Decizia manageriala in context multicultural

Decizia manageriala in context multicultural

In literatura de specialitate exista doua abordari majore din punct de vedere decizional:

-abordare clasica;

- abordare administrativa.

Modelul clasic reprezinta o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie sa ia deciziile. Acest model pleaca de la premisa ca toti managerii actioneaza.

Modelul administrativ sustine ca nu toate deciziile se pot lua pe baza de rationalitate si logica. Uneori informatiile sunt incomplete si imperfecte, iar rationalitatea managerilor poate fi limitata.

In unele cazuri, din dorinta de a economisi timp, managerii nu fac analize aprofundate asupra obiectivelor si a problemelor decizionale. O companie mare, cu operatiuni complexe si cu multe filiale, are nevoie de un grad ridicat de coordonare si de integrare a operatiunilor sale intr-un cadru unitar. In aceste conditii, deciziile de importanta majora sunt luate la nivelul superior al companiei-mama, pe baza informatiilor primite de la filiale. Managerii locali trebuie sa trimita periodic rapoarte financiare realizate in moneda tarii mama, pentru a putea fi comparate.

Adoptarea unui sistem de decizii centralizat se realizeaza in urmatoarele situatii:

Ø     daca capitalul investit este mare;

Ø     cand importanta operatiunilor derulate sau a filialelor este mai mare pentru compania-mama;

Ø     in conditiile standardizarii produselor;

Ø     cand exista grad avansat de tehnologizare;

Ø     la existenta unei marci de prestigiu;

Ø     la implementarea unei inventii;

Ø     cand fima -mama practica o strategie de integrare a activitatii sale.

Sistemul descentralizat de adoptare a deciziilor exista in multe tari, cand:

activitatea companiei se desfasoara intr-un numar mare de filiale aflate in multe tari, iar diferentele culturale si de organizare sunt mari;

produsele sunt diversificate;

managerii aflati in tara gazda sunt foarte bine pregatiti atat profesional, cat si in ceea ce priveste cultura firmei-mama;

O problema permanenta o reprezinta gasirea raportului optim intre sistemul centralizat si cel descentralizat. Avantajul descentralizarii consta in posibilitatea adoptarii unor strategii specifice fiecarei regiuni geografice (vizand identificarea oportunitatilor fiecarei piete) sau produs/grupa de produse (vizand mai buna valorificare a resurselor) ale firmei. Uneori descentralizarea poate avea efecte negative care decurg din alocarea inechitabila a resurselor sau din lipsa de corelare a obiectivelor filialelor cu cele ale companiei. In plus, o autonomie si libertate de actiune prea mare acordata filialelor poate constitui un impediment pentru valorificarea avantajelor globale.

In cazul centralizarii toate activitatile internationale sunt coordonate de la sediul central, organizarea fiind de tip etnocentric iar conducerea de tip autoritar.  

Nu putem spune ca exista o companie in care deciziile se iau in totalitate la centru, sau sistemul este in totalitate descentralizat. Tendinta de combinare a celor doua tipuri permite acordarea unui grad rezonabil de autonomie filialelor. Filialele straine sunt in general responsabile de deciziile operative, in timp ce la centru se adopta deciziile strategice legate de activitatile financiare si de cercetare-dezvoltare. Descentralizarea se practica adesea atunci cand este vorba de activitatea de marketing si resurse umane.

In Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderenta a unui sistem descentralizat, datorat in principal specializarii stricte a personalului.

In Franta, managerii generali au o pregatire multilaterala, au mai putina incredere in sefii de departamente, preferand sa-si asume responsabilitatea decizionala (tendinta de centralizare).

Germania si tarile nordice se caracterizeaza prin accentul pus pe calitatea productiei si pe aspectele tehnice, si mai putin pe aspecele mamageriale. In aceste conditii, decizia este cu preponderenta descentralizata, practicandu-se un management participativ.

Japonezii practica un sistem de adoptare a deciziilor pe baza de consens, fiind implicati toti cei afectati de deciziile respective. Implicarea lor consta in propuneri pentru stabilirea obiectivelor, decizia finala fiind adoptata numai de conducerea de varf, prin consens.

Strategiile, metodele si tehnicile manageriale sunt extrem de diversificate, acestea facand diferenta in termenii performantei. Prin urmare practicile manageriale si organizationale din cadrul companiilor multinationale trebuie adaptate continuu la schimbarile care intervin in sistemele de productie si comercializare.

Acestea sunt regasite la nivelul diferitelor coordonate ale activitatii firmei ca structura economica (Mazilu, A., 1999, p.159):

v    in domeniul strategiilor de internationalizare, care inregistreaza o tendinta de crestere a gradului de integrare a activitatilor firmei-mama cu cele ale filialelor. De strategia firmei cu autonomie functionala, firmele trec intr-o tot mai mare masura la strategii de integrare simpla si de integrare functionala. In cazul celei din urma se produce o descentralizare a activitatilor complexelor transnationale, filialele din strainatate putand localiza cele mai importante functii din cadrul acestora, de la managementul financiar la functia juridia, daca se dovedesc a fi in masura sa le deruleze optim. In consecinta, gradul de integrare se adanceste si dobandeste o noua dimensiune, realizandu-se nu la nivelul unor segmente ale procesului de productie propriu-zis, ci la nivelul compartimentelor functionale, inclusiv al celor strategice;

v    in domeniul desfasurarii procesului de productie propriu-zis, transformarile au inclus dezvoltarea sistemelor "just-in-time", a productiei flexibile, in detrimentul tehnicilor si metodelor specifice produciei de masa;

v    in domeniul relatiilor de munca si al resurselor umane se practica formule diverse: salarizarea direct proportionala cu rezultatul muncii, salarizare bazata pe durata prezentei in acelasi loc de munca si pe caracteristicile postului, nu ale individului, lucrul in echipa, rotatia posturilor etc;

v    in ceea ce priveste procesul decizional, si-a facut tot mai mult loc ideea de descentralizare a deciziei, de adoptare a ei la nivelul functional direct vizat, oricat de jos s-ar afla acesta in plan ierarhic. Confruntate cu presiunile concurentiale exercitate de firmele mici, dinamice si flexibile, care se misca mai usor intr-o lume aflata in contina schimbare, ccompaniile transnationale au fost nevoite sa-si aplatizeze structurile puternic ierarhizate in favoarea unor structuri orizontale cu management flexibil;

v    in sfera relatiilor cu furnizorii tind sa se regaseasca atat clasicele raporturi determinate de sistemul productiei de masa - in care selectarea furnizorilor se face in functie de pret,  cat si relatiile de tip retea, aflate in plina dezvotare. De remarcat, totodata, tendinta de promovare a unui nou tip de relatii cu furnizorii, bazate pe incredere si cooperare, pe calitatea si livrarea la timp a produselor si serviciilor.

Metodele moderne de conducere a productiei, bazate pe rationalitate in achizitii si pe aplicarea in tot mai mare masura a sistemului "just-in-time" reduc considerabil costurile de productie generate anterior de cheltuieli neproductive, productie neterminata, imobilizari de stocuri de materii prime, materiale sau produse finite. Managementul modern trebuie sa se preocupe permanent de gestiunea eficienta a tuturor resurselor de care dispune, apleland la forme de organizare flexibile si participative, activand dimensiunile proactive si preventive. In viitor, rigoarea, ordinea si standardizarea procedurala excesiva vor fi inlocuite de solutionarea creativa a situatiilor si prin asistarea informatica.