Leadershipul in context international

Leadershipul in context international

Este cunoscut faptul ca procesul de internationalizare care are loc in prezent exercita o puternica influenta asupra vietii economice. Noi piete, o concurenta marita si companiile multinationale sunt doar o parte din consecintele acestei internationalizari. Managerii vor trebui sa inteleaga culturile straine si sa isi adapteze in mod corespunzator procesele de luare a deciziilor. Altfel, va fi extrem de dificil sa coopereze intr-o maniera productiva si eficienta. Managementul in ziua de azi e vazut ca o activitate ce nu poate fi separata de contextul ei cultural.

Un rol tot mai important al managerilor din toata lumea este acela de leader, leadershipul fiind un subiect analizat de un numar tot mai mare de cercetatori. In interiorul unei organizatii managerul este o persoana recunoscuta formal in ierarhia organizatiei. Este corect daca afirmam ca un bun manager este intotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu este necesar sa fie intotdeauna si un bun manager.

Termenul a fost explicat de Ivanchevici astfel: "leadershipul este abilitatea de a influenta prin comunicare activitatea altor indivizi sau grupuri, in vederea realizarii cu pricepere a obiectivelor".

Specialistii americani in domeniul psihologiei, sociologiei si managementului au prezentat cateva caracteristici ale leader-ului in functie de gradul de importanta ale acestora:

. Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorinta de a conduce, capacitatea de a mentine relatii umane bune, siguranta de sine, capacitatea de a se perfectiona continuu, capacitatea de analiza si sinteza.

. Caracteristici importante: initiativa, experienta, cunostinte in domeniul managementului, cunostinte psiho-sociologice.

. Caracteristici mai putin importante: a fi barbat sau femeie.

O caracteristica importanta a activitatilor de conducere este creativitatea. Intr-un numar mare de intreprinderi, creativitatii tehnice i se acorda atentia cuvenita dar intr-o mai mica masura se poate spune acest lucru referitor la creati 414j97e vitatea manageriala, deoarece inovatia manageriala este mult mai complexa decat inovatia tehnica. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul managementului intr-o intreprindere inseamna creatie. De asemenea, creatia manageriala are implicatii umane mult mai profunde si mai directe decat creatia tehnica si economica, iar solutiile la problemele de management au ritm de uzura mult mai mare decat  solutiile la problemele tehnice si economice, fiind necesare permanente reevaluari si masuri de corectie, de perfectionare a solutiilor.

Managerii creativi se caracterizeaza prin originalitate si intuitie nu numai in gasirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor ci si in inventarea metodelor si in descoperirea problemelor.

In management este necesar curajul de a depasi tiparele, de a incerca, de a indrazni. Managerii de succes, cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de modul in care se promoveaza noul depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in viitor. Practica a demonstrat ca cel mai valoros capital al unei intreprinderi este potentialul creator al acesteia, in primul rand al echipei de conducere bazat pe un prestigiu personal dar si pe un prestigiu dobandit.

Pentru a-si indeplini cat mai performant rolul, managerului i se solicita calitati umane, sa fie comunicativ, sa aiba capacitate de adaptare la diferite situatii, de stapanire in situatii conflictuale, sa stie sa asculte pe altii, sa solutioneze situatiile de criza interne ivite in activitatea firmei. Nu se tine seama tot timpul, dar un manager este, de asemenea angajat sau executant, aceasta deoarece el presteaza servicii in schimbul unei plati. Acest fapt a determinat un grup de cercetatori sa studieze cum dezvoltarile sociale, economice si tehnologice afecteaza statutul managerilor ca angajati a unei firme. S-a ajuns la concluzia ca au avut loc schimbari majore in situatia managerilor din mai multe tari occidentale.

Din cauza globalizarii tot mai pronuntate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica latura culturala a leadershipului. Altfel spus, exista diferente intre stilurile de conducere considerate acceptate intr-o cultura nationala sau alta.

