Evaluarea proces de cuantificare a performantei individuale si organizationale

Evaluarea proces de cuantificare a performantei individuale si organizationale

Managementul calitatii si performantei in administratia publica               

Definitie

Evaluarea personalului poate fi definita ca ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din organizatie , considerati separati , in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea reevaluarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor , a acordarii de recompense si sanctiuni , a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii , a conturarii perspectivelor de promovare .

Importanta evaluarii

Din aceasta definitie rezulta implicatiile pe care le are evaluarea asupra functionalitatii si profitabilitatii firmei . Mai intai , evaluarea asigura un important suport informational , atat pentru decizii de recompensare , promovare , perfectionare , etc, privind personalul institutiei ,cat si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitorul profil al organizatiei , la abordarea anumitor piete de desfacere , care se bazeaza intr- o proportie apreciabila pe calitatea resurselor umane . De rationalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei respective .

Evaluarea , datorita amplorii si complexitatii implicatiilor sale , cunoaste o constanta extindere in organizatiile moderne . De altfel, dupa opinia unor specialisti , problema nr.1 a managementului organizatiiei este evaluarea cadrelor , ceea ce se reflecta si in constituirea unor noi discipline : decimologia, dexalogia,erologia si altele .

Evaluarea si dezvoltarea organizationala se raporteaza una la cealalata in sensul ca , in urma unor rezultate nesatisfacatoare ale personalulu dintr-o organizatie se poate hotari intreprinderea de actiuni in sensul instruirii acestuia , al dezvoltarii capacitatilor sale manageriale . Pe de alta parte , rezultatele obtinute de pesonal in urma unor astfel de traininguri pot fi la randul lor evaluate .

Premisele unei evaluari riguroase

Criteriile de evaluare ale personalului se diferentiaza in functie de natura posturilor detinute de respectivele persoane , de potentialul organizatiei si obiectivele sale .

evaluarea trebuie sa fie unitara , in sensul ca pentru personalul de aceeasi specialitate sau care exercita posturi identice este necesar sa se aiba in vedere aceleasi criterii , utilizate in acelasi mod

pentru a fi edificatoare , evaluarea este necesar sa se efectueze pe perioade suficient de lungi , in care persoana respectiva trebuie confruntata cu principalele probleme specifice postului respectiv

metodele si tehnicile utilizate trebuie sa aiba in vedere specificul fiecaru ipost intrucat evaluarea salariatilor practic nu exista decat in cazuri particulare , de unde necesitatea abordarii diferentiate

evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatii certe , verificabile

rezultatul evaluarii se comunica de evaluatori persoanei in cauza , insotit de recomandarile necesare , asigurandu-se premisa pt valorificarea integrala a rezultatelor evaluarii.

Scopul evaluarii personalului

Pentru a intelege mai bine la ce se refera conceptul de evaluare a personalului , trebuie sa precizam scopul acestei activitati . Evaluarea personalului poate avea un scop imediat si limitat (evaluarea realizata in vederea disponibilizarii sa promovarii/trimiterii la specializare ) , poate avea un scop cu consecinte pe termen mediu (evaluarea personalului in vederea ierarhizarii acestuia si stabilirii treptelor de salarizare ),sau ca un scop general cu consecinte pe termen lung (evaluarea angajatilor ca parte a procesului continuu si intergrat de gestiune a personalului- gestiunea carierei si dezvoltarea personalului).

Metode de evaluare a personalului

In functie de scopul urmarit , metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt si ele diferite . exista insa doua mari categorii de mijloace evaluative .

Pe de o parte , evaluarea angajatilor intr-o institutie se poate face prin metode obiective , metoda care nu tin contde efectele subiective ale atitudinilor ,opiniilor sau informatiilor asupra persoanei care realizeaza evaluarea .

O prima clasa de astfel de metode obiective o reprezinta testele de cunostinte sau probele de competenta profesionala,. Acestea , fiind probe standardizate , permit evaluarea angajatilor in functie de raspunsurile lor la intrebari sau probleme /situatii compexe , raspunsuri in functie de carese calculeaza punctaje , scoruri, iar aceste scoruri se compara cu cele obtinute de persoane similare.

In procesul de evaluare a angajatilor se recurge adesea la metode subiective , care se bazeaza pe aprecierile , opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat . In general, ele constau in completarea periodica a unor fise de evaluare standard , de catre persoanele cu functii de conducere .Aceste metode desi denumite subiective , nu ar fi utilizate datorita subiectivismului care se poate manifesta si a impreciziei evaluarii . Dimpotriva, in general, firmele si institutiile occidentale evaluarea personalului se realizeaza periodic prin astfel de metode . Exista insa cateva deosebiri esentiale ale culturii organizationale din sistemul occidental , si anume , acolo :

Evaluarea este periodica , face partedin mecanismele inerente ale unei organizatii

Evaluarea este considerata normala si necesara de catre angajat , acesta are nevoie de un feed-back periodic , avand astfel posibilitatea sa-si imbunatateasca performantasau dimensiunile in deficit (concedierile pe motiv de slaba performanta fiind, de asemenea , normale)

Evaluarea se face pe baza unor fise de evaluare care contin dimensiuni clar definite cu scale atasate , in mai multe trepte

Etapele in procesul de evaluare a personalului

Intr-un proces de evaluare, intr-o prima etapa se defineste scopul evaluarii. In functie de scopul evaluarii, demersul de evaluare se poate realiza prin modalitati diferite .

