Proiectarea / planificarea programelor / sesiunilor de formare

PROIECTAREA / PLANIFICAREA PROGRAMELOR / SESIUNILOR DE FORMARE

autor Serban Iosifescu)

Termenul de proiectare este folosit in acceptiunea de stabilire si urmarire a realizarii unor intentii cu caracter general, iar cel de planificare in sens preponderent operational - stabilirea pasilor concreti de realizare a intentiilor. I

In cazul formarii, in general, si a formarii formatorilor, in special, nivelul operational, al planurilor de actiune il constituie programele de formare.

Proiectarea si planificarea reprezinta stabilirea traiectului ipotetic de la 'ceea ce este' - starea actuala a competentelor profesionale considerate ca insuficient dezvoltate - la 'ceea ce trebuie sa fie' - starea dezirabila de dezvoltare a acestora(dupa Serban Iosifescu)

Un proiect / program de formare 'bine facut' trebuie sa indeplineasca o serie de conditii strategice si tactice.

Conditiile strategice, generale, identificate in literatura de specialitate sunt:

Adecvarea - sa fie potrivit atingerii scopurilor si obiectivelor stabilite.

Realizabilitatea sau fezabilitatea - caracterul realist: un proiect ambitios, impresionant dar irealizabil este mai mult decat inutil, este periculos intrucat consuma inutil resurse.

Economicitatea - derivata din realizabilitate - consumul optim de resurse.

Simplitatea si precizia - sa cuprinda acele obiective si sa aloce acele resurse necesare si suficiente realizarii intentiilor. Trebuie precizat ca excesul de precizie poate fi la fel de daunator ca si imprecizia.

Sistematizarea, lizibilitatea si claritatea - in concepere si redactare.

Operationalitatea - aplicare usoara.

Unitatea si consistenta - sa nu contina contradictii conceptuale, principiale sau actionale.

Continuitatea - fiecare actiune sa le pregateasca pe cele ulterioare.

Flexibilitatea - adaptabilitatea la situatii noi si alocarea unor resurse pentru situatii neprevazute. De asemenea, proiectul sau planul nu trebuie sa restranga posibilitatile viitoare de actiune.

Incadrarea optima in timp - precizarea orizontului temporal al fiecarei actiuni sau complex de actiuni. Orizontul de timp trebuie, totodata, sa fie adaptat nivelului proiectului sau planului (strategic, tactic respectiv operational.

Viabilitatea si repetabilitatea - proiectul sau planul sa poata fi mentinut si aplicat atata timp conditiile de context nu se schimba radical.

Dintre cerintele tactice, care trebuie respectate, in functie de context, de proiectele si programele de formare 'bine facute' mentionam:

Consultarea expertizei in domeniu.

Respectarea cadrului normativ.

Luarea in considerare, in procesul decizional, a mai multor cursuri alternative de actiune.

Explorarea impactului proiectului sau planului asupra misiunii si prioritatilor organizatiei.

Stabilirea programelor si actiunilor concrete in vederea atingerii scopurilor si obiectivelor stabilite.

Identificarea posibilitatilor de dezvoltare profesionala si personala pentru persoanele si grupurile implicate.

Selectarea, in masura posibilitatilor, a solutiilor originale si creative pentru probleme aparute.

Stabilirea procedurilor concrete si a indicatorilor de performanta pentru realizare, urmarire si evaluare.

Demersul de proiectare poate fi descris in numeroase moduri, fiecare autor propunand si argumentand o anumita succesiune a momentelor si etapelor esentiale ale procesului de proiectare. Nimeni nu poate spune, cu certitudine ca unu demers este mai bun, in valoare absoluta, decat altul. Putem spune, insa, pe de alta parte, cu tot atata certitudine, ca un demers este sau nu adecvat contextului sau situatiilor concrete de formare. De aceea, optiunea pentru un demers sau altul sau chiar crearea unuia nou trebuie facuta in cunostinta de cauza si justificat de particularitatile contextuale si situationale. In cele de mai jos propunem trei astfel de demersuri proiective.

