Managementul modern

In categoria scolilor moderne de management pot fi incluse:

Managementul comportamental

Managementul sistemic

Managementul situational (de contingenta

Managementul comportamental

Inceputurile schimbarii conceptiilor traditionale ale managementului organizatiei se leaga de cercetarile intreprinse de un grup de specialisti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.

In 1920 s-a inceput un experiment care urmarea sa descopere efectele iluminatului asupra productivitatii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne apartinand de Western Electric. Primele rezultate au fost cel putin curioase intrucat angajatii din grupul cercetat si cei din grupul martor au inregistrat o crestere a productivitatii muncii pe masura cresterii intensitatii luminii. Insa, productivitatea muncii a continuat sa creasca si cand intensitatea luminii a scazut pana la nivelul la care nu se mai putea lucra. Concluzia fireasca imediata a specialistilor a fost ca nu mediul fizic al muncii, in speta iluminatul, este  factorul determinant al cresterii productivitatii muncii.

O noua etapa de cercetare a fost efectuata intre anii 1927 - 1932, impreuna cu F. Roethlisberger, in care Elton Mayo, constituind din nou doua grupuri de muncitoare, ce lucrau in camere separate si in conditii diferite, a incercat sa gaseasca raspuns la intrebari suplimentare in legatura cu comportamentul angajatilor, de genul: sunt necesare pauzele de odihna?, salariatii evita oboseala?, este necesara scurtarea zilei de munca?, ce atitudine au muncitorii fata de munca si fata de companie?, de ce scade productia dupa amiaza?, care este efectul schimbarii echipamentelor? etc.

Rezultatele s-au dovedit inca o data spectaculoase intrucat productivitatea a crescut in ambele grupuri. Explicatia nu se putea baza pe recompensele materiale intrucat salariile in cele doua grupuri ramaneau neschimbate. Cresterea productivitatii muncii s-a datorat faptului ca membrii grupului au dezvoltat, printr-un lant emotional, o mandrie a grupului, care la randul sau a influentat performantele de munca. Acest fenomen a capatat in literatura de specialitate  denumirea de efectul Howthorne. Intervievand lucratoarele, cercetatorul a descoperit ca grupul informal de munca, mediul social al lucratorilor au influenta mai mare asupra performantelor decat comanda sefului, astfel incat, daca managerii ofera angajatilor un sens al demnitatii si aprecierii, grupul informal poate deveni o forta productiva pozitiva.

Continuand  preocuparile lui Mayo si Roethlisberger, Mary Parker Follet a formulat la randul sau o serie de reguli / cerinte ale stabilirii unui climat potrivit in relatiile dintre manager si lucratori: comunicarea efectiva si directa dintre manager si subordonat (conduce la cresterea performantelor); crearea posibilitatilor pentru subordonati de a participa la conducere si deci la luarea deciziilor; cunostintele si experienta managerului ii confera autoritate si nu pozitia detinuta in ierarhie.

Un alt nume important in managementul comportamental este Douglas McGregor. El a publicat, in 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura umana a intreprinderii), in care a sustinut necesitatea cunoasterii tipului predominant al angajatilor pentru gasirea celor mai potrivite structuri si forme de management.

In functie de modul de abordare a factorului uman, Douglas McGregor imparte conceptiile existente in teoria si practica conducerii in doua categorii, pe care le incadreaza in teoria X (clasica) si teoria Y (moderna).

Prezumtiile teoriei X sunt:

fiinta umana medie e predispusa la delasare;

pentru depunerea unui anumit efort aceasta fiinta medie trebuie constransa, amenintata, pedepsita;

omul mediu evita raspunderea, are ambitie scazuta, prefera sa fie condus.

Teoria Y e considerata moderna si se bazeaza pe luarea in considerare a resurselor umane in procesul managementului, fiind aplicabila in conditiile in care indivizii manifesta atasament fata de munca si o atitudine pozitiva motivata.

Prezumtiile teoriei Y sunt urmatoarele:

efortul fizic si intelectual cerut de munca este similar celui depus pentru odihna si distractie, prin urmare munca poate fi sursa de satisfactie si poate fi efectuata voluntar, fara constrangeri;

individul mediu este capabil sa se autoconduca si autocontroleze;

prin recompense proportionale cu munca depusa, se poate obtine implicarea efectiva a angajatilor in desfasurarea activitatii;

in conditii normale, omul mediu isi asuma responsabilitati;

potentialul imaginativ si intelectual prezent in organizatie este folosit doar partial in conditiile actuale.

