Functiile managementului financiar

Functiile managementului financiar

Functiile managementului financiar, ca segmente care prelungesc si completeaza functiile managementului general al firmei, sunt:

Functia de previziune, prima functie a procesului de management, reprezinta ansamblul actiunilor intreprinse de catre managerii firmei si de catre colaboratorii lor in scopul stabilirii obiectivelor strategice si tactice ale firmei, precum si a resurselor financiare si de alta natura necesare pentru atingerea lor. Altfel spus, prin materializarea functiei de previziune se stabilesc activitatile viitoare ale firmei (pentru un orizont de timp dat), conditiile in care acestea se pot realiza si rezultatele scontate.

Previziunea financiara este o componenta a previziunii generale a firmei, ii completeaza si concretizeaza politica financiara.

Politica financiara, la randul sau, nefiind o activitate independenta, reprezinta o parte a politicii generale a firmei. Politica financiara si previziunea financiara insa au unele caracteristici distincte care le fac inconfundabile si nesubstituibile.

Aceasta specificitate rezulta dintr-o serie de situatii distincte dintre care mentionam doar urmatoarele:

resursele financiare reclamate si profitul obtenabil au, in general, rol de parametri determinanti pentru a defini si alege un obiectiv sau altul al dezvoltarii firmei, deci al politicii generale a firmei;

asigurarea resurselor financiare, a profitului, a echilibrului intre cheltuieli si venituri si intre plati si incasari se face prin metode, tehnici si proceduri specifice.

Fara indoiala, pentru dezvoltarea si afirmarea firmei sunt necesare obiective indraznete, dar, in acelasi timp, ele trebuie sa fie si realiste. Or, oricat de tentante ar parea unele obiective propuse de manageri, daca nu li se pot asigura resursele financiare necesare realizarii si nu duc la un profit acceptabil pentru toti "actorii" care au interese in firma, ele devin nerealizabile sau hazardante, intrucat eforturile pe care le angajeaza nu se justifica. In aceasta viziune, previziunea si politica financiara si de profit trebuie sa indeplineasca un rol activ in fixarea si atingerea obiectivelor economice strategice ale firmei in ansamblu.

Pentru a indeplini acest rol important, managementul firmei trebuie sa asigure "traducerea" oricarui obiectiv strategic si, pana la urma, a oricarei decizii tactice in venituri si cheltuieli (si, evident, profit), in incasari si plati. Fara aceasta cuantificare, obiectivele respective, deciziile in cauza, politica economica, strategia firmei, in ansamblul ei, sunt nefundamentate.

Planificarea, ca activitate de previziune, reprezinta o functie esentiala. In cadrul acesteia, planificarea financiara trebuie sa-si ocupe locul cuvenit in cadrul fi 646e48g rmelor. Aceasta functie nu are nimic comun cu planurile prin care s-au dirijat fondurile in economiile de comanda. Planificarea - si, in primul rand, planificarea financiara - este vitala pentru orice firma si orice manager.

Reamintim, si aci, ca la majoritatea firmelor nou infiintate care au dat faliment cauza principala a fost localizata in acest domeniu, al previziunii financiare.

Previziunea financiara a firmei este o activitate foarte complexa, laborioasa si de specialitate, pe care nu o poate face oricine. Este laborioasa, pentru ca include cel putin urmatoarele activitati si instrumente:

prognoze financiare;

politici financiare;

strategii financiare;

planuri financiare;

bugete de venituri si cheltuieli etc.

Este, de asemenea, o profesie, o specializare, specialistul respectiv urmand sa realizeze o sinteza a intregii activitati de previziune a firmei si o ierarhizare a obiectivelor in functie de resurse si de profitul potential.

Se impun deci masuri in consecinta pentru asigurarea acestor specialisti, preocupari care trebuie sa se regaseasca nu numai la nivelul firmelor, ci la nivelul intregii societati, la nivelul invatamantului superior, in structurarea programelor de invatamant etc.

Firmele trebuie sa fie in stare sa-si elaboreze si sa practice o planificare pe cat de riguroasa, pe atat de flexibila, adaptabila la reactiile pietei (inclusiv ale pietei de capital).

Cu ajutorul instrumentarului de previziune (in cadrul caruia planificarea, prognoza, politica, [2]strategia financiara, ocupa un rol deosebit de important), firmele isi "descifreaza viitorul" si isi dau raspuns la intrebari ale caror solutii sunt determinante pentru evolutia lor, dintre care ne marginim sa aducem in atentie doar cateva intrebari, adica:

ce schimbari, ce noutati vor aparea si cum vor evolua activitatile firmei si ce impact vor avea toate acestea in capitalurile firmei;

ce obiective strategice isi fixeaza firma pentru a se adapta la aceste mutatii;

cum se aseaza, corelat si coerent, aceste obiective in strategia de dezvoltare a firmei;

in ce conditii, cu ce mijloace si cu ce rezultate se vor realiza obiectivele strategice alese;

care este succesiunea realizarii obiectivelor in functie de resursele disponibile, cu scurtarea la maximum a etapelor (timpul costa);

cum se pot preveni abaterile de la strategie, plan si program;

cum se transpun aceste informatii in decizii;

prin ce cai si mijloace se valorifica acest important castig informational in celelalte functii ale procesului managerial (organizarea, coordonarea etc.).