Scopuri :

evaluarea calitatii activitatii profesionale

Metode obiective   - teste grila (de cunostinte profesionale)

- chestionare standardizate de evaluare a competentelor

Metode subiective - evaluarea pe baza de lista de competente si scale de evaluare

evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale

Rezultatele evaluarii sunt utilizate :

in gestiunea carierei pentru consilierea angajatului

in gestiunea propriei sale cariere

in optimizarea colaborarii de catre manager ,pt a-si cunoaste mai bine subalternii sia favoriza o colaborare armonioasa

evaluarea aptitudinilor , calitatilor psihologice legatede activitatea profesionala

Metode obiective : - functie de produsele activitatii

Metode subiective - functie de aprecierile celorlalti

Intr-o adoua etapa, se aleg criteriile de evaluare , in functie de scopul evaluarii .Pentru obtinerea unor rezultate valide , aceste criterii trebuie sa fie :

precis formulate , in termeni simpli si sa nu presupuna generaliatti

in numar limitat vizand aspectele esentialeale activitatii

usor de cuantificat , sa permita descrieri de atitudini sau comportamente mesurabile, usor de observat si masurat

aplicabile tuturor angajatilor supusi evaluarii, angajati care au sarcini si responsabilitati similare si lucreaza in conditii similare

formulate in termeni univoci, cu relevanta similara pentru evaluatori, manageri si angajat .

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaza la anumite standarde de performanta stabilite anterior . De regula , se folosesc cinci calificative pt evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu :

foarte bun, exceptional : persoana cu performante, realizari deosebite , exceptionale

bun : performanta se situeaza la limitele superioare ale standardelor

satisfacator : performanta este cu putin deasupra minimului acceptabil

slab : performanta este la limita sau sub limita acceptabila

foarte slab : performanta este cu mult sub standard

In etapa a treia a evaluarii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare si de intreprind masuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluari corecte: se realizeaza instructajul celor ce vor face evaluarea , se informeaza personalul angajat cu privire la strategia , metodele si criteriile de valuare , se pregatesc in detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor , masurile de respectare a confidentialitatii , se stabileste calendarul demersului de evaluare , datele incluse si forma de prezentare a rezulatelor , etc.

Etapa a patra este cea a aplicarii concrete a procedurilor de evaluare - culegerea datelor . Urmeaza apoi etapele de analiza a rezultatelor , de comunicare a acestora si de stabilire a strategiilor sau masurilor de imbunatatire a performantelor individuale sau colective .

Evaluarea activitatii profesionale

De regula, cand ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activitatii profesionale , adica la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv a masurii in care el se achita de sarcinile ce ii sunt atribuite prin fisa postului. Dar aceasta nu este singura forma de evaluare a angajatilor , evaluarea competentelor, cunostintelor profesionale sau evaluarea aptitudinilor sau dominantelor psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate in practica .

Evaluarea performantelor urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor , ea fiind necesara din doua motive :

permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze

evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte fie prin promovare fie prin compensatii

Obiectivele evaluarii performantelor : imbunatatresa performantelor , planificarea resurselor umane , salarizare , promovare , perfectionare .

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect si eficient :

- criteriile de evaluare trebuie safie dezvoltate pe baza analizei posturilor

- standardele de performanta trebuie comunicate angajatilor

- este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii

Evaluarile trebuie sa vizeze atat performantele cat si comportamentul pe post al angajatului

1. Metode obiective de evaluare a activitatii profesionale

Evaluarea angajatilor se poate face utilizand metode obiective de evaluare a activitatii profesionale , utilizand drept criterii de referinta produsele activitatii angajatului , atunci cand acestea sunt accesibile si usor de cuantificat..De exemplu, este relativ usor de sa apreciezi calitatea activitatii profesionale a unui strungar , numarand piesele produse si rebuturile pentru un anumit interval de timp , si raportand aceasta valoare la norma stabilita sau la valorile obtnute de ceilalti membri ai echipei . Este relativ simplu sa evaluezi activitatea profesionala a unui agent de vanzari , facand o su ma a valorii tuturor contractelor. Aduse de le in firma intr-in anumit interval de timp .Aceste metode obiective pot fi foarte usor de implementat in cazul in care este vorba de activitatea principala a unui angajat si daca produsele acestei activitati sunt usor cuantificabile .

