Particularitati ale managerilor suedezi

Particularitati ale managerilor suedezi

De multe ori, oamenii de afaceri suedezi nu se asteapta ca partenerii straini sa se diferentieze prea mult de ei in ceea ce priveste managementul, comportamentul, reactiile, etc. Multi dintre ei ar fi surprinsi daca cineva le-ar spune ca difera mult de normele internationale privitoare al activitatile de afaceri.

Managementul suedez se bazeaza pe ideea ca omul este atat dispus, cat si capabil de a realiza performante. Managerul se vede pe el mai mult ca fiind un indrumator decat un comandant si, de multe ori, alege managementul prin exceptie ca metoda de delegare a autoritatii si a raspunderii personalului. In companiile suedeze, angajatii, de la orice nivel, au libertatea de a lua decizii si de a rezolva probleme neasteptate, fara sa fie nevoie de permisiunea superiorilor.

Managementul suedez este unul participativ bazat pe o puternica solidaritate sociala dar si pe o judicioasa si rationala structurare a organizatiilor, a institutiilor publice si a organizatiilor sindicale.

Asa incat se poate vorbi de existenta in Suedia a unei vieti sociale bazata pe toleranta, egalitarism, armonie si civilizatie. Daca se poate vorbi de un "stat al bunastarii" aceasta se explica prin existenta unor principii morale solide, dar si a identificarii mijloacelor prin care are loc o redistribuire echitabila a fondurilor publice care permit un nivel de trai decent pentru toti cetatenii. Practic aceasta se concentreaza pe crearea unui sector public care urmareste in permanenta nivelul de trai, contributiile organizatiilor, indivizilor si ale patronatului, care sunt poate cele mai mari din lume, iar statul are o contributie decisiva cu referire la nivelul pensiilor, elemente care confera o protectie sociala solida, asistenta medicala si alocatii familiale demne de luat in consideratie.

Dupa prof. univ. E. Burdus modelul de management suedez se bazeaza pe relatiile stabile dintre fo 757j99h rta de munca si organizatii, concretizate prin(Burdus, E., 1997):

a) Alegerea si realizarea obiectivelor, elaborarea strategiilor la nivel macro si microeconomic se fac pe baza unor dezbateri comune ale guvernului, patronate si angajati;

b) Realizarea unui echilibru intre conceptul liberal si protectia sociala.

Prof univ. I. Petrescu, analizand particularitatile managementului suedez propune urmatoarea grupare(Petrescu, I., 2004):

A) Managementul macroeconomic caracterizat prin:

- utilizarea completa si eficace a fortei de munca;

- mentinerea stabilitatii preturilor si a puterii de cumparare;

- repartizarea echilibrata a veniturilor;

- mentinerea unei balante de plati echilibrate;

- control asupra ratei inflatiei prin indexarea anuala a preturilor si alinierea salariilor;

- program de reconversie profesionala;

- armonizarea politicilor economice cu cele sociale.

B) Managementul organizatiilor suedeze (microeconomic), caracterizat prin:

- existenta unor programe performante de reconversie profesionala;

- motivarea angajatilor este restrictionata de nivelul inalt al fiscalitatii;

- practicarea unui management participativ;

- existenta unui consens national asupra asigurarii unei bunastari generale bazat pe dualismul participativ-consensual, singurul care este capabil, daca este sustinut de profesionalism, creativitate si respect mutual;

- existenta unor mentalitati de parteneriat social in gestionarea resurselor materiale, financiare, informationale ale societatii suedeze;

- o puternica descentralizare a sistemului decizional;

- structurile organizatorice asigura o transparenta buna si acces rapid la informatii;

- exercitare neingradita a unor drepturi si libertati;

- timpul este considerat a fi o resursa economica, de aceea in permanenta este focalizat pe afaceri, motiv pentru care acesta este in permanenta planificat: zilnic, saptamanal;

- favorizarea leadershipului prin: confruntare permanenta cu relatii informale, respectul pentru autoritate, cunostinte profesionale si manageriale, relatii de apropiere intre manageri si subalterni, influentare reciproca printr-o reala si sincera comunicare etc.

La managerii suedezi se constata o reala responsabilitate fata de performante, opinia publica si activitati. La un manager performant sunt apreciate calitati ca: punctualitatea, importanta acordata timpului, cresterea performantelor, disciplina, ordinea, capacitatea de a asculta, evitarea starilor conflictuale si manifestarea pragmatismului in viata organizatiei.

Un bun manager, in conformitate cu standardele suedeze, este o persoana care se foloseste de creativitatea si motivatia personalului sau. El trebuie sa-si conduca oamenii pe principiile cooperarii si intelegerii, si nu prin puterea formala de care dispune. O calitate importanta este considerata a fi cea de bun ascultator. In discutiile avute cu personalul, un manager profesionist trebuie sa apeleze la ratiune si sa-si sustina afirmatiile cu argumente concrete si convingatoare. A folosi partea afectiva intr-o discutie este considerat a fi total nepotrivit.