Valorile culturale influenteaza comportamentul, nivelul de actiune, stilurile de conducere, practicile sociale si organizationale si, ca atare, ele au influenta asupra practicilor de conducere si asupra functionarii institutiilor. Cunoasterea elementelor constitutive ale culturii ne ajuta sa intelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi. Aspectele conducerii care sunt influentate de deosebirile culturale sunt multe (Kets de Vries, 2003):

Modul in care este perceputa conducerea (atat de catre lider, cat si de subordonati) este influentat de atitudinea specifica fata de autoritatea din tara respectiva;

In special in corporatiile internationale - in care se incearca adesea sa se impuna o anumita simplificare si uniformizare a stilurilor  comportamentale, indiferent unde sunt plasate unitatile respective - exista o impletire stransa intre cultura nationala si cea organizationala;

Stilul procesului decizional variaza de la o cultura la alta;

Motivarea si controlul nu pot fi intelese decat in contextul unui management intercultural;

Un bun management al echipelor multiculturale depinde de impletirea unor elemente provenite din diferite culturi.

Un alt proces de schimbare important este cel datorat dezvoltarii tehnologice. Comunitatea europeana a trecut printr-o puternica transformare, mai ales in ceea ce priveste computerizarea, si aceasta tendinta continua. Ea a rezultat in urma unei cresteri rapide a fluxului informational si a dus la scaderea considerabila a distantelor din lume, in ceea ce priveste comunicarea.

Trecerea de la o societate industriala traditionala la o societate de servicii, implica, la un  anumit nivel, noi evaluari, si liderii sunt pusi in fata necesitatii unor noi si diferite abilitati de conducere. Se spune adesea ca Europa de Vest intra intr-o faza post-industriala cu atitudini si valori partial noi. Individul joaca un rol central in aceasta societate post-moderna. Schimbarile rapide necesita competenta si flexibilitate si nevoia de un lider care sa fie capabil sa motiveze personalul, devine una tot mai evidenta.

Un lider nu influenteaza doar aspecte ca satisfactia muncii sau loialitatea angajatilor, ci si eficienta si succesul economic. Valorile si asteptarile unui lider sunt importante nu numai pentru a intelege situatia actuala, ci si pentru a intelege dezvoltarea viitoare a industriei si comertului. Viziunea reala si corecta a unui conducator este de importanta majora pentru succesul unei companii. Un management puternic si activ duce la cresterea succesului financiar al companiei.

Mediul multicultural in care trebuie sa-si desfasoare activitatea liderii europeni, impune ca acestia sa dispuna de urmatoarele aptitudini, insusiri, caracteristici(Kets de Vries, 2003):

carisma;

aptitudini pentru munca in echipa;

deschidere fata de schimbare;

interes fata de viata politica si socio-economica a altor tari;

capacitatea de a intretine relatii bune cu oameni apartinand altor culturi;

simtul umorului;

orientare interna (perceptie si control asupra propriei vieti);

aptitudini pentru o buna comunicare non-verbala;

intelegerea impactului pe care il are specificul cultural asupra functionarii oamenilor si interes fata de acest subiect;

disponibilitatea de a auzi si de a intelege si alte pareri;

o oarecare fluenta intr-o limba straina (si un interes general fata de limbile straine);

dorinta de a calatori, de a invata lucruri noi, de a cunoaste obiceiuri culinare straine etc.;

usurinta in abordarea unor ambiguitati culturale;

capacitatea de a lucra bine intr-o echipa multiculturala (si de a se simti bine in cadrul acesteia);

disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cand castigurile potentiale sunt mari;

o buna toleranta fata de situatiile frustrante si ambigue;

adaptabilitate la situatiile noi.

Este interesant de vazut cum se manifesta leadershipul in tarile membre ale Uniunii Europene precum si formele pe care acesta le imbraca.