Previziunea financiara are doua componente distincte:

pe de o parte, in prima faza este o prelungire si o concretizare a previziunii de ansamblu a firmei, prelungire care reprezinta, in fapt, cuantificarea in resurse financiare necesare realizarii programelor firmei: produse, servicii, stocuri, investitii, cercetare, rezerve de risc etc., toate cuantificate si evaluate cu ajutorul indicatorilor de sinteza (si de performanta): cifra de afaceri - costuri - profit; incasari, imprumuturi, plati etc.;

pe de alta parte, sarcina specialistului in previziunea financiara abia acum incepe sa se manifeste, prin aceea ca el trebuie sa propuna selectia obiectivelor in functie de sursele de finantare (proprii, ale firmei, sau/si imprumutate), alegere care, prin abilitatea sa, poate aduce avantaje considerabile pe planul profitabilitatii activitatii firmei, in mod deosebit prin:

asigurarea finantarii obiectivelor cele mai performante ca profit si piata;

apelarea la sursele de finantare cele mai ieftine;

valorificarea profitabila, temporara a resurselor financiare proprii disponibile (cumparari de actiuni si de alte titluri de valoare sau prin alte plasamente);

programarea utilizarii cu eficienta maxima a resurselor financiare proprii si imprumutate, apeland la metode de analiza si control adecvate etc.

In aceasta acceptiune, specialistul in previziune financiara isi poate aduce o contributie considerabila la activitatea de previziune generala a firmei, mai cu seama in urmatoarele etape:

stabilirea obiectivelor strategice ale firmei si asezarea in timp a realizarii acestora;

valorificarea in activitatea de previziune generala a concluziilor analizei-diagnostic a activitatii economico-financiare a firmei (sau a unor firme similare);

cuantificarea factorilor perturbatori anticipati si a ponderii acestora in ansamblul factorilor care vor influenta evolutia situatiei financiar-patrimoniale a firmei;

stabilirea, in functie de aceste date, a strategiei de dezvoltare a firmei;

stabilirea scenariilor pentru elaborarea tacticii firmei pentru atingerea obiectivelor strategice;

stabilirea prioritatilor si termenelor.

Munca si performantele specialistului in previziune financiara se regasesc, concret, nemijlocit si hotarator, cel putin in urmatoarele actiuni determinante pentru profitabilitatea si dezvoltarea firmei:

stabilirea si constituirea fondurilor financiare ale firmei;

repartizarea, in functie de prioritati si profitabilitati, a fondurilor;

proiectarea circuitului si a rotatiei fondurilor pentru obtinerea profitului maxim posibil;

alegerea, cu anticipatia necesara, a metodelor de evaluare si control al rezultatelor firmei.

Toate aceste activitati sunt deosebit de complexe, realizarea lor reclamand o pregatire profesionala multilaterala care sa permita specialistilor sa descifreze si sa cuantifice necesitatile de fonduri care decurg din strategia de dezvoltare a firmei, din prognozele, planurile si programele de dezvoltare ale firmei, din evolutia pietelor de capitaluri etc. sa utilizeze indicatori si tehnici de calcul economic si financiar adecvate etc.

Aceste informatii financiare sunt construite pentru a putea fi extrapolate si analizate in corelatie cu celelalte segmente ale previziunii economice (investitii, cercetare si introducere a progresului tehnic, productie, politica de stocuri, politica de personal si de salarizare etc.

Este o grava si irecuperabila eroare sa se mai considere acesti specialisti ca simpli functionari care au doar sarcina de a transforma "in lei" prognozele, planurile si programele emanate din celelalte structuri ale firmei.

Previziunea financiara, strategia si tactica financiara deci reprezinta un segment important al functiei de previziune a actului managerial si, ca urmare, trebuie asezata conceptual si in activitatea practica la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontata procesului managerial de ansamblu al firmei. Ca urmare, previziunea financiara nu mai trebuie privita doar ca o reflectare pasiva a celorlalte activitati, ci ca un instrument de promovare, inca din faza optionala a dezvoltarii firmei, a eficientei utilizarii resurselor financiare, a rentabilitatii, lichiditatii, echilibrelor financiare si de tinere sub control a riscului de firma.

Aceasta proiectie financiara - previziunea financiara - se realizeaza utilizandu-se indicatori de performanta adecvati privind activitatea firmei, cu ajutorul carora se dimensioneaza atat necesarul de resurse financiare, cat si profitul obtenabil.

Pentru realizarea acestei proiectii este necesara rationalizarea corespunzatoare a managementului firmei, rationalizare care sa porneasca de la o serie de premise firesti, normale, cum sunt:

premise economice, adica cerinta fireasca de a obtine profit prin optimizarea intregii activitati a firmei;

premise de management, adica asigurarea concordantei intre parametrii sistemului de management si cerinta utilizarii eficiente a resurselor financiare pentru maximizarea profitului si motivarea plenara a personalului spre aceste obiective;

premise psiho-sociologice, adica cerinta respectarii si satisfacerii intereselor majore ale actionarilor, salariatilor, ale firmei si ale societatii, profitul asigurand tuturor indeplinirea dezideratelor urmarite;

premise metodologice, adica abordarea sistemica a firmei, care impune apelarea componentelor manageriale financiare si, mai cu seama, finalitatea - profitul.

