Strategii de internationalizare

Strategii de internationalizare

Pentru a face fata provocarilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase intreprinderi formeaza aliante strategice sau fuzioneaza cu alte intreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci cand doua sau mai multe intreprinderi isi unesc operatiunile/activitatile dand nastere unei noi intreprinderi, iar achizitia are loc atunci cand o intreprindere cumpara si controleaza o alta intreprindere. Ca exemple, se pot aminti pri 141c29b ntre altele, aliantele incheiate intre Ford si Mazda, Rover si Honda sau General Electric si Matsushita, dar si adevaratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon si Mobil, Daimler Benz si Chrysler, AT&T si TCI. Printre motivele care stau la baza realizarii fuziunilor si achizitiilor intreprinderilor se numara:

Ø     cresterea cursului actiunilor companiilor;

Ø     o mai buna utilizare a capacitatilor de productie existente;

Ø     cresterea performantelor echipelor manageriale;

Ø     reducerea obligatiilor fiscale etc.

Fuziunile, achizitiile si aliantele strategice sunt consecinta logica si inevitabila a competitiei intr-o economie mondiala fara bariere si din ce in ce mai integrata.

In prezent coexista (nu neaparat in forme pure) trei tipuri de strategii (Mazilu, A., 1999, p.97):

1. Strategia filialei cu autonomie  functionala presupune crearea unor structuri productive care reprezinta replici, la dimensiuni mai mici, ale firmei-mama. Acestea sunt raspunzatoare si au, totodata, indepenedenta functionala necesara pentru reproducerea in spatiul de implantare a prctic intregului lant de activitati economice generatoare ale unui produs final, cu exceptia, desigur, a generarii tehnologiei si a finantarii initiale.

Controlul este exercitat de catre firma-mama, in principal, prin relatiile de proprietate si prin fluxurile de resurse dinspre ea catre filiala.

Pentru aceasta strategie opteaza firmele care vizeaza accesul direct pe piata de implantare si captare a cererii locale. Este strategia care a dominat anii imediat urmatori celul de-al doilea Razboi Mondial, in ceea ce priveste internationalizarea productiei in industria prelucratoare. Si in prezent, realizarea de investitii straine directe in tarile cu economie in tranzitie, cu deosebire in sfera bunurilor de consum, reflecta optiunea pentru astfel de strategii.

Grupuri producatoare de bauturi racoritoare (Coca-Cola, Pepsi), de produse alimentare (Philip Moris, Jagobs Suchard), de cosmetice si detergenti (Procter&Gamble, Henkel), promoveaza strategii de multiplicare a prezentei lor in zona prin filiale cu autonomie functionala. Jacobs Suchard, spre exemplu, detine deja active productive pentru pietele locale si cea regionala in Ungaria, Cehia, Polonia, Romania, Bulgaria, Slovacia.

2. Strategia de integrare simpla impune un grad mai ridicat de dependenta intre firmele-mama si filiale, dominate de modelul filiala-sursa. In timp, concurenta pe baza de costuri la nivelul bunurilor standardizate, convergenta modelelor de consum si scaderea cheltuielilor de transport au stimulat si au permis marirea sferei de cuprindere geografica a strategiilor de internationalizare. In consecinta, mari firme oligopoliste operand in industria automobilelor, a celei aerospatiale sau electronice, s-au miscat primele in directia combinarii avantajelor generate de economiile de scara cu cele decurgand din organizarea pe baze regionale sau chiar globale a unei retele de furnizori cu costuri scazute, in cadrul unor strategii de integrare simpla. Acestea presupun realizarea in tarile gazda a unor game limitate de operatiuni economice, in stransa interdependenta cu activitatile economice ale firmei-mama, derulate in tara de origine. Amplasarea unor procese productive in strainatate, in virtutea unor costuri de productie mai scazute si valorificarea produselor rezultate prin distributia realizata de firma-mama in tara de origine sau pe terte piete, reprezinta o forma clasica pe care o imbraca aceasta strategie. Fluxurile de resurse, informatii, produse si servicii dobandesc un mai puternic caracter biunivoc.

