Functiile managementul international

Functiile managementul international

Cunoasterea si intelegerea functiilor mana­gementului, atat la nivel naional cat i la nivel international, constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii managementului.

In definirea functiilor managementului exista o multitudine de puncte de vedere privind numarul, denumirea si continutul lor concret. Functiile conducerii, ca insusiri esentiale ale activitatii de con­ducere, au fost formulate prima oara in anul 1916 de catre Henri Fayol, care considera ca activitatea "administrativa" sau de conducere poate fi definita prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. Functiile conducerii, acceptate asa cum au fost formulate la ince­putul secolului de catre Henri Fayol, reprezinta expresia unei diviziuni rationale a muncii de conducere. In literatura de specialitate, functiile conducerii se definesc ca eforturi de gandire si actiune rationala, specifice activitatii de conducere, care declanseaza un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare. Exista unii autori care sustin existenta a patru functii, prin tratarea func­ti­ilor de coordonare si comanda ca fiind una singura denumita coordonare si an­trenare. Evident, denumirea lor sufera usoare modificari de la un autor la altul (Ilies, L., s. a., 2006, p..).

Functiile managementului international capata nuante si valente noi in conditiile societatii postindustriale. De exemplu, necesitatile de asigurare a calitatii, mai ales implementarea sistemului TQM (managementul calitatii totale), potenteaza in mare masura  coordonarea si comunicarea in toate formele ei, urmarindu-se cresterea autonomiei, descentralizarea si munca in echipa. Forma clasica de organizare functionala a evoluat in directia departamentalizarii (pe produs, zona geografica, unitate de afaceri strategica) si a organizarii matriceale.

In plus, toate functiile managementului international vor beneficia de extinderea rapida a informatizarii. Digitalizarea (tehnologii informationale avansate, aplicatii de inteligenta artificiale, sisteme automate de conducere etc.) patrunde rapid si influenteaza puternic nu numai activitatile industriale ci si pe cele din domeniul serviciilor.

a) Functia de prevedere

Functia de prevedere poate fi privita ca un ansamblu de eforturi de gandire si actiune ale conducerii, in scopul de a detecta cu anticipatie problemele cu care se vor confrunta in viitor colectivele de munca, de a pregati solutii, de a face posibila corectarea actiunii pe masura realizarii ei. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientari privind desfa­surarea activitatilor viitoare si presupune stabilirea misiunii, a obiec­tivelor, a mijloacelor necesare si a strategiilor. De gradul cum se realizeaza aceasta functie, de capacitatea mana­gerilor de a se orienta cu precadere asupra problemelor de perspectiva ale evolutiei organizatiei depinde realizarea celorlalte functii (Ilies, L., s. a., 2006, p39).

Obiectivele unei companii multinationale (CMN) nu pot fi identice cu cele ale unei companii nationale. Intre obiectivele economice si politice ale tarilor in care firma actioneaza, exista numeroase conflicte. De aceea este necesara o cercetare complexa a pietelor la nivel macroeconomic pentru a putea fi identificate politicile economice specifice, in special cele comerciale si financiare, respectiv cunoasterea si insusirea tuturor reglementarilor juridice, fiscale, economice, etc. care guverneaza piata.

In multe tari un rol important in activitatea de planificare il joaca guvernul. De exemplu, Ministerul de Comert Exterior si Industrie din Japonia planifica riguros nivelul exporturilor pentru anumite produse pe o perioada de 5 ani.

In alte situatii, o tara isi poate stabili ca obiectiv o balanta de plati favorabila sau un standard ridicat de viata pentru cetatenii sai, obiective care pot sa nu coincida cu obiectivele CMN.

O sursa de conflict des intalnita este aceea ca se stabilesc obiective legate de profituri mari, unele dintre castigurile filialelor trebuind returnate sediului central al CMN. Acest flux de venituri ar putea avea un efect negativ asupra balantei de plati a tarii gazda. Exista anumite diferente care pot complica modul de planificare intr-o CMN. Cu cat numarul factorilor care difera e mai mare, cu atat mai complex este mediul de planificare.