In cadrul acestei functii sunt incluse activitatile necesare indeplinirii obiectivelor financiare ale firmei, asezarea lor, ca sarcini, pe salariati si structuri organizatorice si statuarea tuturor acestora intr-un cadru precis conturat de luare si urmarire a deciziilor. La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, directii, servicii, birouri, compartimente etc.), si a componentelor functionale (functie, post etc.) deci, trebuie sa se aiba in vedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care le angajeaza, si eficienta utilizarii lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de eficienta), sau de costuri (de responsabilitate) etc.

In fiecare componenta trebuie sa se asigure baza adecvata de informatii cu caracter financiar, care sa permita managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economico-financiari de performanta, sa-si poata organiza activitatea, astfel incat sa poata realiza acea determinare absolut necesara: diferenta dintre eforturi si efecte. Fara a indeplini aceasta cerinta, actul managerial ramane la nivelul unui deziderat, nedefinit si incarcat de riscuri.

Privite din aceasta perspectiva, in cadrul firmelor sunt doua categorii de structuri organizatorice:

structuri cu atributii de baza de alta natura decat cea financiara, atributiile financiare revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de conceptie, departamentul de productie, departamentul de marketing etc.);

structuri cu atributii de baza de natura financiara, carora sarcinile tehnice si tehnologice ale firmei le revin complementar (Ex.: departamentul financiar, departa-mentul contabilitate, comisia de cenzori etc.).

Desigur, in conceperea acestor structuri, modul in care sunt asezate atributiile cu caracter financiar este diferit, insa, indiferent din ce grupa fac parte, ele nu pot fi concepute si nu pot functiona rupte de problematica financiara, mai cu seama, de finalitatea acesteia - profitul.

De aceea, cerintele enuntate trebuie sa fie satisfacute la constructia conceptuala a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, functia, aria de control, treptele ierarhice, relatiile intre ele etc.

Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pilda, nu trebuie sa fie conceput ca scop in sine, ci ca o necesitate derivata din contributia pe care trebuie sa o aduca, intr-un fel sau altul, la rezultatul final al firmei - profitul.

Functia, care defineste competentele, autoritatea si responsabilitatea, de asemenea, nu poate fi definita, inteleasa si indeplinita in cadrul firmei fara a-i atasa, cu toata claritatea, latura si componentele ei financiare. Acest lucru trebuie tratat si solutionat in mod diferentiat, in raport cu natura functiei (de executie sau manageriala). Neindoios, componenta financiara in ansamblul economiei sarcinilor functiei manageriale este dominanta, din motive multiple, dar in primul rand datorita faptului ca prima obligatie a managerului este sa asigure actionarilor si celorlalti, care au interese in cadrul firmei, profiturile stabilite sau convenite.

Aria de control, definita fara a-i atasa obligatiile si instrumentarul financiar, este, practic, nerealizabila. Cei mai practici si eficienti indicatori de performanta cu care se poate evalua finalitatea unei actiuni, activitati si decizii sunt cei de natura financiara (nivelul de resurse financiare angajate pe unitatea de rezultate obtinute, viteza de rotatie a fondurilor, profitul obtinut pe unitatea de resurse financiare angajate etc.).

Natura problemelor care se ataseaza postului si functiei, astazi si in viitor, focalizeaza cu precadere deci zona financiara, stare de lucruri accentuata de lipsa cronica de resurse financiare si de concurenta pentru realizarea unui profit cat mai ridicat. Iata cum capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire, de competenta al unui manager sunt evaluate, mai complet si convingator, prin modul in care se solutioneaza problemele de natura celor enuntate.

In acceptiunea aratata, se cere reconsiderata ponderea necesitatilor de comunicare intre structurile organizatorice in favoarea problematicii financiare (care, este stiut, a fost atata timp neglijata, aceasta zona nefiind conceputa, structurata si derulata pe criterii de eficienta - consum de resurse financiare si profit, ci pe capacitatea managerilor de a executa deciziile venite din afara sistemului economic). Aceasta reconsiderare trebuie sa se produca indiferent de tipul acestor legaturi (relatii ierarhice; relatii functionale; relatii de tip stat major; relatii de cooperare; relatii de reprezentare).

La conceperea elementelor structurii organizationale, in ceea ce priveste componenta financiara, trebuie sa se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate si responsabilitate. In acest domeniu, nu trebuie sa existe structura fara competenta si raspundere, intrucat, in caz contrar, sunt amenintate insusi patrimoniul firmei si realizarea profitului prestabilit. Echilibrul intre centralizare - descentralizare, determinant in orice activitate organizationala, determina, nemijlocit, nivelul de organizare financiara interna. Acesta trebuie judecat prin cadrul si conditiile pe care le creeaza pentru mobilitate si inventivitate personalului (in functie de capacitatea acestuia de a asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse financiare si cresterea profitului). Acest proces de delegare are un caracter dinamic, diferentiindu-se de la o etapa la alta. In aceasta zona a finantelor, mai mult ca in oricare alta, la delegarea de autoritate si responsabilitate, trebuie sa se opereze cu criterii precise si ferme: legalitate, eficacitate si eficienta, determinant fiind criteriul cine si in ce mod le poate satisface mai deplin.