Statutul social are foarte mica importanta in activitatea de afaceri suedeza. Managerii dau rareori semnale care indica statutul lor social, iar pe muncitori nu ii caracterizeaza sentimentul inferioritatii fata de ei. Un manager este considerat un specialist in activitatea de conducere a unei companii si deci, nu este superior din punct de vedere social unui alt specialist, in orice alt domeniu.

Organizatiile suedeze sunt mult mai putin rigide decat in orice alta parte a Europei. Suedezii incearca sa rezolve problemele intr-un mod cat mai pragmatic si informal, chiar daca aceasta inseamna punerea pe pozitii de conducere a unuia sau mai multi avocati. In general insa, managerii nu se simt amenintati de aceasta practica, ideea generala fiind ca deciziile sunt luate pentru a ajunge la un rezultat si nu pentru a demonstra o parere. Aceeasi atitudine explica schimbul mare de informatii din cadrul firmelor suedeze. Se crede ca, daca personalul stie ce se intampla in firma, acestia vor fi si mai implicati, si mai motivati in munca, pentru a solutiona problemele ivite.

Companiile suedeze au, de obicei, o structura orizontala, bazata pe munca in echipa. Nivelurile ierarhice sunt putine, rezultatul fiind un proces direct si simplu de luare a deciziilor. Matricea organizationala este simpla, de multe ori angajatii fiind subordonati mai multor manageri.

Managerii suedezi accepta, in general, mai usor riscul decat colegii lor din alte tari. Un studiu international a aratat ca Suedia are printre cele mai scazute niveluri de evitare a incertitudinii, in timp ce, Japonia il are cel mai ridicat. In tarile in care managerii indica un nivel ridicat de evitare a incertitudinii, angajatii care sunt promovati de obicei, sunt cei care lucreaza de mult in compania respectiva, deci sunt si mai inaintati in varsta. In Suedia insa, munca efectiva si performanta sunt criterii mult mai importante. Drept rezultat, persoane tinere sunt adesea intalnite in posturi de conducere.

Punctualitatea este considerata un semn de respect si eficienta, iar intreprinzatorii suedezi vor avea putin respect pentru diferentele culturale in aceasta privinta. Caracterul stresant al timpului poate fi observat in intalnirile zilnice de afaceri. In general, nu este considerat nepoliticos sa stabilesti un termen limita pentru rezolvarea unei sarcini sau pentru luarea unei decizii.

Punctualitatea nu este importanta doar in mediul de afaceri, ci si in viata sociala.

Partenerii de afaceri straini constata ca, de multe ori, colegii suedezi vorbesc prea mult despre afaceri si prea putin despre ei si preocuparile lor personale. In acelasi timp insa, suedezii vor dori ca partenerii straini sa treaca cat mai repede la aspectele importante ale intalnirii. In Suedia, o abordare directa a problemelor este un semn de eficienta, ultimul lucru pe care il doresc oamenii de afaceri suedezi e sa piarda timpul persoanei cu care discuta.

Obiectivele generale ale managementului suedez la nivel de macroeconomie vizeaza cresterea dezvoltarii economice reducand in acelasi timp rata inflatiei, tinand sub control somajul, asigurand stabilitatea puterii de cumparare, realizarea unei repartitii echilibrate a veniturilor.

Inceputul anilor ´90 a reprezentat inceputul crizei in economia suedeza, provocata in principal de marimea foarte ridicata a impunerii fiscale. Povara fiscalitatii aplicata profiturilor organizatiilor si a veniturilor fortei de munca a fost preluata de managementul intreprinderilor suedeze, care trebuia sa asigure profituri si costuri de sustinere. Rezultatul a fost scaderea competivitatii externe si a performantei economice in general.

Sectorul public s-a dezvoltat extrem de mult, ponderea populatiei ocupate in administratia locala ajungand in 1988 la 24,4%, depasind-o pe cea ocupata in comert si industrie care era de doar 22%. In mod evident, sustinerea birocratiei sectorului public trebuia realizata in principal de catre managementul din economie, care a fost impovarat cu impozite tot mai mari pe profituri.

Managementul suedez este caracterizat printr-un inalt pragmatism organizational, trebuind de multe ori sa se adapteze la economia dominata de fiscalitate exagerata, in care sindicatele au un rol si o putere considerate printre cele mai mari din Europa. Cu toate acestea, managerii suedezi sunt recunoscuti drept profesionisti inalt calificati, buni organizatori, onesti, eficienti, iar intreprinderile pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic si organizatoric.