Intr-o viziune sistemica, demersul proiectiv ar avea urmatoarea infatisare ( dupa Wilkingson si Cove):

							Unde vrem sa fim ?
	Unde suntem ?

Culegerea de informatii Prevederea schimbarii Monitorizarea

si analiza prin scanarea                          'Inventarea' strategiei si evaluarea

organizatiei si a mediului                       si a tacticii. procesului

Alegere / decizie.

Dupa Beckhard si Harris, procesul de proiectare / planificare cuprinde urmatoarele etape principale:

1.     Diagnosticarea stadiului prezent si a nevoii de schimbare

2.     Stabilirea scopurilor

3.     Definirea tranzitiei de la stadiul prezent la cel dorit.

4.     Elaborarea programelor si a planurilor de actiune pentru efectuarea tranzitiei

5.     Evaluarea schimbarii produse

6.     Stabilirea noilor 'conditii de stare' si reluarea procesului - daca este necesar - pe baze noi.

Proiectarea cuprinde etapele numerotate cu 2 si 3 din enumerarea de mai sus iar planificarea (stabilirea programelor de formare) etapa a 4-a. Evaluarea apare ca parte integranta a proiectarii.

Proiectarea formarii poate urma etapele de mai jos:

Aceasta abordare insista pe prioritatea nevoilor generale ale reformei educationale: nevoile reformei sunt prioritare fata de nevoile individuale si, daca primele nu sunt resimtite ca atare de catre formabili, ele trebuie induse prin procesul de formare.

Componentele definitorii ale proiectului de formare pot fi:

1. Motivatia proiectului de formare bazata pe identificarea si analiza nevoilor de formare. Aici se vor prezenta si metodele, tehnicile si procedeele prin care s-au identificat aceste nevoi.

2. Numele (titlul) programului sau programelor de formare derivate din proiect.
3. Plasarea in timp si durata proiectului, respectiv a programului / programelor de formare.

Scopurile proiectului - competentele care urmeaza a fi formate sau dezvoltate prin proiect - adica ce sa stie, sa faca, sa vrea, sa doreasca sau cum sa se comporte formabilii dupa parcurgerea programului sau programelor de formare stabilite prin proiect. Scopuri generale pot fi formulate direct in termeni competentiali: efectul formarii este o competenta specifica definita la intersectia unei functii manageriale cu un domeniu functional si cu o situatie de aplicare.

PROGRAMUL DE FORMARE, ca forma specifica a planului operational in domeniul formarii, va avea urmatoarele elemente definitorii:

1.     Obiectivele Este necesara acordarea unei atentii deosebite modului de operationalizare si formularii obiectivelor operationale, care trebuie sa stabileasca un nivel concret, masurabil, al performantei acceptabile (pentru indivizi, grupuri, subunitati, organizatie) si termenele precise de realizare.

Obiectivul este definit ca o asertiune referitoare la un rezultat al programului, al sesiunii de formare. Obiectivul stabileste ceea ce formabilul va fi capabil sa faca in urma formarii; obiectivul este un rezultat asteptat, in termini de competente.

Obiectivul operational poate fi definit si din perspectiva formatorului, in termeni actionali: ce va trebui sa faca, in mod concret, acesta pentru a forma sau dezvolta competentele formabililor.

Astfel definite, indiferent de perspectiva adoptata (a formatorului sau a formabilului), obiectivele operationale au o serie de caracteristici (D. Ollivier):

q      concretete - sunt usor de identificat.

q      pertinenta - adecvare situationala.

q      oportunitate - adecvare temporala (actiunea respectiva se desfasoara la momentul potrivit).

q      realizabilitate - adecvare la posibilitatile reale ale celui / celor care initiaza actiunea - in cazul nostru: formatorul.

q      masurabilitate - usor de evaluat cu instrumente cantitative si calitative.

2.     Programul de formare propriu zis - pe ani, luni (daca este cazul), saptamani, zile, sesiuni si secvente de formare - reprezinta al doilea element al programului de formare. Acesta trebuie sa fie clar, sa prevada etapele si desfasurarea concreta a programelor, stagiilor si sesiunilor de formare, pana la nivel de sesiune.