Datorita faptului ca in acest domeniu - al finantelor - nu se poate acorda autoritatea fara responsabilitate echivalenta este necesar ca in intreaga activitate organizationala sa se tina seama de acest aspect. Mai mult, trebuie sa se tina seama ca delegarea de autoritate si stabilirea, concomitent, a responsabilitatii trebuie sa fie acceptate de catre cel in cauza, acceptare care trebuie sa poata fi oricand demonstrata.

De asemenea, la delegarea de autoritate si responsabilitate, un alt criteriu important, alaturi de competenta, initiativa si capacitate de asumare a raspunderii este acela al stapanirii legislatiei. Nerespectarea legii, atat in relatiile cu statul, ca si cu alte unitati (banci, corporatii etc.), dar si cu persoane fizice, poate avea consecinte grave pentru firma, consecinte care, nu in putine cazuri, duc la falimentul firmei. Legislatia este foarte complexa si in continua miscare. Societatea, statul au obligatia sa puna la indemana managerilor o legislatie completa (ordonata cronologic si pe domenii, dar si pe probleme), astfel incat managerul sa poata avea acces rapid la baza legala care sa-i fundamenteze decizia. Dar problemele sunt diferite de la firma la firma, ceea ce face ca asigurarea bazei legislative si a accesului operativ la aceasta sa ridice probleme dificile si sa reprezinte o conditie esentiala a succesului si eficientei procesului managerial al firmei respective.

Intrucat problemele si activitatile financiare din cadrul unei firme sunt atat de variate si de complexe, incat pentru a fi intelese trebuie realizat un proces complex de clasificare dupa criterii specifice managementului firmei, un prim criteriu este legatura lor cu obiectul de baza al firmei, dupa care activitatile se clasifica in doua mari categorii:

activitati tehnico-economice, cu implicatii financiare;

activitati financiare cu implicatii asupra activitatilor tehnico-economice.

Nu este necesara, credem, o argumentatie pentru a se concluziona ca masurile de organizare si zonele de management in care acestea opereaza difera de la grupa la grupa.

Dupa perioada la care se refera problematica financiara, activitatile pot fi grupate astfel:

activitati de previziune financiara;

activitati financiare curente;

activitati de analiza-diagnostic si de control si evaluare.

Si din acest punct de vedere, functia de organizare a managementului financiar se realizeaza in mod diferit.

In raport de natura problemelor financiare, complexitatea lor este, de asemenea, mare:

probleme de organizare de natura gestionara;

probleme de organizare de natura contabila;

probleme de organizare de natura fiscala;

probleme de organizare de natura a relatiilor cu sistemul bancar si cu piata de capital etc.

Oricum ar fi tratate, aceste cateva domenii la care ne-am referit sunt intr-o restructurare radicala: o noua structura a proprietatii; o lege relativ noua de organizare a contabilitatii; o legislatie integral noua in domeniul fiscalitatii; asezarea relatiilor intre agentii economici si bancile finantatoare pe cu totul alte baze etc. Din acest punct de vedere, se impune atentiei faptul ca in domeniul financiar se realizeaza lucrari de cea mai mare importanta si interes pentru firma, pentru actionari, clienti etc., dintre care este suficient sa mentionam:

bugetul firmei (veniturile si cheltuielile firmei);

bilantul contabil (cu darea de seama contabila);

contul de profit si pierdere (cu repartizarea pe destinatii a profitului);

evaluarea firmei;

stabilirea preturilor si tarifelor;

asigurarea capacitatii de plata a firmei;

organizarea si exercitarea controlului si auditului financiar;

relatiile firmei cu bugetul public national;

relatiile firmei cu actionarii, cu bancile, cu piata de capital etc.

Simpla enumerare a acestor domenii face intolerabila, inadmisibila atitudinea pe care o mai au unii manageri fata de personalul formatiunii financiar-contabile si, in general, fata de problemele financiar-contabile, pe care acestia le considera (nu se poate mai gresit) doar ca o derivata directa si indiscutabila a activitatii celorlalte domenii din cadrul firmei (productie, desfacere, tehnic, conceptie etc.).

Organizarea si realizarea unor lucrari de amploarea si importanta celor exemplificate mai sus nu se pot face corespunzator decat atunci cand managerii acorda, cel putin, importanta atat acestora, cat si domeniilor mentionate (productie, desfacere, cercetare, investitii etc.).

Un domeniu, realmente, nou pentru managerii firmelor noastre il reprezinta organizarea relatiilor cu piata de capitaluri, relatie hotaratoare pentru asigurarea, profitabil, a resurselor financiare necesare activitatii si dezvoltarii firmelor.

Dupa cum se stie, atunci cand firmelor nu le sunt suficiente resursele financiare proprii (si asemenea situatii sunt frecvente), apeleaza la finantare din afara, la piata de capitaluri, care are ca surse:

piata financiara, care valorifica disponibilitatile (capitalurile) pe termen lung (subscrieri de capital social sub forma de actiuni, subscrieri la imprumuturi pe termen mediu si lung sub forma de obligatiuni etc.);

piata monetara, care concentreaza si plaseaza capitaluri pe termen scurt, prin banci si alte institutii financiare.

Un alt domeniu cu noutati structurale si importante in materializarea functiei de organizare a managementului financiar il formeaza organizarea contabilitatii firmei.