In Grecia, stilurile de leadership traditional sunt foarte directive. Se poate observa o combinare, nu fara dificultate, a responsabilitatii individuale cu cea colectiva, cu preferinta pentru actiunea colectiva. Acest lucru insa nu implica in nici un caz unanimitatea. A fi membru unui grup, formal sau informal, se insoteste cu obligatia de a aduce o contributie distinctiva. Aceasta combinatie de individualism si colectivism poate fi foarte productiva intr-un mediu restrans, paternalist (Mole, J., 2001).

In ceea ce priveste promovarea in functiile de conducere, daca trebuie sa se faca o alegere, preferinta se va indrepta in cele mai multe cazuri spre persoana in care se are incredere, acest element fiind plasat inaintea calificarii sau a performantei.

Acest lucru sta la baza sistemului nepotist, a afilierii politice si a influentei personale, numita in greceste "messon", care impregneaza toate organizatiile grecesti.

Visul unui tehnocrat de a ajunge in varful ierarhiei doar pe baza meritelor si performantelor sale este un ideal greu de realizat in toate culturile europene, dar in Grecia, mai greu ca oriunde.

In Spania, un lider ideal este un autocrat binevoitor. Noutatea se regaseste intr-un stil mai participativ, bine avizat care sa nu trebuiasca sa faca proba fermitatii si a spiritului de decizie. Ceea ce se admira mai mult la un sef este curajul, "valiente". Impartirea luarii deciziei cu colaboratorii sai poate fi interpretata ca un semn de slabiciune si risca sa duca la aparitia insecuritatii. Daca un subordonat are o problema de rezolvat el se adreseaza patronului, daca are o intrebare de pus el se asteapta ca acesta sa-i dea raspunsul. Acest lucru insa nu interzice complet explicarea deciziilor sau ascultarea unor opinii sau comentarii, mai ales printre tineri (Mole, J., 2001).

Autoritatea nu insoteste neaparat statutul dar este determinata de calitatea relatiilor personale stabilite cu colaboratorii. Loialitatea se manifesta fata de persoane si nu fata de institutie.

Ca in cele mai multe culturi directive, problema nu e luarea deciziei, liniile de autoritate fiind clar trasate, ci e dificila obtinerea unui angajament care sa garanteze punerea in practica.

Delegarea trebuie sa fie concreta si specifica, fondata pe obiective pe termen scurt  si cu instructiuni detaliate. Descrierea scrisa a acestora e o inovatie. Angajatii spanioli de scoala veche pot sa se simta ofensati daca li se transmit instructiuni scrise. Cand ele exista se reduc la o lista generala de responsabilitati cu putine indicatii asupra modului realist de abordare.

Sistemele de apreciere, de orice fel, sunt rare. Spaniolii sunt obisnuiti cu critica patronului "jefe", pentru tot ceea ce fac sau nu au facut, fara a avea dreptul sa raspunda. Acest lucru este considerat normal, este privilegiul patronului de a-si exercita autoritatea. Critica este o confirmare a superioritatii ierarhice, mai mult decat o intoarcere a informatiei constructive sau semnificative.

Oamenii sunt surprinsi de o intoarcere a informatiei in mod pozitiv si nu sunt curiosi sa afle cum lucreaza ca si in culturile anglo-saxone - implicand o dependenta pe care ei prefera sa nu o recunoasca.

Pana la recenta expansiune economica rapida, campul ambitiilor era relativ limitat. A reusi nu era un cuvant la indemana. Fiecare se multumeste cu postul, rangul, situatia pe care o considera demna si capabila. Securitatea postului primeaza in fata avansarii. Acest lucru insa tinde sa se schimbe, constatandu-se o rotatie continua pe posturi.

Educatia este considerata cheia progresului si se constata o aviditate pentru formarea de toate tipurile. Anumite societati straine incercand sa evite spirala salariala, propun salariatilor potentiali sa le finanteze formarea lor teoretica sau practica. Nu exista inca o veritabila elita in materie educationala. Cativa vorbesc de cateva universitati iezuite sau de universitatea Opus Dei din Navarre. Cat despre Opus Dei insasi, francmasonerie sau alte societati secrete, influenta lor asupra vietii economice este dificil de evaluat.

