Controlul in afacerile internationale

Controlul in afacerile internationale

Realizarea controlului in companiile multinationale presupune de cele mai multe ori costuri foarte mari. Controlul minim al rezultatelor asteptate si al modului de derulare a tuturor activitatilor este insuficient. Acesta poate duce la scaderea costurilor implicate insa poate genera mari pier 333g65d deri. Pe de alta parte un control excesiv poate fi inutil si costisitor. Fiecare companie multinationala trebuie sa puna in balanta aceste aspecte si sa decida prompt asupra principalelor modalitati de control. Procesul de control trebuie sa fie adaptat fiecarui domeniu in parte, tinandu-se cont si de marimea companiei, gradul de internationalizare, mediul cultural in care activeaza, tipul si marimea investitiei etc.

Pe langa alegerea riguroasa a modalitatilor de control necesare unei bune functionari, se impune si gasirea modalitatilor optime de sustinere si modificare a acestora.

Cel mai important rol pe care il detin actiunile de control se refera la monitorizarea atenta a gradului de indeplinire a obiectivelor companiei. Trebuie realizata analiza continua a realizarilor filialelor locale si stabilirea cat mai precisa a contributiilor acestora la performantele companiei.

Intr-o companie multinationala (CMN), activitatea de control este deci foarte complexa, impunandu-se utilizarea celor mai adecvate sisteme si instrumente de control. Principalele instrumentele prin care o companie multinationala isi exercita activitatea de control se refera la: relatiile structurale, cultura organizationala, bugetul si alte instrumente financiare etc

Procesul de control se deruleaza prin parcurgerea mai multor etape (Popa, I., Filip, R., 1999, p.166).:

1) stabilirea standardelor (obiective, planuri, programe);

2) masurarea performantelor (rezultatele);

3) compararea rezultatelor cu standardele;

4) evaluarea performantelor, stabilirea cauzelor, erorilor si adoptarea unor masuri corective;

5) implementarea masurilor.

Principalele tipuri de control, tinand cont de momentul efectuarii acestuia, sunt:

a) controlul preventiv - are ca scop anticiparea problemelor si gasirea unor solutii, inainte ca acestea sa apara;

b) control curent - prin realizarea acestuia, conducerea companiei poate interveni in rezolvarea problemei, inainte ca aceasta sa devina prea costisitoare;

c) control de verificare - are loc dupa ce o actiune a fost realizata, scopul sau fiind cel de comparare a rezultatului obtinut cu standardele, cu rezultatul planificat. In practica, acest tip de control este cel mai amplu.

Principalele probleme care apar in procesul de control sunt:

- conflictul dintre obiectivele generale ale CMN si obiectivele filialelor din strainatate;

- experienta si competenta in planificare si control sunt foarte diferite printre managerii filialelor din strainatate;

- conflicte datorate diferentelor culturale, sociale, politice, educationale, legislative, etc.

Un domeniu de interes major ramane in continuare modalitatile folosite de CMN in controlul operatiunilor lor, precum si modul in care companiile incearca sa-si controleze operatiunile din strainatate, pentru a forma o unitate integrata si coordonata.

Principalele tipuri de control sunt: controlul direct si controlul indirect.

a) controlul direct - implica intalniri personale, avand ca scop evaluarea modului de desfasurare a operatiunilor. Un exemplu este oferit de firma ITT (International Telephone and Telegraph), care organizeaza intalniri lunare ale managerilor la sediul central din New York. Intalnirea este condusa de directorul executiv si fiecare manager al filialelor din lume isi prezinta rapoartele. Problemele sunt discutate in detaliu, se fixeaza obiective, se realizeaza evaluari si se adopta decizii. O alta forma de control direct o reprezinta vizitele managerilor de varf la filialele din strainatate, pentru a afla problemele filialelor si pentru a oferi asistenta.

Alte forme de control pot fi evidentiate prin practicile CTN privind resursele umane. Stabilind persoanele care vor conduce filialele din strainatate, CTN poate controla in mod direct felul in care operatiunile vor fi conduse. In general, aceasta forma de control direct are uneori ca rezultat atasamentul managerului fata de sediul central si nu fata de nevoile filialei locale.

b) controlul indirect - se bazeaza pe diverse forme scrise de comunicare (rapoarte periodice). Rapoartele lunare privind rezultatele operatiunilor desfasurate sunt trimise sediului central (bilanturi, declaratii de venit, bugete, indicatori financiari, etc.). Sediul central foloseste aceste date financiare pentru a evalua situatia si a lua decizii privind schimbarile necesare.