Din ansamblul prevederilor legale (Legea contabilitatii, Regulamentul de aplicare, Planul de conturi si instructiunile de aplicare a acestuia), in a caror aplicare (organizarea activitatii) sunt implicati, nemijlocit, managerii firmelor, ne oprim doar la cele mai importante, si anume:

definirea tipului de contabilitate (in partida simpla sau partida dubla);

alegerea modului de organizare a contabilitatii (centralizat, descentralizat);

stabilirea tipului de bilant, a conditiilor organizatorice si de raspunderi pentru intocmire, analiza si aprobare, precum si pentru publicare in Monitorul Oficial;

organizarea contabilitatii, mai cu seama componentele esentiale ale acesteia (contabilitatea operatiilor de capital); contabilitatea imobilizarilor cu stabilirea modalitatilor si metodelor de amortizare; contabilitatea stocurilor si a politicii de stocuri; contabilitatea de gestiune a costurilor, rezultatelor, rentabilitatii etc.; conta-bilitatea trezoreriei, organizarea contabilitatii cu ajutorul calculatoarelor electronice proprii sau prin firme specializate etc.);

organizarea si efectuarea inventarierilor (inventarierea sustine realitatea bilantului contabil, iar aceasta, credibilitatea firmei);

evaluarea si reevaluarea elementelor patrimoniale (valoarea elementelor patrimo-niale reprezinta o informatie esentiala in procesul managerial, inclusiv si mai ales in procesul de privatizare);

constituirea provizioanelor (care reprezinta una dintre cele mai concrete materiali-zari ale conceptului de previziune);

organizarea circuitului documentelor primare si de gestiune (care, de asemenea, reprezinta cea mai concreta materializare a organizarii, a relatiilor intre structuri si intre salariatii firmei) etc.

organizarea punerii in practica a masurilor stabilite de catre Ministerul Finantelor Publice pentru alinierea contabilitatii la standardele europene si mondiale.

Simpla enumerare a acestor domenii organizationale trebuie sa situeze pe un alt loc in imaginea si activitatea managerilor problematica organizarii financiar-contabile.

Nu in ultimul rand, se impune atentiei costul organizarii si al "organizarii organizarii", eficienta acestei activitati. Organizarea nu este un scop in sine, ci are logica, ratiune, daca duce la amplificarea volumului activitatii, a eficientei si profitabilitatii firmei care, in ultima analiza, are tot o componenta financiara - reducerea necesarului absolut sau relativ de fonduri si cresterea absoluta sau a ratei profitului.

Organizarea are un cost de conceptie, unul de implementare si altul de exploatare, cost care inseamna consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare si umane. Acest cost trebuie amortizat cat mai repede, iar timpul de amortizare este invers proportional cu volumul si eficienta activitatii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, atat costul, cat si volumul activitatii si profitul obtenabil trebuie sa rezulte dintr-un proiect realizat dupa toate exigentele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.).

Eficienta insa nu are doar dimensiunea financiara aratata, ci, satisfacand-o pe aceasta, ea mai poate fi judecata si prin alti parametri (eficienta economica generala, eficienta sociala, eficienta politica, chiar). In concluzie, functia de organizare a managementului financiar, tratata cu atentia necesara, reasaza intreg conceptul de organizare structurala si functionala a firmelor, intreg procesul de management al acestora, intr-un cadru de profitabilitate, de performanta certa.

Functia de coordonare cuprinde activitatile prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale in cadrul strategiilor, procedurilor tactice si a sistemului organizatoric, adoptate. Privita in evolutie, coordonarea este, practic, asa cum spun majoritatea specialistilor, organizarea in dinamica a firmei.

Activitatile care formeaza functia de coordonare sunt multiple si complexe. Pentru a fi mai usor intelese, organizate si realizate, ele se impart in doua mari grupe:

activitati de coordonare bilaterala;

activitati de coordonare multilaterala.

Se stie ca in cea de-a doua grupa se concentreaza activitatile cele mai complexe, mai pretentioase si cu rezonantele cele mai ample si mai profunde pe toate planurile activitatii firmei, mai cu seama a activitatii de "producere a profitului".

Calitatea coordonarii depinde, nemijlocit si determinant, de calitatea comunicarii - forma concreta prin care se realizeaza coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor firmei - care, la randul ei, este conditionata de calitatea actului managerial, in ansamblu.

Factorii care determina calitatea comunicarii sunt deosebit de complecsi si de mobili, mai ales cei care tin de calitatea factorului uman, care, asa cum s-a aratat, are un rol-cheie.

Comunicarea este, in primul rand, un transfer de informatii, transfer care trebuie sa aiba aceleasi conotatii atat la emitent, cat si la destinatar.

Coordonarea inseamna unire, unirea devine forta, iar forta are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, daca sunt bine realizate, inseamna mai mult decat simpla aditionare a fortelor. Toate, daca avem in vedere ca la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul si economia relativa sau absoluta de fonduri.

Dar atat informatia, cat si comunicarea costa, iar costul se justifica numai daca are efect, - adica daca aduce profit. Din pacate, acest aspect esential scapa atentiei managerilor. Foarte rar se poate vedea "tradusa" o decizie in acest domeniu in costuri, venituri si profit. In aceasta viziune, se impune realitatea ca, daca un manager nu poate comunica in mod convingator, nu se poate face inteles, el nu are ce cauta in acest post, pentru ca orice actiune a sa aduce numai costuri si nu profitul scontat.