Angajatii nationali pot detine pozitii influente in aparatele de stat straine. Astfel, adeseori ei domina functia de planificare in multe tari. Managerii CMN trebuie sa cunoasca atitudinile si practicile acestor indivizi, deoarece acestia pot stabili, adesea, conditiile dupa care managerii trebuie sa faca planificarea. Un rol importan il detine cercetarea pietei externe impunandu-se acordarea unei atentii deosebite definirii si delimitarii pietelor de interes, a intereselor agentilor economici de a deveni parteneri de afaceri, analiza riguroasa a concurentei din zona respectiva, cunoasterea nevoilor si obieceiurilor consumatorilor, a veniturilor acestora, stabilirea capacitatii de absorbtie a pietei sau de ofertare, etc.

b) Functia de organizare

Functia de organizare consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita desfasurarea activitatii organizatiei in conditii de eficienta si profitabilitate. Pornind de la conceptia sistemica a organizatiei, actiunile specifice acestei functii constau in stabilirea cadrului structural corespunzator de desfasurare a activitatilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului si sarcinilor organizatiei, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare si umane, combinarea si armonizarea lor in vederea asigurarii functionarii in scopul realizarii obiectivelor stabilite. Realizarea acestei functii vizeaza definirea clara a tuturor ele­mentelor care determina cadrul organizatoric (Ilies, L., s. a., 2006, p42).

Dupa ce o companie decide sa se extinda pe plan international trebuie sa-si adopte deciziile legate de organizare, de exemplu, structura organizatorica. Ca si in cazul planificarii structura organizatorica in arena internationala trebuie de multe ori sa se ajusteze dupa conditiile locale.

Fluxurile informationale devin din ce in ce mai greu de controlat daca centrele de decizie sunt dispersate geografic.

In consecinta, o CMN trebuie sa construiasca comunicatii efective care sa cuprinda intreaga lume, pentru a transmite informatiile in teritoriul organizatiei.

Organizarea afacerilor internationale trebuie sa tina seama de urmatoarele cerinte (Puiu Al., 2003, vol.1, p.49):

Ø     sa se delimiteze cat mai exact sarcinile si competentele fiecarui membru al organiztiei, domeniile de specializare si cooperare si activitatile care se realizeaza in echipa;

Ø     sa se aiba in vedere perfomaele ridicate, dar sa nu se treaca cu vederea nici posibilitatea obineri unor rezultate slabe sau mediocre;

Ø     sa se realizeze pregatirea si specializarea unor comparimetesau a unor pesoane pe specificul unor piete, ceea ce va ducela crestera perfomantelor in promovare, negociere, contractare;

Ø     sistemul de retribuire sa se bazeze in mod hoarator pe realizarile obtinute;

Ø     sistemul de promovare, mai ales in munci de conducere, trbuie sa fie rational si echitabil, tinandu-se seama de capacitatea reala a oamenilor;

Ø     fiecare post de conducere trebuie sa fie justificat din punct de vedere al atributiilor, sa asigure o retribuire adecvata, astfel incat sa nu constituie doar o trepta pe scara promovarii;

Ø     este necesara existenta unui regulament de ordine interioara, care sa precizeze exact tipul de decizii pe care le ia fiecare organ de conducere, atributiile fiecarui compartiment si, implicit, ale fiecarui lucrator.  

O valoare din ce in ce mai mare o capata organizarea pe echipe temporare interfunctionale (task force) cu sarcini precise si termene precise de indeplinire a sarcinilor, dar si a echipelor interfunctionale permanente.

c) Functia de comanda (antrenare-motivare).

Aceasta functie reuneste activitatile conducerii indreptate spre trans­miterea si transformarea deciziilor in actiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executantilor, a termenelor si moda­litatilor concrete pentru realizarea lor. Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor prevazute, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza (Ilies, L., s. a., 2006, p.44).

Aceasta functie variaza in ceea ce priveste eficienta, de la natiune la natiune, datorita faptului ca stilurile de conducere sunt influentate de o mare varietate de factori.