Se vor indica clar orele de inceput si de sfarsit ale sesiunilor si, daca este posibil, si tipurile de activitati ('prezentare', 'exercitiu de grup', 'joc de rol', 'dezbatere', 'comentarii si debriefing', etc.).

3.     Identificarea resurselor necesare realizarii programului de formare.

Acestea dobandesc o anume specificitate in educatia adultilor si in formarea formatorilor. Optimizarea corelatiei dintre finalitati (scopuri sau obiective) si resurse (financiare, materiale, de timp, de informatie, motivatie si experienta, de autoritate si putere) este definitorie pentru cresterea eficientei si efectivitatii educatiei, indiferent de tipul, forma si nivelul la care se realizeaza.

Dar, indiferent de scopurile urmarite, chiar si in conditii de echi-finalitate ( = demersurile educationale urmaresc aceleasi finalitati), resursele educatiei pot fi diferite. Unul dintre factorii care genereaza diferente in organizarea sistemelor si functionarea proceselor si relatiilor educationale este varsta formabililor.

Resurselor educationale sunt:

• Resursele financiare si materiale.

De regula, cheltuielile necesare pentru un individ format precum si cele specifice unei secvente de formare cresc: (a) pe masura inaintarii in varsta a formabililor; (b) odata cu adancirea si specializarea formarii; (c) daca formarea insoteste miscari si procese reformatoare.Deci, formarea cea mai 'scumpa' se adreseaza: (a) adultilor; (b) cu un inalt nivel profesional, atins printr-o formare de nivel ridicat; (c) care lucreaza in organizatii sau institutii aflate in schimbare / reforma. Ca urmare, formarea - care trebuie sa insoteasca si chiar sa preceada orice dezvoltare si schimbare organizationala importanta - trebuie foarte atent proiectata, realizata si evaluata pentru a se garanta o folosire rationala a resurselor financiare - si asa insuficiente.

Un alt element specific este necesitatea asigurarii unei varietati cat mai mari a auxiliarelor utilizate (ca si, de altfel, a tehnicilor si a procedeelor folosite) pentru a se garanta implicarea formabililor si interesul lor constant - ceea ce implica, pe langa o atenta planificare a secventelor de formare si costuri considerabile.

In ceea ce priveste resursele fizice (materiale), acestea trebuie selectate in functie de anumite criterii: (a) gradul de adecvare; (b)disponibilitatea; (c) posibilitatile de stocare; (d) nevoile / posibilitatile de intretinere.

Resursele informationale si experientiale.

La copii si tineri aflati in formare initiala, experienta in viitoarea profesiune este, desigur, foarte redusa. Deci, aportul de informatie trebuie sa fie considerabil. Insa la adultii care exercita deja o anumita profesiune, repetarea informatiei deja furnizata nu se justifica decat daca este vorba de o formare de reimprospatare sau de mentinere fie de acoperirea unor lacune in formarea initiala. In consecinta, din punctul de vedere al efectivitatii demersului formativ, aportul informational trebuie sa se reduca doar la:

T    noutatile absolute in domeniu - cum ar fi, de exemplu, noi teorii, limbaje sau concepte;

T    re-interpretarea unor date existente de pe alte pozitii principiale si / sau ideologice - de exemplu rediscutarea stilurilor manageriale (inclusiv in ceea ce priveste relatia formator-formabil) ca urmare a trecerii de la o societate totalitara la una democratica;

T    ilustrarea unor contexte si situatii profesionale specifice - in cadrul exercitiilor si altor aplicatii practice, in conditii reale sau simulate.

Totodata, pentru a stabili importanta reala a resurselor informationale, este bine de stiut ca nu se justifica in nici o situatie evaluarea numai prin reproducerea informatiei furnizate.

Experienta formabililor este, in cadrul educatiei adultilor, una dintre cele mai importante resurse. De altfel s-a constatat ca, acolo unde formatorul nu o foloseste, eficienta formarii scade considerabil. De aceea, se recomanda implicarea formabililor in intreg procesul de proiectare, realizare si evaluare a programului de formare. Dar, pe de alta parte, mai ales in conditii de dezvoltare si schimbare organizationala, a limita procesul formativ la confirmarea unei anumite experiente inseamna nu numai o pierdere de timp ci si ridicarea unei bariere artificiale in calea schimbarii preconizate. Pentru a ilustra aceasta foarte importanta idee, propunem ca exemplu situatia reformei in educatie.