Filialelor li se cer, de obicei, trei seturi de declaratii:

Ø     declaratii care sa vina in intampinarea standardelor si procedurilor contabile nationale reglementate de lege si alte organizatii profesionale din tara gazda;

Ø     declaratii care sa se supuna principiilor si standardelor contabile existente in tara de origine;

Ø     declaratii care sa demonstreze indeplinirea cerintelor din tara de origine privind fuziunile.

Controlul indirect este foarte important, deoarece nu necesita cheltuieli la fel de mari ca in cazul controlului direct. In mod obisnuit, CMN poate folosi metodele indirecte lunar, iar cele directe de doua ori pe an.

Managerii internationali pot folosi diferite modalitati de control. Acestea sunt dictate de filosofia CMN, de nevoile si cerintele resurselor umane, etc.

Companiile multinationale utilizeaza modalitati diferite de control, care, cel mai adesea, difera de la o tara la alta. Un studiu comparativ a relevat faptul ca o diferenta majora consta in tendinta firmelor din SUA de a se baza mai mult pe rapoartele care evalueaza performantele. Americanii pun un mare accent pe controlul productiei si al randamentului, in timp ce europenii acorda o mai mare importanta controlului comportamental. Alte concluzii ale acestui studiu sunt:

controlul in companiile multinationale din SUA se concentreaza mai mult asupra aspectelor cuantificabile, in timp ce in Europa se pune accentul pe aspecte calitative;

controlul in multinationalele din SUA necesita planuri si bugete precise (standarde clare), pe cand in Europa se impune intelegerea comportamentului din cadrul companiilor si a modului in care acest comportament sustine scopurile filialelor si ale societatii-mama;

controlul firmelor din SUA presupune existenta unui personal numeros si o mare capacitate de prelucrare centralizata a informatiilor. In cadrul firmelor europene, este necesar un numar mare de manageri dispusi sa petreaca perioade mari de timp in strainatate;

controlul in firmele europene necesita o mai mare descentralizare decat firmele americane;

controlul in firmele europene favorizeaza formarea de canale verticale de raportare, de la filialele straine, la societatea-mama.

Filialele europene sunt mai descentralizate decat cele americane. Europenii se bazeaza pe personal managerial numit de la sediul central, in timp ce americanii prefera sa angajeze in mai mare masura managerii locali si sa controleze operatiunile prin rapoarte si date privind performantele.

Unii experti afirma ca, odata cu cresterea dimensiunilor CMN, este probabil ca ele sa treaca la aplicarea sistemului orientat asupra obiectivelor, sistem utilizat de firmele din SUA. Pe baza unor date culese din unele companii germane si americane, cercetatorii au ajuns la urmatoarea concluzie: pentru a deveni o parte integranta a conceptului global privind organizarea mecanismelor de control, trebuie sa existe armonie vis-a-vis de caracteristicile structurii organizatorice ale companiei. Firmele din SUA, fiind mai mari si mai diversificate, folosesc structuri diferite integrand controlul indirect, centralizat. Companiile germane nu au ajuns inca la aceasta dimensiune si complexitate, prin urmare, potrivindu-li-se un model comportamental de control.

Modalitatile de control difera, de asemenea, intre firmele din SUA si Japonia. Un studiu a relevat atitudinile managerilor si responsabililor cu controlul din SUA si Japonia.

Au fost investigate 500 de companii multinationale. Una dintre principalele concluzii a fost ca managerii japonezi prefera sa participe mai putin la procesul de control, decat cei americani. In plus, japonezii isi elaboreaza planuri pe termene mai lungi si considera bugetele mai mult ca planuri, decat ca instrumente de control.

Managerii americani care doresc sa creeze sisteme de control pentru filialele din Japonia, ar trebui sa ia in considerare modificarea sistemului intern de control, sau macar sa fie constienti de diferentele care exista vis-a vis de elaborarea si de controlul bugetelor, de orientare pe termen lung sau scurt.