Contactele dese cu sindicatele si organismele guvernamentale au avut si efecte pozitive, mai ales sub aspectul imbunatatirii conditiilor de munca si al participarii salariatilor in abordarea deciziilor majore, de importanta strategica pentru viitorul firmei. In 1977 a intrat in vigoare legea cu privire la participarea lucratorilor la decizii, acordand unui numar mare de reprezentanti, dreptul de participare in consiliul de administratie.

De fapt, cultura manageriala in toate tarile scandinave se caracterizeaza prin consens general in luarea deciziilor, inclinatie spre evitarea conflictelor si realizarea de compromisuri pe calea negocierii. In sistemul de management suedez, se urmareste o reprezentare adecvata la toate nivelurile, un consens decizional realizat in firma intre actionari, consiliul de administratie si reprezentantii angajatilor. Puterea de decizie este astfel impartita, salariatii avand dreptul de a fi informati cu privire la intentiile de viitor ale managementului si de a influenta prin crearea unui mediu de munca mai bun.

Geert Hofstede identifica grupul tarilor scandinave ca avand cel mai ridicat nivel al feminitatii. Aceasta inseamna ca in aceste societati se pune mai mult accentul pe om, mediu, calitatea vietii. Valori precum ambitia, acumularea de bani sau alte bunuri materiale nu sunt de mare pret la scandinavi. In Suedia se poate observa concretizarea acestor valori si prin numarul mare, fata de alte tari, a femeilor aflate in pozitii decizionale importante in cadrul societatilor suedeze, dar si in Guvern si Parlament (Hofstede, G., 1996).

Pe piata muncii s-a inregistrat un progres real in gradul de ocupare a fortei de munca feminine, crescand de la 25% in 1940, la 48 % in 1989(www.economist.com/countries/Sweden).Acest procentaj se mentine si pentru locurile de munca ce presupun o pozitie decizionala importanta.

Stilul de management si practicile folosite au reflectat din totdeauna valorile generale ale societatii. Valorile traditionale suedeze sunt: egalitarismul, simtul raspunderii civice, respectul fata de om si natura, cultul competentei profesionale, etc. Acestea sunt incluse in comportamentul managerilor, care stiu sa dezvolte relatii de incredere cu partenerii sociali si de afaceri, sa aiba un comportament corect fata de angajati, sa practice un sistem de recompense pe baza de competente in munca, sa incurajeze competivitatea, munca in echipa, asumarea responsabilitatii.

Suedezii manifesta foarte mare dispret pentru diferentierea sociala. Respectul se impune prin  nivelul cunostintelor. Managerii nu dau semnale ca se simt superiori prin statutul lor social; un specialist este considerat astfel in orice domeniu si-ar desfasura activitatea.

Suedezii aleg o organizare matriciala care corespunde cel mai bine stilului si metodelor lor de management. Nivelele ierarhice sunt putine, se lucreaza foarte mult in echipa, domneste un caracter informal, angajatii sunt incurajati sa intrebe, sa ceara asistenta. Managerul isi foloseste abilitatea de organizare a echipei, de impartire a sarcinilor, de planificare a activitatilor. Avantajele ce decurg din organizarea matriceala sunt: gradul marit de ocupare a membrilor echipei, costuri reduse, flexibilitate, economie de personal, intensificarea cooperarii, etc.

Cele mai raspandite metode generale de management in intreprinderile suedeze sunt: managementul prin proiecte, managementul pe produs si managementul pe baza de rezultate. Acestea corespund cel mai bine unei asemenea abordari organizationale, conduc la rezultate eficiente fiind apreciate atat de manageri, cat si de angajati care devin mai responsabili si mai motivati in activitatea pe care o desfasoara.

Tabelul nr

Diferente intre managementul traditional si cel nou

Sursa: B. Czarniawska-Joerges: Sweden-A Modern Project, a Postmodern Implementation, 1993.

Totusi, aceste modificari apar in metodele folosite, vizand incercarea de schimbare a modelului de abordare a problemelor, o trecere de la focalizarea pe productie la cea pe afaceri si pe oameni. Nu inseamna insa, ca valorile traditionale se vor modifica in managementul suedez. Acestea vor oglindi intotdeauna caracterul de specificitate al culturii nationale a Suediei.

Managementul suedez, bazat pe competenta, pe respectul fata de om si fata de munca, isi are un loc bine definit in cadrul modelelor europene de management si poate, oricand, sa ofere exemple de eficienta.

In incheiere dorim sa precizam faptul ca Scandinavia cuprinde doar Norvegia, Suedia si Danemarca si prin urmare modelul scandinav (asemanator in unele privinte cu cel german) se refera la aceste trei tari. Finlanda si Islanda sunt apropiate ca ideologie si cultura, acestea, alaturi de cele trei tari prezentate anterior si, alaturi de Olanda (credem noi) dau nastere modelului nordic.