In Olanda, ierarhia este in general superficiala. Conditiile egalitare si spiritul deschis manifestat in societate se reflecta in munca. Olandezii sunt socati de discriminarile ierarhice practicate in alte culturi. Vechimea este o convenienta necesara iar puterea face obiectul unui camuflaj. Patronul este "unul dintre noi". Il considera ca cel mai important colaborator. Asta nu inseamna ca nu-si exercita autoritatea.

Olandezii vad totul pe termen lung, incluzand aici si cariera lor. Conservatorismul lor profund apare dintr-o nevoie puternica de securitate. Fidelitatea fata de firma este foarte puternica. Acordurile salariale sunt standardizate si colective, angajatii nefiind incurajati sa schimbe societatea pentru a castiga in plus.

Progresul in interiorul unei societati olandeze este lent si metodic. Posibilitatile de promovare depind in mod esential de antecedente educationale. Cei mai multi din conducatorii de inalt nivel au o formare universitara specializata la Delft pentru cei ce se specializeaza in inginerie, la Rotterdam pentru economie si la Leyde pentru drept si stiinte umane. Exista de asemenea o aristocratie care formeaza un fel de club, activ in banci si in serviciile diplomatice (Mole, J., 2001).

In Italia, modelul traditional de leadership apare in intreprinderea familiala - patronul, figura paternala autocratica, fii sai, principalii directori, sursa de incredere si urechea patronului, angajatii fideli care fac doar ceea ce li se spune. Acest tip a functionat bine in intreprinderi familiale insa a fost transpus cu mai putin succes si in marile societati cu gestiune profesionala (Mole, J., 2001).

Autoritatea vine de la proprietarul societatii sau de la presedintele ei. Dar ea nu se transmite sistematic: este delegata cu titlul individual persoanelor in care se are incredere. Angajatii atribuie autoritatea celor ce beneficiaza de increderea personala a proprietarului sau directorului si care nu are in mod necesar un rang corespunzator in societate. Titlul sau pozitia in firma nu este totdeauna un ghid. De exemplu, o decizie comerciala importanta nu este luata in mod obligatoriu de seful serviciului marketing, ea poate fi luata de patron asistat de consilierul juridic. Seful de marketing nu este in mod necesar persoana cea mai calificata prin experienta sau formarea sa comerciala, ci este persoana cu care administratorul delegat lucreaza cel mai bine.

La nivel formal intalnim un lider numit "simpatico", cu charisma, creativ. El face o "bella figura" atat ca lider cat si in alte sfere de activitate. La nivel substantial, coerenta si fiabilitatea sunt adesea trasaturile cele mai mentionate.

Autoritarismul e treapta de care managerii italieni risca sa se impiedice, prin abandonarea societatilor mici, familiale. Adoptarea de maniere bruste si dictatoriale, asteptand manifestari din partea angajatilor este un comportament ce functioneaza in societatile mici dar nu functioneaza cu colaboratorii din intreprinderile mari.

Relatiile de familie, influenta, apartenenta la un partid politic, au jucat un rol important intr-o cariera.

In Marea Britanie, leadershipul are o evidenta dimensiune de grup iar ca mod de abordare a aspectelor organizarii se constata o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice.

André Laurent, profesor la INSEAD-Fointableau, Paris spune ca managerilor britanici le este specific accentul pe abilitatile interpersonale, pe capaciatea de a influenta pe altii si de a negocia eficace. In conceptia lor, abilitatea de a-si crea o imagine buna care sa fie remarcata de ceilalti este esentiala pentru o cariera manageriala de succes. Frecvent, managerii britanici abordeaza organizatia ca o retea de relatii interindividuale, care realizeaza actiuni pe baza influentarii reciproce, rezultate din comunicare si negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din esalonul superior, provin in mare parte din straturile de varf. Marea Britanie a renuntat mai tarziu la primatul originii sociale in favoarea pregatirii, combinata cu originea (Nicolescu, O., 1996)

Terry spunea ca managerii englezi sunt foarte politicosi, tenace, plini de resurse, rezervati si foarte disciplinati, insa, in acelasi timp, au o atitudine etno-centrica fata de colegii lor straini si foarte rar vorbesc o limba straina, asta datorita conceptiei ca toata lumea vorbeste engleza (Terry, in H. Taieb, 1993).