S-a stabilit ca reforma educationala nu poate fi efectiva decat daca produce schimbari la nivelul practicii educationale concrete, deci al relatiei educationale (educator-educabil sau, in educatia adultilor, formator-formabil). Ca urmare, o buna parte din experienta castigata in limitele vechiului sistem devine inoperanta, chiar contraproductiva iar experienta adusa in discutie in cadrul formarii este folosita nu atat pentru a-i confirma elementele care favorizeaza implementarea noilor sisteme si procese cat, mai ales, pentru a-i infirma componentele care se pot constitui in bariere in fata schimbarii avute in vedere. Dar acest lucru ii produce formabilului, inevitabil, frustrare si indoieli de genul: 'de ce eu, profesor cu 20 de ani de experienta si cu multe succese profesionale, va trebui sa-mi schimb modul de predare ?' Utilizarea in mod constructiv (in scopul dezvoltarii personale si profesionale a formabililor) iar nu destructiv, demotivant a acestor inerente frustrari trebuie sa faca neaparat parte din repertoriul de competente ale formatorului si trebuie sa fie o constanta a activitatii lui.

Resursele de timp.

Timpul reprezinta una dintre cele mai pretioase resurse: un adult in exercitarea unei profesiuni nu dispune de prea mult timp liber pentru a-l aloca formarii si dezvoltarii, chiar daca este constient de necesitatea acesteia. Ne aflam, aici, intr-una din dilemele proprii dezvoltarii organizationale: exercitarea unei profesiuni (adica performarea unor roluri si indeplinirea unor sarcini in vederea functionarii normale a organizatiei respective) consuma, in genere, tot timpul normat. Pe de alta parte, tot atat de mult timp este necesar pentru dezvoltarea organizatiei, prin proceduri specifice (intre care formarea ocupa un loc extrem de important). Deci, pentru a nu epuiza si demotiva personalul angajat in programele de formare, trebuie fie sa includem (auto)formarea intre dimensiunile normale ale rolului sau postului ocupat - ceea ce este extrem de costisitor -, fie sa prevedem modalitati de stimulare a motivatiei formabililor prin modalitati specifice.

In orice caz, timpul trebuie foarte bine dramuit pentru ca in nici un moment formabilul sa nu aiba senzatia ca il pierde. Acest lucru se realizeaza, cel mai bine, in opinia noastra, prin combinarea formarii rezidentiale. 'off-the-job' (stagii comasate de 3-5 zile in sistem 'tabara') cu formarea 'on-the-job' (prin teme de cercetare, proiecte, etc., realizate la locul de munca), sub conducerea directa sau indirecta ('la distanta' - prin corespondenta, telefon, fax, E-mail) a unui (unor) mentor(i)-formator(i). De asemenea, se recomada o anumita secventiere a formarii care sa permita 'iesirea' formabililor din programul de pregatire, la incheierea fiecarei etape.

Un alt aspect care ar mai trebui mentionat este faptul ca metodele si procedeele active, mai ales de grup, mult mai eficiente in educatia adultilor, sunt, totodata si mari consumatoare de timp. Acesta este un alt aspect care trebuie luat in considerare la planificarea programelor si sesiunilor de formare.

In fine, este necesara legarea rezultatelor formarii de cariera, prin diferite modalitati cum ar fi acordarea, dupa evaluare, a unui numar oarecare de 'credite de formare' absolventilor.

Mai exista si alte modalitati de folosire a resursei 'timp' - cum ar fi, de exemplu, imbinarea formarii locale cu cea in strainatate.

Resursele umane ale formarii sunt, in esenta, formatorul, cu oferta, programul si competentele lui de formare dar si formabilii, cu experienta, motivatia si competentele lor - care nu pot fi nicidecum neglijati. In anumite cazuri, formatorul poate delega autoritatea de a concepe, performa sau evalua secvente sau module de formare catre alte persoane care, in acest caz, devin parte componenta a resurselor umane utilizate. In acest context, trebuie sa subliniem ca, daca autoritatea se poate delega, raspunderea nu, ea ramanand a celui care deleaga.

