Performantele financiare ale organizatiilor intr-un context multicultural

Performantele financiare ale organizatiilor intr-un context multicultural

Cercetarile privind impactul culturii asupra performantelor financiare ale firmelor sunt destul de rare. Acestea au fost intreprinse de Flamholtz si Kotter si Heskett si au vizat in special dimensiunile culturale.

Derulandu-si sondajele in mai multe culturi, Kotter si Heskett au ajuns la concluzia ca performantele financiare pe termen lung ale firmelor sunt influentate 525d38f evident de cultura organizationala. Flamholtz a analizat efectele culturii organizationale asupra performantelor financiare ale diferitelor divizii din cadrul unei singure firme si a concluzionat ca 46 % din venituri se obtin datorita variabilelor culturii organizationale.

Denison si Mishra au aratat ca exista patru domenii (arii) organizationale care determina obtinerea unor performante ridicate: misiunea, gradul de implicare, consecventa si adaptabilitatea. Organizatiile care au o cultura puternica au angajati loiali care cunosc foarte bine misiunea firmei, obiectivele acesteia, se implica activ in solutionarea eficienta a problemelor care ii vizeaza, se adapteaza usor schimbarilor care se impun atat in mediul intern, cat si in cel extern (Denison, D. R.,  Mishra, A. K., 2004.

O alta cercetare a fost intreprinsa de Flamholtz si Kannan-Narasimhan. Acestia au incercat sa rapunda la doua intrebari esentiale (Flamholtz, E. G., Kannan-Narasimhan, R., 2005):

1. Care sunt elementele culturii organizationale?

2. Sunt unele elementele mai importante decat altele, in ceea ce priveste impactul performantelor financiare ale firmei?

Principalele elemente identificate se refera la standardele de performanta si comportament, felul in care sunt priviti si tratati clientii si furnizorii (serviciile catre clienti), identificarea cu organizatia si cultura corporationala ca cetatenie corporationala (corporate citizenship).

In urma cercetarilor intreprinse au ajuns la urmatoarele concluzii:

Ø     serviciul catre clienti are cel mai important impact asupra performantelor financiare;

Ø     elementele culturii organizationale nu au un impact egal;

Ø     un rol activ il joaca si alte elemente: atitudinea firmei fata de comunitate si fata de cetateni, in general; standardele comportamentale; felul in care diferitele subdiviziuni organizatorice se identifica cu insasi compania;

Ø     elementele culturii organizationale se influenteaza reciproc;

Ø     desi rezultatele initiale ale cercetarii au evidentiat faptul ca practicile legate de managementul resurselor umane si de comunicare organizationala nu afecteaza performantele financiare ale firmei, alte analize ulterioare au aratat ca de fapt aceste practici influenteaza elementele, variabilele culturii organizationale;

Ø     daca angajatii firmei sunt bine tratati de catre organizatie, ei vor aplica un tratament identic clientilor si vor recunoaste rolul important al serviciului catre acestia;

Ø     practicile pozitive ale managementului resurselor umane vor imbunatati responsabilitatea sociala a organizatiei, felul in care aceasta (si angajatii sai) se raporteaza la comunitatea locala;

Ø     standardele de comportament si serviciul catre clienti sunt influentate de sistemul de comunicare din cadrul organizatiei;

Ø    

Relatia cauzala existenta intre factorii culturali primari si cei secundari si influenta lor asupra performantelor financiare este prezentata in figura urmatoare.

Figura . Modelul privind influentele dimensiunilor culturale asupra performantelor financiare ale organizatiei.

Sursa: Adaptare dupa: Flamholtz, E. Kannan-Narasimhan, R. (Feb. 2005)Diferential Impact of Cultural Elements on Financial Performance, European Management Journal, Vol. 23, Nr. 1.

In opinia noastra, managerii trebuie sa-si reorienteze politicile si strategiile in asa fel incat sa ofere cele mai bune tratamente clientilor si angajatilor, si nu in ultimul rand comunitatii locale. Pentru acestea ei trebuie sa se implice ferm in procesul schimbarilor organizationale ce se impun. Un obiectiv important al acestora ar trebui sa il constituie identificarea fiecarui angajat, a subdiviziunilor organizatorice, cu firma insasi (sa fie parti integrante, sa fie active, sa se implice direct in actiunile intreprinse si procesele existente).

Nu putem sugera managerilor sa ignore ceilalti factori culturali, insa ar fi mai eficient daca cele mai multe resurse ar putea fi alocate pentru obiectivele si strategiile legate de factorii culturali principali care au un impact direct asupra performantelor financiare.

In general, o organizatie cu mare succes pe plan international are urmatoarele caracteristici (Kets de Vries, 2003):

exista un mare numar de angajati de alte nationalitati decat cea a organizatiei;

se fac investitii de anvergura in afara tarii de origine;

se manifesta o descentralizare ampla a puterii in randurile subsidiarelor;

managerii straini sunt bine reprezentati in consiliul director al organizatiei;

in activitatea organizatiei, limba engleza este folosita in mod predominant ca mijloc de comunicare;

membrii board-ului executiv au o experienta ampla in activitati desfasurate in strainatate;

membrii organizatiei au convingerea ca experienta internationala este esentiala in cariera;

organizatia are o experienta considerabila in rezolvarea problemelor de expatriere/repatriere a angajatilor, ceea ce permite sa le acorde sprijinul necesar in situatiile respective;

managerii sunt pregatiti cu grija inainte de numirea intr-un post in strainatate;

la numirea in posturile din strainatate, sunt luati in considerare si alti factori, nu numai competenta tehnica si functionala a candidatilor;

organizatia are o rata de retentie foarte buna a angajatilor care isi incheie misiunile din strainatate;

organizatia este cat se poate de deschisa in privinta promovarii rapide a angajatilor de alte nationalitati.