Simon Newitt, senior manager la o firma de consultanta spunea: "Pur si simplu noi avem inca o atitudine ignoranta, aroganta, coloniala si nationalista".

In cercetarile lor, Gordon, Reid si Handy arata ca managerii britanici, spre deosebire de competitorii lor, nu acorda multi bani cercetarii - dezvoltarii, specializarii, au o abordare conservatoare fata de tehnologiile noi si pun mai mare accent pe productie decat pe marketing (Terry, in H. Taieb, 1993).

Care ar fi explicatiile unei astfel de atitudini? City - este una din sursele majore de capital pentru companiile engleze. Investitorii cauta o returnare rapida a investitiilor lor. Acest lucru pune managerii sub o imensa presiune. Ei nu dispun de luxul de a avea credite pe termen lung pe care le au japonezii, cercetarea si dezvoltarea fiind prima victima a acestei situatii.

Faptul ca nu se cheltuie mult pe specializarea si pregatirea fortei de munca se datoreaza si faptului ca muncitorii englezi, nu cunosc aceeasi stabilitate in cadrul firmei ca si cei japonezi; a te muta de la o companie la alta face parte din regula jocului.

Individualismul influenteaza relatiile dintre manageri si lucratori. Salariatii englezi nu au pretentia ca superiorii lor sa aiba grija de ei si sa-i ajute cand au dificultati. Acest lucru ar fi considerat o invadare a vietii private. Pentru ei un manager care se  ocupa de bunastarea salariatilor este cel care de exemplu le ofera un echipament nou, astfel ca ei isi pot indeplini obligatiile la un nivel superior.Managerii englezi se considera ei insasi si membri ai clasei mijlocii, alaturi de patronat si participa la controlul mijloacelor de productie. Ei beneficiaza de mari avantaje: putere, statut, salarii, conditii de munca speciale.

Promovarea in cadrul unei firme britanice este conditionata de succes si performanta. Nepotismul si influenta personala conteaza mai putin.

In Franta, leadershipul e unul individualist ce se manifesta pe fondul practicarii unei organizari medii in ceea ce priveste caracterul sau organic sistematic.

André Laurent considera ca pentru managerii francezi, esentiale sunt obligatiile organizatorice si de control. Organizatia este abordata ca o retea ierarhizata unde puterea de a organiza si controla decurge din pozitia ierarhica a managerului. In acelasi timp, trateaza firma sau organizatia ca o piramida cu multiple nivele de putere ce trebuie contactate si utilizate. Pentru succesul activitatii manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra in cadrul unui sistem.

Esalonul cel mai elevat al sistemului educational este ocupat de marile scoli, stabilimente "meritocratice" care furnizeaza elita pentru inaltii functionari si conducatori industriali. Aceste scoli sunt practice si stiintifice iar concurenta pentru a fi admisi este foarte dura. Ele furnizeaza elevilor nu numai o formatie solida dar si accesul la o vasta si puternica retea de vechi elevi.

Calificarea profesionala joaca un rol considerabil in recrutare. Matematica e disciplina cea mai apreciata. Un director francez a declarat ca i-ar place sa angajeze mai multi matematicieni britanici, care lucreaza mai bine in echipa, dar din nefericire nu poseda calitatile tehnice necesare pentru a lucra singuri. Formarea practica e mai putin dezvoltata decat in alte tari si e atasata mai mult planului tehnic decat problemelor de conducere generala.

In Germania, leadershipul are o pronuntata dimensiune individuala insa la un nivel sensibil mai redus decat in Franta.