Functia de comanda inregistreaza valente noi in managementul international. Prin noile  sisteme de organizare unele atributii si responsabilitati ale managementului de varf se muta la nivelul filialelor, a centrelor de executie.

Stilurile de conducere care pot fi eficiente in America, Canada, Marea Britanie, etc., nu vor avea acelasi succes in Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci si nevoile dominante ale oamenilor din tarile straine.

Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care sa inteleaga nevoile si asteptarile oamenilor in tarile in care firma opereaza. Exigentele privind calitatea impun orientari noi in managementul resurselor umane, vizand in primul rand motivarea angajatilor pentru participare la realizarea calitatii si instruirea lor profesionala corespunzatoare

d) Functia de coordonare

Necesitatea coordonarii sistemului "organizatie" deriva din diver­sitatea activitatilor ce se desfasoara, din interactiunea elementelor componente, din necesitatea integrarii obiectivelor partiale in obiectivele de ansamblu ale organizatiei. Coordonarea se refera la armonizarea si sincronizarea activitatilor din cadrul organizatiei si a subdiviziunilor sale, la directionarea unitara a eforturilor, corelarea activitatii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, in scopul atingerii obiectivelor fixate. In organizatiile care inglobeaza ramuri diverse, unde procesul de productie se desfasoara in compartimente paralele, dispersate teritorial si unde intensitatea activitatilor inregistreaza in diferite perioade ale anului variatii simtitoare marcand perioade cu varfuri de munca, problemele de coordonare care se ridica prezinta un caracter complex, necesitand o corelare in activitatea factorilor de raspundere. Accentuarea procesului de concentrare, intensificare si mai ales de integrare pe orizontala sporeste rolul coordonarii ca functie a conducerii prin care trebuie sa se efectueze o imbinare a eforturilor intregului personal de conducere si executie (Ilies, L., s. a., 2006, p.46).

In cadrul acestei functii trebuie avut in vedere in mod special sistemul de informare si comunicare care este influentat in special de o multitudine de aspecte culturale, sociale, economice, educationale etc, care sunt de cele mai multe ori diferite de la o tara la alta.

Un rol important in obtinerea succesului il au managerii locali sau straini care se ocupa de filialele CMN. Un "strain" este de fapt un angajat al CMN transferat in tara gazda de la baza CMN din tara de origine sau de la o filiala dintr-o alta tara. Utilizarea "strainilor" este mult mai costisitoare decat angajarea managerilor locali (salariul este impozitat dublu, se fac cheltuieli suplimentare cu intretinerea familiei, etc.).

Desi multe CMN angajeaza "straini" pe un numar substantial de pozitii manageriale, rata esecurilor peste granita este semnificativa ( 30% din managerii "straini" esueaza). In comunicarea internationala stilul de abordare trebuie sa fie influentat direct de anumite particularitati culturale. De exemplu, daca americanii prefera abordarea directa, in alte culturi o asemenea atitudine poate fi deranjanta si chiar nepoliticoasa.

Exista mai multe motive pentru care se inregistreaza performante scazute. De cele mai multe ori, apar probleme legate de adaptarea la mediul cultural si de afaceri din tara gazda, probleme legate de familie, etc. Unor manageri le lipsesc o serie de caracteristici si abilitati specifice, pe care le cere munca peste hotare: comunicare, flexibilitate, adaptabilitate, maturitate emotionala, abilitatea de a lucra cu oameni de diferite culturi, cu perspective si orientari diferite, etc.

Exista tari cu o puternica cultura orala si exista tari cu o puternica cultura in scris. Influenta acestor culturi in stilul de comunicare este decisiva. Cultura orala a unei tari se poate observa prin faptul ca exista o traditie in a comunica in istoria sa, a difuza stirile curente si chiar in a incheia afaceri verbal, chiar in conditiile existentei indelungate a sistemuli scris. Intr-o tara cu o cultura orala, intotdeauna cand va fi posibil vor fi preferate metodele de comunicare orala, ia rimportanta va fi pe contactele personale si pe recomandarile verbale (Popa, I., Filip, R., 1999, p.239).

