru examinarea si raportarea performantelor. In vederea monitorizarii corecte a planului, rezultatele asteptate trebuie sa fie specificate clar, precis si in termeni masurabili.

Se vor obtine rezultate mai bune in cazul in care evaluarea performantelor este obiectiva. Atunci cand se identificaa o deficienta, iar cauza este cunoscuta, trebuie sa fie initiata o actiune corectiva. In unele cazuri sunt necesare doar cateva mici modificari, in alte situatii insa planul initial trebuie schimbat complet.