André Laurent crede ca managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de specialitate si abilitatile de coordonare. Ei cred ca pentru realizarea succesului, creativitatea e importanta. Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca calitatile, constintele, aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de complexa si dificila munca manageriala. Abordarea tipica a managerului german se caracterizeaza prin rationalitate. Firma sau organizatia este tratata ca o retea coordonata de persoane care, bazate pe competenta si cunostintele detinute, adopta si aplica deciziile rationale (Nicolescu, O., 1997).

Pregatirea profesionala, considerata in Germania drept o prioritate nationala, porneste de la trei principii esentiale:

se adreseaza unui numar cat mai mare de salariati;

sistemul de invatamant german este mai egalitar decat cel francez;

pregatirea profesionala este finantata masiv de catre intreprinderi si prin subventii federale. In privinta continutului, ea pune accentul pe formarea unor comportamente: precizie, punctualitate, fiabilitate.

"De regula nimeni nu poate deveni cadrul de conducere decat dupa varsta de 40 de ani si numai pe criteriul performantelor dovedite si nu a diplomelor. De altfel, legaturile dintre intreprinderi si universitati sunt deosebit de stranse. Marii sefi de intreprinderi tin aproape toti cursuri" (Albert, M., 1994).

Din punct de vedere al originii, managerii germani spre deosebire de francezi si britanici, provin din toate paturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolventi ai inatamantului superior, grupul cel mai numeros obtinand diploma de la universitati, dupa care urmeaza cei ce au terminat un institut de invatamant superior tehnic si economic. Firmele gemane acorda o mare atentie calitatilor individuale, in special leadershipului si competentei de specialitate.

Cei mai multi directori din companiile germane au doctoratul. In cazul Siemens, 14 din cei 20 membri ai consiliului de administratie au acest titlu. Cea mai mare densitate de manageri tehnic calificati se gaseste in industria chimica. Peste 1370 de manageri din acest sector au doctorate Warner, M., Campbell A., in David J. Hickson, 1993)

Skapinker a studiat asteptarile si cerintele de management in secolul 21 ale peste 1500 de executivi, descoperind ca managerii din SUA, Europa de Vest, Japonia si America Latina au opinii total diferite. S-au observat diferente culturale in alegerea metodelor utilizate pentru recrutarea executivilor. Un alt studiu intreprins de Shackelton si Newell a aratat ca exista diferente considerabile intre companiile franceze si britanice in ceea ce priveste selectarea managerilor. Cand a fost vorba de metodele de selectie, companiile franceze au aratat tendinta de a se baza pe grafologie, in timp ce cele din Marea Britanie au acordat o importanta mai mare referintelor. In Marea Britanie, testele psihologice si "centrele de evaluare" au fost utilizate mai mult decat in Franta (Shackelton, M., Newel A., 2002).

Diferente culturale similare au fost descoperite si in urma unui experiment, in care studenti francezi, britanici si germani au fost pusi sa rezolve un studiu de caz, cu o problema de natura organizationala (un conflict intre o sectie de vanzari si una de dezvoltare a produselor). Ei au interpretat in mod total diferit cauza problemei: francezii au considerat directorul ca si cauza a problemei, germanii au vazut-o ca pe o lipsa de politici scrise, iar britanicii au atribuit-o unei lipse de comunicare interpersonala (Hofstede, G., 1996).

DiStefano si Lane concluzioneaza ca managerii globali eficienti sunt cei care au capacitatea de:

- a dezvolta si utiliza aptitudini strategice globale;

- a controla/coordona schimbarea si tranzitia;

- a controla/coordona diversitatea culturala;

- a dezvolta si functiona in structuri organizatorice flexibile;

- a munci cu altii si in echipa;

- a comunica, a invata si transfera cunostinte intr-o organizatie.

Ei dezvaluie faptul ca dezvoltarea acestor capacitati se realizeaza intr-o viata de om si este putin probabil ca o persoana sa le posede pe toate.