O ilustrare de data relativ recenta a acestui tip de strategie este utilizarea sa in domeniul serviciilor. Filialele pot, spre exemplu, sa realizeze productia de software sau de prelucrare de informatii, operatiuni a caror valorificare se face, in mod coordonat, de catre firma-mama. Niveluri de costuri mai scazute ale unor factori de productie si o pregatire superioara a fortei de munca, sunt printre cele mai importante avantaje de localizare ale tarilor est-europene, chiar daca pana in prezent s-a dat in primul rand curs argumentului "dimensiunea pietei interne". Este de asteptat, deci, ca realizarea de investitii straine directe in regiune sa fie, in viitor, mai mult circumscrisa acestui de-al doilea tip de strategie.

3. Strategia de integrare complexa are drept element esential o specializare puternica, cu vocatie regionala si adeseori globala a filialelor in realizarea unui produs sau a unui proces de productie, precum si, mai ales, aparitia specializarii pe criterii de tip functional al filialelor. Intensificarea si duversificarea proceselorde specializare implica o integrare mai profunda si de o alta calitate a  activitatilor derulate de diferite verigi ale companiei multinationale. In contextul punerii in aplicare a unei astfel de strategii, orice filiala poate sa indeplineasca integral sau in colaborare cu alte filiale sau cu firma-mama o anume functie pentru compania multinationala in ansamblul sau.

Evolutia strategiilor companiilor multinationale spre aceste formule complexe s-a produs ca urmare a intensificarii presiunilor concurentiale in contextul globalizarii proceselor economice si a ritmului fara precedent de inovare tehnologica si manageriala. Sfarsitul deceniului trecut si inceputul celui actual au marcat chiar o acutizare a momentelor dificile pentru multe companii multinationale, ridicandu-se chiar intrebarea daca nu cumva ierarhiile traditionale si-au epuizat resursele de competitivitate.

Strategiile de integrare complexa au la baza si, totodata, marcheaza o serie de mutatii intervenite in sistemul de motivatii care stau la baza internalizarii/internationalizarii productiei, respectiv la nivelul avantajelor de competitivitate. Principalele mutatii tinand de aceste elemente se refera la urmatoarele aspecte:  

avantajele concurentiale ale firmei, considerate in mod traditional ca emanand de la firma-mama, sunt tot mai mult regasite la nivelul filialelor reflectand competente care sunt rezultatul intregului complex transnational si al actiunii fiecarei componente in parte;

in conditiile strategiilor de integrare complexa se multiplica avantajele ce degurg din functionarea complexului transnational in ansamblul sau, prin coordonarea activitatilor intr-un cadru omogen din punct de vedere al proprietatii, tocmai ca urmare a unei integrari crescute a ativitatilor derulate de organizatii economice tot mai specializate;

are loc o reevaluare a factorilor de localizare, captarea competentelor locale devenind un element central in contextul acestor strategii. Prin urmare, se schimba si premisele raportului dintre compania transnationala, in calitate de firma investitoare si organizatoare a productiei, si economia de implantare. Nivelul dezvoltarii tehnologice, adaptabilitatea fortei de munca trec in prim-planul factorilor locationali.

Strategiile de internationalizare ale serviciilor se refera la:

strategii de export,

strategii de intermediere (fransiza, transport, lanturi  de mangezine, lanturi fast-food, teleshoping etc.),

strategii de investire directa.

Succesul deosebit inregistrat de intreprinderile globale se datoreaza considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punand cunoasterea pe prim plan. Ca si intreprinderile, oamenii sunt din ce in ce mai mult exponentii unei societati a cunoasterii. Astfel, cunoasterea a devenit o resursa extrem de importanta a firmei.

O societate a cunoasterii impune conducerii intreprinderii actuale fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui comportament al invatarii continue. Cu alte cuvinte, este vorba despre un tip de organizatie deschisa la tot ceea ce este nou, capabila sa reactioneze rapid la noi informatii. Concentrarea pe invatarea permanenta trebuie sa constituie o prioritate a managementului oricarei intreprinderi in secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinzator faptul ca numeroase intreprinderi de succes au inceput sa isi trimita angajatii de 3-4 ori pe an la conferinte, cursuri si stagii de specializare. Desi mari, cheltuielile efectuate de aceste intreprinderi cu pregatirea sustinuta a resurselor lor umane sunt amortizate rapid de cresterea productivitatii muncii salariatilor sai.