In practica se cauta sa se dezvolte proceduri de standardizare a sistemului informational, de tipul planificarii unor sedinte de comunicare regulate sau de creare a unor grupe de comunicare la nivel global. Nu trebuie neglijate rolurile canalelor de comunicare informala, care in multe situatii constituie liantul de baza intre anumite subsisteme. Comunicarea, ca de altfel si coordonarea poate fi explicata in cazul firmelor internationale cu ajutorul modelului E.P.R.G. (etnocentric, policentric, regiocentric, geocentric). Lipsa comunicarii sau insuficienta acesteia genereaza conflicte de idei intre manageri si personalul subordonat acestora. In cazul oricarei schimbari si mai ales a acelora dictate de restructurare, comunicarea insuficienta va genera tensiuni si rezistenta la schmbare, intarziind sau chiar compromitand atingerea obiectivelor stabilite anterior (Pricop, M., Tantau, A., 2001, p72). 

Eficienta unei comunicari este data de recunoasterea si evitarea urmatoarelor bariere (Popa, I., Filip, R., 1999, p.242):

lipsa unei strategii a comunicarii;

luarea in considerare a unor premise false (necunoasterea receptorului, desconsiderarea acestuia, confuzia, lipsa de incredere etc);

abundenta informatiilor, preluarea gresita a unei parti a informatiilor, intarzierea prelucrarii informatiilor, omiterea unor informatii necesare etc;

lipsa claritatii si preciziei mesajului transamis;

alegerea unui canal de comunicare inadecvat;

cresterea riscului distorsiunii mesajului daca fluxul de comunicare este prea lung;

barierele legate de limba de comunicare, de cultura nationala, si nu in ultimul rand, barierele de perceptie.

Astfel, functia de coordonare va amplifica rolul managerilor prin exercitarea leadership-ului, ca generator si stimulator al principalelor actiuni.

e) Functia de control

Functia de control consta in verificarea permanenta si completa a modului in care se desfasoara activitatile, comparativ cu standardele si programele, in sesizarea si masurarea abaterilor de la aceste standarde si programe precum si in precizarea cauzelor si a masurilor corective pentru inlaturarea lor. Controlul nu este un scop in sine ci este o veriga din lantul mana­gerial, o parghie de baza a acestuia care face legatura intre pregatirea si realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea si optimizarea tuturor actiunilor. In baza acestei functii, conducerea poate verifica eficacitatea modalitatilor si instrumentelor de aplicare a deciziilor, sa constate la timp sau previzional succesele tehnico‑productive si economico-financiare (Ilies, L., s. a., 2006, p..)

Evaluarea si controlul performantelor au o importanta majora pentru succesul CMN. Diferentele culturale determina adoptarea unor atitudini diferite vis - a - vis de actul de control. Pentru implementarea eficienta a controlului in mediul international se vor avea in vedere urmatoarele trei elemente: principii, informatii, actiuni.

In stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate in considerare nu numai obiectivele generale comune, ci si conditiile locale. Managerii locali pot sa participe eficient la procesul de planificare si control fara a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performanta, care contribuie la realizarea obiectivelor organizationale.

Informatia ce exprima performanta actuala si permite aprecierea si compararea cu standardele stabilite initial, este vitala in cadrul procesului de control. In unele situatii ne putem intreba cum trebuie masurata profitabilitatea: in moneda nationala sau in moneda tarii de origine. Sediul central poate utiliza anumite metode de masurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. In plus, unii manageri pot considera o parte din informatii, irelevante.

Actiunea manageriala pentru corectarea deviatiilor este pasul final al functiei de control. In unele cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, in timp ce in altele, se ofera independenta si autonomie la nivelul filialelor. In majoritatea cazurilor, cele mai multe actiuni sunt luate de managerii filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei CMN este foarte complex si impune o adaptare permanenta la situatiile noi ce apar.