Ideea ca diversitatea culturala poate fi inteleasa si asimilata apare si in lucrarile lui Nancy Adler. Nancy Adler a descoperit ca grupurile diverse din punct de vedere cultural sunt fie foarte eficiente, fie foarte ineficiente, in timp ce echipele mono-culturale au o eficienta medie. Autoarea a concluzionat ca diversitatea culturala poate conduce la performante superioare cand este bine coordonata. Similaritatile dintre culturi pot fi folosite ca baza pentru stabilitate, cooperare si respectul comun al diferentierilor (N. Adler, 1992).

Toate tarile par sa se astepte ca viitorii manageri sa aiba bune calitati sociale si personale. In anii ce vor urma, cooperarea europeana va trebui sa profite de similaritati si sa vada diferentierile ca fiind stimulatoare. Daca liderii de maine poseda competenta internationala si o intelegere a altor culturi, aceasta va duce, sa speram, la o cooperare competitiva crescuta, ceea ce e esential daca se doreste ca industria si comertul european sa concureze cu cele ale SUA si Asiei.

Liderii globali trebuie sa creeze comunitati multiculturale, instituind o cultura organizationala care trece peste deosebirile dintre oameni si care contine anumite "semnale calauzitoare" - valori si atitudini - ce pot fi usor intelese de angajatii din diferite grupuri culturale. Astfel, programul de dezvoltare a liderilor globali nu se concentreaza exclusiv asupra intelegerii si acceptarii diversitatii culturale, ci merge mai departe, facandu-i pe oameni sa constientizeze ca au nevoie de o cultura organizationala comuna. Figura . prezinta schematic actiunile succesive adoptate in programul de formare a liderilor globali.

Figura 5.2. Formarea liderilor globali

Sursa: Kets de Vries, Manfred: Leadership - arta si maiestria de a conduce,

Editura Codecs, Bucuresti, 2003.

Valorile cele mai prezente in organizatiile de succes sunt:

Orientarea spre munca de echipa. Oamenii sunt dispusi sa puna obiectivele echipei mai presus de cele proprii;

Sinceritatea. Comunicarea este sincera si deschisa, asigurand folosirea in comun a informatiilor si reducand la minimum secretele;

Imputernicirea angajatilor. Autoritatea si responsabilitatea sunt descentralizate si delegate pe scara larga;

Respectul pentru individ. Se manifesta toleranta fata de deosebirile dintre oameni in plan cultural, profesional, religios sau in planul apartenentei la un sex sau celalalt;

Orientarea spre client. Se considera ca activitatea trebuie sa fie determinata de conditiile pietei si de obligatia de a-i satisface pe clienti;

Spiritul competitiv si dorinta de a invinge. Toti angajatii sunt mobilizati de dorinta de succes, de realizare;

Atitudinea intreprinzatoare. Exista deschidere fata de inovare si asumarea riscurilor;

Atmosfera placuta. Se manifesta o atitudine vioaie, relaxata, care incurajeaza creativitatea;

Asumarea raspunderii personale. Se porneste de la ideea ca interesul pentru rezultate are o importanta critica pentru succesul companiei;

Invatarea continua. Se produce o innoire continua a aptitudinilor si atitudinilor;

Deschiderea fata de schimbare. Exista disponibilitatea de a asculta idei noi si sugestii;

Increderea. Oamenii sunt convinsi ca fiecare dintre ei lupta cat poate pentru interesele companiei.

Rolul liderului se modifica: el nu mai este soldat, ci devine strateg; aptitudinile sale trebuie sa se modifice in mod corespunzator, el transformandu-se din seful dur si autoritar de la inceputul secolului XX in directorul general creativ si stimulator al secolului XXI.

Actiunile marunte, cotidiene ale managerilor sunt cele care definesc cultura la nivel de organizatie. Stilul de management constituie o problema esentiala, iar modificarea acestuia o metoda pertinenta de realizare a schimbarii in cadrul unor organizatii.