Resursele de autoritate si putere.

Trebuie facuta, de la bun inceput, distinctia intre cele doua concepte care desemneaza doua dintre instrumentele fundamentale ale activitatii manageriale.

Autoritatea reprezinta dreptul managerului de a lua decizii si de a cere subordonatilor aducerea lor la indeplinire

Ea isi are originea in pozitia formala in cadrul ierarhiei organizatiei. Ea se poate delega, adica managerul o poate ceda subordonatilor (temporar sau definitiv, partial sau total). Exista mai multe trepte de delegare: (a) subordonatul este liber sa actioneze fara raportare; (b) subordonatul este liber sa actioneze dar cu raportare; (c) subordonatul decide cum sa actioneze dar se consulta cu seful sau inainte de a decide; (d) subordonatul examineaza problema, stabileste alternativele si face recomandari sefului (care decide); (e) subordonatul examineaza problema, strange datele si le pune la dispozitia sefului (care decide).

Puterea reprezinta posibilitatea concreta a managerului de a influenta si de a controla comportamentul subordonatilor.

Baza puterii poate fi: (a) legitimitatea (rezultata din autoritate); (b) controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor; (c) expertiza; (d) identificarea oamenilor cu cel care conduce (este, de exemplu, cazul liderilor charismatici) sau cu mesajul transmis de acesta.

Ca o trasatura generala a educatiei adultilor, putem mentiona faptul ca se schimba fundamental natura autoritatii, primand cea a expertizei si a mesajului transmis. De altfel, autoritatea formatorului asupra formabilului scade considerabil, in intregul ei, importanta fiind puterea lui reala de a-i influenta.

Orice forma de exercitare a puterii este legitima, cu exceptia asa numitelor 'jocuri de putere' care implica constrangerea (de orice fel).

4.     Indicatorii de performanta se constituie in criterii pentru monitorizare si evaluare.

Indicatorii de performanta reprezinta rezultatele observabile anticipate ale activitatilor desfasurate, definite ca niveluri acceptabile ale realizarii obiectivelor proiectate.

Exemple:

Un obiectiv de tipul: 'implicarea cursantilor intr-o activitate de grup' poate avea ca indicator de performanta (printre altii, care sa defineasca, de pilda, calitatea interventiilor) 'cel putin 2 interventii in 5 minute de activitate in grup'.

Un obiectiv de tipul: 'conducerea unei reuniuni de lucru' poate avea ca indicatori de performanta (printre multi altii): 'toti participantii au primit invitatii scrise care cuprind agenda intalnirii'; 'reuniunea a inceput si s-a sfarsit la orele stabilite'; 'toti participantii au fost solicitati sa-si expuna punctul de vedere asupra .[problemei in discutie].'; 's-au adoptat decizii referitoare la .[problema in discutie].'; etc.

Nivelurile acceptabile de performanta pot fi ierarhizate: pot fi definite niveluri de performanta: 'inacceptabil', 'acceptabil', 'bine', 'foarte bine' si, eventual, 'excelent'. De exemplu, obiectivul din primul exemplu poate avea ca niveluri de performanta:

Inacceptabil: 'nici o interventie pe parcursul activitatii de 15 min.'.

Acceptabil: '2 interventii pe parcursul activitatii de 15 min.'.

Bine: '4 interventii pe parcursul activitatii de 15 min.'.

Foarte bine: 'peste 6 interventii pe parcursul activitatii de 15 min.'.