William Ouchi a elaborat, la randul sau, asa numita teorie Z, ca rezultat al cercetarilor proprii asupra unor firme americane de mari dimensiuni, care pareau sa intruneasca un amestec de caracteristici specifice atat firmelor americane cat si celor japoneze. Aceste caracteristici mixate dau continut teoriei Z, care este o teorie a modului cum trebuie condusi muncitorii din organizatiile industriale mari, pentru cresterea eficientei si productivitatii muncii.

Principiile teoriei Z pot fi sintetizate astfel:

accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;

inclinatia spre angajarea pe termen lung;

relatiile dintre manageri si subordonati trebuie sa se bazeze pe incredere;

accentul pe responsabilitate individuala;

evaluarea performantei si promovarea au un anumit grad de incertitudine;

crearea in organizatie a unor relatii de tipul celor din familie;

ierarhii plate (cu putine nivele), cu accent pe grupul de munca;

folosirea controlului implicit, informal.

Managementul sistemic

Managementul sistemic a aparut in timpul celui de-al doilea Razboi Mondial prin formarea unor echipe de specialisti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistica militara si de producere a materialelor de razboi. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaza pe folosirea modelelor si tehnicilor cantitative in rezolvarea problemelor. O serie de reprezentanti ai acestui curent de gandire sunt: Chester Barnard, Peter Drucker, E. Dale, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.

Abordarea sistemica a managementului sustine necesitatea includerii in procesul decizional a tuturor elementelor organizatiei si a legaturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale etc.).

Managementul sistemic abordeaza organizatia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic si informatic permite exprimarea concisa, comoda, cuantificata a elementelor sistemului organizatiei

Folosirea modelelor arata, in termeni simbolici, cum se coreleaza factorii ce cauzeaza si conditioneaza problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea si se poate rezolva mai departe problema in cauza, prin procesarea informatiilor si variabilelor care intervin.

Modelele si tehnicile cantitative nu pot fi insa utilizate in analiza aspectelor umane si comportamentale ale organizatiei. Acestea nu pot fi transpuse in modele.

Managementul situational (de contingenta)

Inca din anii '40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut ca trebuie abandonate principiile traditionale ale managementului pentru a face loc abordarii situationale. El sustinea ca principiile clasice nu sunt decat niste proverbe si ca teoria ce fundamenteaza practica manageriala trebuie sa patrunda dincolo de principii superficiale si simpliste si sa studieze conditiile in care sunt aplicabile principii concurente.

Abia in 1966 doi teoreticieni americani, Daniel Katz si Robert Kahn, care au scris impreuna lucrarea The Social Psychology of Organizations (Psihologia sociala a organizatiilor), au oferit o descriere convingatoare a avantajelor perspectivei situationale (sau a sistemelor deschise) in examinarea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern. In momentul de fata teoreticienii sunt de acord ca mediul este una din variabilele situationale hotaratoare, care influenteaza forma structurii organizatiei si managementul acesteia.

Peter Druker considera ca variabila fundamentala de care trebuie sa tina cont practica manageriala este relatia managerilor cu subalternii. Exista cateva reguli de comportament menite sa armonizeze aceste relatii (potrivit acestui autor):

- atentie la critici si propuneri de rationalizare;

- respectarea propunerilor chiar si atunci cand sunt incorecte sau absurde;

- rabdare, calm si curtoazie in raporturile cu subordonatii;

- critica subalternilor se face fara asistenta, iar lauda si multumirile se aduc in public;

- recurgerea la autoritate si sanctiuni doar dupa epuizarea celorlalte metode de influenta;

- stimularea initiativei si creativitatii subordonatilor.

Problemele (intrebarile) fundamentale ale diferitelor abordari teoretice ale managementului sunt prezentate in figura:

Sursa: Hellriegiel D., Slocum J. Jr., Management, Addison-Wesley Publishing, 1986, p.30;

In ultimii ani se vorbeste despre o noua tendinta, aceea de a aborda politic organizatia. Aceasta abordare prezinta organizatia ca un ansamblu de coalitii compuse din grupuri si indivizi cu asteptari si interese diferite.

O serie de autori sustin ca in istoricul stiintei manageriale pot si definite trei etape principale:

perioada empirica dominata de intuitia si experienta conducatorului;

perioada conducerii stiintifice cu Taylor si Fayol ca exponenti principali;

perioada moderna a managementului care introduce o serie de noutati stiintifice: cibernetica, teoria generala a sistemelor (TGS), cercetarea operationala, statistica industriala etc., aplicandu-le in procesul decizional.