Efectele coordonarii se regasesc stimulativ sau restrictiv, in functie de calitatea ei, in gradul de flexibilitate si adaptabilitate a firmei, in modul de stimulare si valorificare a potentialului creativ si de initiativa al oamenilor. Deci se observa ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al comunicarii.

Cu atat mai anacronic apare ideea conform careia comunicarea, ca functie a managementului financiar, este tratata de multi manageri "ca anexa", de care, de regula, se ocupa "doar cand s-au incurcat lucrurile".

In celelalte domenii, canalele si mijloacele de comunicare, cu raspunderile pe care le antreneaza, sunt mai bine asezate in timp si functioneaza "din inertie". De pilda, comunicarea, in ceea ce priveste programul de fabricatie, se rezolva prin activitatea si documentele de lansare si urmarire a productiei, disciplina tehnologica este transmisa si urmarita prin tehnologia de fabricatie, realizarea unei investitii, prin proiectul de executie si celelalte documentatii aprobate etc. Numai pentru transmiterea comunicarii si coordonarii in domeniul financiar se fac doar inventii de conjunctura, improvizatii. Or, unde se pun in miscare cele mai mari fonduri, daca nu prin comunicarea de informatii din acest domeniu? De aceea, in acest spatiu al managementului, specialistii trebuie sa-si spuna mai raspicat cuvantul, iar managerii sa-si reconsidere radical modul de abordare.

Un inceput il reprezinta strategia financiara[3]. Pentru fiecare fond trebuie elaborata o astfel de strategie, cu obiective precis conturate: cum se constituie, cum se repartizeaza, cum se utilizeaza, viteza de rotatie, localizarea raspunderilor, rezultatele finale si, in primul rand, profitul scontat si modul de realizare a acestuia, strategii care trebuie sa fie cat mai larg cunoscute si acceptate.

Cu aceste strategii trebuie sa inceapa procesul de comunicare, iar, fiind vorba de bani, comunicarea trebuie sa imbrace in toate cazurile o forma oficiala. Pe banii actionarilor nu-si poate permite nimeni sa "comunice la intamplare", fara sa se poata stabili cauzele si raspunderile pentru eventualele esecuri.

Economia de comanda s-a compromis, in primul rand, prin dirijism si birocratie, ambele duse pana peste limita suportabilitatii. Dirijismul fara justificare si birocratia generalizata, pe langa ca obtureaza initiativa si operativitatea, costa bani, inghit din profitul firmei fara nici un echivalent.

Iata de ce specialistii in finante si management trebuie sa caute acele mijloace de comunicare (oficiala) care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care sa le impuna realitatea, necesitatile practice, nu fantezia unor manageri si, nu in ultimul rand, sa li se poata proba eficienta (costul crearii si vehicularii informatiilor si avantajele finale - profitul).

Comunicarea financiara trebuie dezbracata de orice formalism gratuit si costisitor, pentru ca altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frana, dintr-o actiune profitabila se transforma intr-una bugetofaga, dintr-un instrument de propagare a ordinii in unul al dezordinii si lipsei de raspundere. Dar rationalizarea si simplificarea nu trebuie sa se transforme, asa cum am aratat, in simplism, mesajul comunicarii trebuie sa contina elementele esentiale ale fondului, actiunii si finalitatii utilizarii, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj intr-un stimul formandu-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de perfor-manta (la care, de altfel, ne vom referi pe larg pe tot parcursul lucrarii).

Revenind la cadrul general al comunicarii, ca forma de manifestare a coordonarii, concomitent cu exigentele aratate, specialistii in domeniul financiar si in management si, nu in ultimul rand, cei din domeniul informaticii trebuie sa dimensioneze tot pe criterii de eficienta canalele si traseele de vehiculare a informatiei financiare. La aceasta constructie conceptuala este necesar sa se tina seama ca informatiile trebuie sa ajunga si sa plece in functie de volumul fondurilor antrenate, de la nivelurile manageriale corespunzatoare, multe dintre ele vizand managementul de varf al firmei, intrucat decizia financiara antreneaza, de regula, fonduri si raspunderi mari si, ca urmare, alocarea se hotaraste si se ordoneaza de la acest nivel. Dar abordarea coordonarii financiare trebuie facuta mai pe larg si, ca urmare, la acest domeniu ne vom referi, de asemenea, cu detalii, in continuarea lucrarii. Un lucru insa este esential. Coordonarea si, implicit, comunicarea, mai cu seama in domeniul financiar, trebuie sa fie controlabile si controlate. De aceea, la constructia sistemului de comunicatii cu caracter financiar, trebuie sa functioneze ireprosabil acel "feed-back", indispensabil, de altfel, in procesul de management.

Aceasta functie a managementului se refera la activitatile prin care se determina personalul firmei sa realizeze obiectivele fixate, in conditiile de eficienta stabilite.

Esenta, motorul actiunilor de antrenare il formeaza motivarea personalului, adica impletirea armonioasa a intereselor firmei cu cele ale personalului (inteles in sens larg: salariati, actionari etc.).