Dupa cum arata si numele, ei sunt folositi in fazele ulterioare, de implementare si evaluare a programelor si sesiunilor de formare. Mentionam faptul ca numai stabilind de la bun inceput, in faza de proiectare, indicatorii de performanta, vom putea realiza o legatura fireasca si corecta intre proiectare si evaluare si vom putea avea masura eficientei programelor si activitatilor de formare. De exemplu, atunci cand judecam o secventa de formare, in interiorul aceluiasi obiectiv (de exemplu: folosirea unui nou mod de organizare a grupului de formare de catre formator), rezultatele evaluarii vor fi diferite daca avem un criteriu de conformitate (caz in care vom aprecia pozitiv aplicarea unui mod de organizare stiut, asa cum acesta apare in literatura de specialitate sau cum este consacrat prin traditie) sau unul de inovativitate (caz in care vom aprecia pozitiv tocmai abaterea de la retete si aplicarea unui mod de organizare complet diferit de cele consacrate.

Dupa cum se poate deja constata, indicatorii de performanta trebuie sa aiba drept caracteristici:

Vizibilitatea - posibilitatea identificarii si observarii directe. Indicatorii avuti in vedere trebuie sa se refere la performantele observabile - cantitative si calitative - ale indivizilor, grupurilor si organizatiilor, ca rezultat al aplicarii planului stabilit.

Adecvarea - evidenta legaturii cu obiectivul evaluat. Mentionam, aici, posibilitatea utilizarii aceluiasi indicator pentru nivelul realizarii mai multor obiective sau dimensiuni.

Masurabilitatea - sa poata fi apreciate existenta indicatorilor calitativi si nivelul de realizare a celor cantitativi.

Relevanta - sa se refere la performantele de fond si nu la cele conjuncturale, la cele rezultate din proiect si nu datorate altor influente.

5.     Modalitatile si instrumentele de evaluare, de preferinta pentru fiecare secventa, trebuie, si ele, cuprinse de la bun inceput in programul de formare. Deoarece de ele ne vom ocupa in secventa dedicata evaluarii programelor si sesiunilor de formare. Subliniem doar faptul ca obiectivele, indicatorii de performanta si instrumentele de evaluare trebuie concepute in mod unitar si reciproc consistent: evaluarea (folosind instrumente specifice) atingerii obiectivelor se face avand in vedere indicatorii de performanta.

6.     Suportul de curs care contine in interior sau ca anexe exercitiile, foile cu instructiuni, foliile pentru retroproiector, casetele video sau dischete, etc. Din motive evidente (si deja mentionate) suportul de curs trebuie sa fie:

Atractiv, sa nu plictiseasca - nici ca forma si nici in ceea ce priveste continutul.

Inteligibil - sa fie accesibil formabililor in privinta limbajului si al terminologiei folosite. Atunci cand exista multi termeni noi sau necunoscuti formabililor, se recomanda introducerea unui 'Glosar' care sa contina explicitarile necesare.

Utilizabil - sa fie complementar prezentarilor formatorilor - sa le confirme si sa le completeze. Daca suportul de curs reproduce continutul prezentarilor, acesta nu va fi decat ocazional consultat. Ideal ar fi ca modul de proiectare a programului si sesiunilor de formare, sa-l 'oblige' - intr-o forma sau alta - pe formabil sa consulte suportul de curs pentru a-si lamuri neclaritatile si pentru a-si confirma optiunile.

O alta modalitate de organizare a programului de formare, propusa de Hall si Oldroyd, poarta numele de ASPECT (acronim de la 'Aims - Structure - Programme - Evaluation - Costs - Timing') si cuprinde:

'Aims' - De ce este necesar programul ? Cine castiga si ce de pe urma lui ? Ce obiective sunt urmarite si ce schimbari sunt asteptate ?

'Structure' - Cine sunt lectorii si grupurile tinta ? La ce nivel al sistemului functioneaza ? Cine sustine financiar programul ? Cine 'detine' planurile operationale ?

'Programme' - Cine face selectia si formarea ? Cand (termene) ? Cu ce (resurse)? Ce sprijin este necesar ? Cum (ce tipuri de activitati) ? etc.

'Evaluation' - Cum se va stabili daca scopurile au fost atinse ? Care sunt criteriile si instrumentele de evaluare ? Cine va face evaluarea ? etc.

'Costs' - Cat va costa ? Cine va plati ? Cine va fi platit ? Care va fi bugetul si cum va fi defalcat ?

'Timing' - Cand se va realiza fiecare activitate (date) ? Cat va dura fiecare activitate (durata) ?