Se stie ca motivarea poate fi pozitiva, adica derivata din concordanta acceptata intre rezultatele muncii si avantajele personale obtinute, si negativa, adica impusa, prin ameninta-rea cu reducerea avantajelor personale, daca nu se realizeaza obiectivele fixate.

Este un lucru evident ca in cea mai mare parte (in special sub aspectul lor materializat), avantajele personale care constituie suportul motivatiei pozitive vizeaza domeniul financiar atat ca resursa de acoperire (costul si profitul), cat si ca finalitate (majorarea cifrei de afaceri, reducerea fondurilor angajate si a costurilor si cresterea profitului).

De asemenea, este cunoscut faptul ca cerintele personale devanseaza, intotdeauna, posibilitatile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni si rezonante diferite, daca sunt privite ca solutii actuale sau ca solutii de perspectiva.

Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute si insusite de catre personalul firmei ca motivatie, trebuie demonstrate cu calcule, cu solutii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. si nu doar declarate (cum, din pacate, se intampla, frecvent, generand exact contrariul motivatiei).

In demonstratiile care se fac personalului pentru a-l motiva in realizarea obiectivelor firmei, echilibrul economic si financiar in dinamica, evolutia indicatorilor financiari, in perspectiva, reprezinta argumentele forte.

Nici motivarea negativa nu trebuie facuta brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstratii, in sensul ca, daca nu se vor obtine rezultatele scontate, nu se pot crea conditiile pentru a se mentine avantajele castigate, demonstratie care rezulta dintr-o articulatie economico-financiara logica si nu doar dintr-un act administrativ.

In ansamblul argumentelor motivationale sau demonstrabile trebuie sa domine relatia piata - fonduri - profit, relatie in care fiecare componenta umana a firmei trebuie sa se regaseasca, cu posibilitatile si contributia sa, cat mai deplin individualizat, motivatia individuala in economia de piata luand locul, aproape in totalitate, celei colective (mai ales in sensul in care aceasta din urma a fost inteleasa si practicata in trecutul apropiat).

In ceea ce ii priveste pe manageri si, in general, pe cei care urmeaza sa ocupe anumite posturi sau functii in cadrul firmelor, motivatia trebuie sa fie si mai puternica, sa fie corespunzatoare raspunderilor si riscurilor pe care acestia urmeaza sa si le asume. Altfel, de ce sa si le asume?

Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonante mai puternice in zona financiara a procesului managerial. Riscul de a dispune asupra modului de constituire si utilizare a capitalurilor este major si cel mai usor si simplu cuantificabil. Acest risc poate fi diminuat si incadrat intre limite rezonabile, acceptabile, insa acest lucru impune decidentului ca, in cadrul insusirii "artei" manageriale, sa stapaneasca managementul financiar si, mai cu seama, cultura economica si legislatia economico-financiara, proces care este insotit de dificultatile majore aratate.

Abordand problema legalitatii, se impune concluzia ca un manager care nu cunoaste legislatia minima necesara in domeniul sau de activitate este un pericol in colectivul respectiv, pentru ca orice initiativa a lui, contrara legii, este o risipa de timp si de energie si un risc potential mare, pe cata vreme initiativele si deciziile care se concep si se deruleaza potrivit legii au din start premise asigurate pentru a fi puse in practica (evident, dupa crearea conditiilor necesare: fonduri, baza materiala, logistica etc.), care, la randul lor, devin realizabile tot in perimetrul legii.

Privind lucrurile prin prisma aratata, se poate concluziona ca cel mai mare decalaj in formarea managerilor pentru firmele noastre il constituie managementul financiar si legislatia (ca sistem legislativ). Masurile pentru eliminarea decalajului implica perfectionarea celor in cauza si a invatamantului superior, iar legislatia implica Guvernul si Parlamentul, dar si efortul pentru insusirea si aplicarea ei.

Desigur, in solutionarea acestei probleme atat de complexe si importante, departe de noi gandul sa transformam managerul firmei in jurist si finantist. Ceea ce sustinem este mutatia in mentalitatea managerilor, insusirea necesitatii reale (indiscutabile) de a actiona numai in perimetrul conceptual al managementului financiar si al legii. Dupa ce s-a realizat acest pas, celelalte vin de la sine: insusirea de catre manageri a unei culturi financiare si juridice minime, formarea unei baze informatice legislative specifice activitatii firmei, functionarea ireprosabila a sistemului de consultanta etc.

Nu ne oprim aici pe larg, asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de fundamentare, elaborare si urmarire, intrucat teoria generala in acest domeniu este valabila si in managementul financiar, cu un plus de atentionare, facut deja, si anume, necesitatea ca inainte de aplicare orice decizie sa fie evaluata in eforturi si efecte. Asupra celorlalte aspecte specifice deciziei financiare ne vom referi la fiecare capitol al lucrarii in parte.

Controlul si evaluarea inchid un ciclu al procesului managerial si pregatesc fundamen-tarea si demararea ciclului urmator. Prin realizarea acestei functii se cuantifica finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea si antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obtinute cu parametrii prestabiliti se cuantifica abaterile si se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte si slabe ale firmei, precum si masurile care se impun pentru indreptarea lucrurilor, prevenirea repetarii fenomenelor negative si pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive aparute. De asemenea, prin instrumentarul acestei functii se realizeaza evaluarea firmei in ansamblu si pe elemente patrimoniale.

Aceasta functie are deci valoarea ei teoretica si practica in toate activitatile manageriale, insa, atunci cand este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importanta ei, a modului in care este conceputa si realizata, imbraca aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind sa se realizeze ca un corolar al intregii activitati economice si manageriale din cadrul firmei.

In toate domeniile de activitate supuse reformei si tranzitiei s-au elaborat sau sunt in curs de elaborare strategii adecvate, care sa eficientizeze procesele economice si sa le aseze in cadrul relatiilor statului de drept si al principiilor economiei de piata.

Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie sa se produca si in domeniul controlului economic si financiar al firmelor, fara care intregul proces de restructurare a sistemului si proceselor de management din cadrul acestora este neincheiat, incomplet, dar, mai ales, este fara finalitatea scontata (controlul fiind, asa cum am aratat, una dintre functiile importante ale managementului firmei).

Abordarea problematicii controlului economic si financiar in aceasta perspectiva este de mare actualitate, intrucat controlul trebuie conceput, structurat si exercitat in conditii de autonomie, libertate, democratie, de respectare riguroasa a drepturilor omului, de descentra-lizare a deciziilor etc. De asemenea, este actuala intrucat vizeaza un control care se efectueaza in entitati economice cu o noua structura si functionalitate.

Instrumentarul de control cu care ne-am obisnuit (pretabil unui control care se impunea nu prin forta legii si competentei, ci prin puterea autoritatii din care provenea controlorul) trebuie, la randul sau, reconsiderat si adaptat relatiilor noi din societatea romaneasca.

Localizarea controlului in sistemul firmei, in conditiile statului de drept si a economiei de piata, cand insasi structura si functionalitatea acestora este in curs de definire, reprezinta un demers dificil, dar care trebuie realizat.

Relatiile dintre management, control si gestiunea financiara, in conditiile in care sursele de asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare si scopul urmarit (profitul) sunt cu totul altele, necesita o aprofundare corespunzatoare.

Fixarea locului si rolului controlului in cadrul firmei, abordata ca sistem (complex, deschis, adaptiv etc.), in aceasta perspectiva, ca singura modalitate corecta de abordare (din pacate, atat de des neglijata), necesita eforturi in continuare.

Cand se asaza controlul in cadrul mecanismului concurential nu trebuie neglijata teoria lui M. Gervais, potrivit careia controlul trebuie sa te ajute "sa te stapanesti pentru a te adapta imprevizibilului si a te mentine in activitate pe linia dreapta a obiectivelor".

Iata un drum lung pe care il avem de facut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric, dirijist, la aceasta "descrifrare a imprevizibilului".

Foarte importanta apare si in acest cadru relatia informatie - eficienta controlului, care impune definirea clara a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai mare importanta pentru pregatirea controlului decat a-i contura cat mai precis rezultatele potentiale (si apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obtine).

O prima problema de solutionarea careia depinde, hotarator, realizarea functiei de control a actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parame-trilor de evaluare are importanta deci nu numai in faza de masurare finala a rezultatelor obtinute de catre firma, ci este utila mai ales in faza de antrenare, de comunicare si stimulare a personalu-lui. Acesti parametri trebuie sa fie nu numai expresivi si concludenti, ci, mai ales, antrenanti sa determine mutatiile calitative, de eficienta, scontate, in activitatea personalului firmei.

Revenind asupra celor aratate, si anume asupra faptului ca functia de control si evaluare cuantifica finalitatea tuturor celorlalte functii ale actului managerial, aducem in atentie un aspect arhicunoscut, adica acela ca controlul si evaluarea trebuie sa se realizeze, sub aspectul momentului derularii operatiilor financiare, in toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent si postfaptic.

In legatura cu rolul si sarcinile controlului, subliniem necesitatea ca acesta sa elucideze toate problemele care tin de corectitudinea gestiunii economico-financiare a firmei, sub toate aspectele ei si mai cu seama:

constituirea, repartizarea si utilizarea fondurilor;

modul de intocmire si realizare a bugetelor firmei;

modul de elaborare si de realizare a bugetelor trezoreriei firmei;

politica si gestiunea stocurilor;

gestiunea ciclului de exploatare;

gestiunea clientilor;

strategia financiara;

procesul investitional;

evaluarea riscului si a provizioanelor etc.

Evident, toate cerintele referitoare la functia de control si evaluare fac din control o activitate pluridisciplinara, realizarea acestuia impunand sa se apeleze la conceptele si instrumen-tarul mai multor discipline: management, finante, analiza economica, planificare, investitii, statistica etc. si, nu in ultimul rand, drept, legislatie economico-financiara. Specialistii care sunt insarcinati cu aceste atributii trebuie sa se situeze la niveluri de pregatire profesionala corespunzatoare, intrucat, altfel, controlul se transforma intr-o sursa de tensiuni interne si intr-o frana in dezvoltarea normala a firmei.    Cunoasterea rezultatelor firmei
printr-un control performant este o premisa esentiala determinanta pentru un management performant. Supravietuirea firmei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutatiile care se produc, de capacitatea ei de a-si adapta functiile si activitatile de conceptie, productie, comercializare, de personal si financiar-contabile in raport de aceste mutatii, deziderate care nu pot fi atinse fara un control performant.