Dar nu mereu aceste metode de evaluare sunt precise si este nevoie de o anumita prudenta in interpretarea datelor . Nu trebuie uitat ca in orice frma sau institutie exista posibilitatea ca unii angajati sa fie favorizati de catre sefi. De exemplu, in cazul unor agenti de vanzari , unor agenti li se poate oferi relatii privilegiate cu firme mari sau cu clienti mai vechi. Exista si situatii obiective in care experienta anterioara are o mare greutate , si , de exemplu, compararea unui agent de vanzari cu o vechime mai mare , cu un portofoliu mare de clienti importanti si cu o retea vasta de relatii profesionale cu alte firme , cu un agent incepator nu este o situatie dezirabila .

Modalitati de contracararea acestor tendinte :

explorarea /verificarea existentei unor reatii preferentiale in cadrul colectivului in care se face evaluarea activitatii profesionale

specificarea in raportul de evaluare a activitatii profesionale a existentei unor relatii preferentiale , doar daca acestea pot influenta in mod evident performanta angajatilor

realizarea unor recomandari de eviatre /rezolvare a acestei situatii (discutii alemamagerului cu seful de echipa si angajatul in cauza : redistribuirea lor in echipe diferite , etc)

utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a veteranilor intr-o categorie speciala si evaluarea restului echipei facand abstractie de ei

Aceasta forma de evaluare a caliattii activitatii profesioanale este relative simplu de aplicat si permite o ierarhizare destul de clara a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizeaza un acelasi produc in conditii similare . In functie de aceasta ierarhie se pot stabili trepte de salarizare , se poate evalua periodic progresul sau regresul angajatilor , se pot institui norme de recompensare /promovare/ sanctiune/retrogradare a lor etc.

2. Metode subiective de evaluare a activitatii profesionale

In aceste cazuri, nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele , produsele activitatii acestor angajati si de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activitatii profesionale , metode ce apeleaza la evaluari personale ale unor terti , evaluari ce sunt mai aproape de opinii, pareri subiective cu privire la calitatea sau performanta activitatii unei persoane .

Luand exemplul unui post de sef al departamentului de marketing , rezultate ale activitatii ocupantului unui astfel de post , eficienta cu care un astfel de angajat isi indeplineste sarcinile de serviciu sunt sesizabile si relativ usor de avaluat de catre cei care beneficiaza sau depind in mod direct de aceste rezultate : beneficiarii externi (de exemplu managerii unor firme cu care colaboreaza), colegi din posturi de acelasi nivel, sau subalterni directi . Din perspectiva relatiei profesionale pe care o au cu ocupantul postului respectiv , toate aceste persoane pot evalua calitatea prestatiei angajatului care ocupa acest post . , dar acestia evalueaza subiectiv .

Exista o multitudine de variante de metode subiective de evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor unei institutii. Alegerea uneia sau alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluarii , timpul/resursele disponibile , importanta demersului,etc.

Exemple de astfel de metode subiective , descrise succint :

Scale/grile de evaluare grafica - cel mai frecvent folosite . Pesupun listarea unor criterii sau atribute si aprecierea pe o scala in cinci trepte a masurii in care acestea suntsau nu acoperite de persoana evaluata

Liste de control - frecvent folosite , presupune ca cel care evalueaza sa parcurga o serie de intrebari care se refera la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate si sa marcheze in ce masura acestea sunt indeplinite de persoana evaluata

Alegerea fortata - este o varianta a metodei sociometrice si presupune ca persoana sau persoanele care evalueaza sa numeasca doi angajai care realizeaza activitatea cea mai performanata si alti doi angajati care realizeaza activitatea cea mai putin performanta

Ordonare prin compararea angajatilor - evaluatorul ierarhizeaza toti angajatii, de la cel mai bun la cel mai slab , pe o scala in mai multe trepte , astfel incat primul sa aiba punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic .

Ierarhizarea prin comparatii in pereche - metoda mai complicata , pt stabilirea ierarhiei intr-un colectiv , presupunand realizarea de comparatii intre doi angajati , eliminarea celui plasat pe locul doi si repetarea comparatiilor de acest fel pana se decide « finalistul »

Metoda distributiei fortate - similara ordonarii prin comparare , diferindu-se de aceasta prin faptul ca evaluatorul trebuie sa respecte criteriile distributie normale (curba lui Gauss) 5% ingrupa exceptional, 10% in grupa foarte bine , 15% in grupa bine , 40% in grupa medie , 15% in grupa mediu-slab,10% in grupa slab , si 5% in grupa nesatisfacator .

Alte metode de evaluare - exista numeroase tehnici si metode citate in literatura de specialitate , derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofistcate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor ) sau principii manageriale moderne ( managementul prin obiective ).

Desi persoanelor care realizeaza evaluarea li se pun la dispozitie grile mai mult sau mai putin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine , eficienta inrealizarea sarcinilor , caracterul complet al sarcinii ,calitatea relatiilor interpersonale , etc. ) in ultima instanta aceste evaluari exprima opinii personale , dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective , de influenta altor trasaturi sau de existenta unor relatii preferentiale sau conflictuale . Unele persoane pot fi avantajate in evaluare in lipsa unui support faptic consistent ,in timp ce altele pot fi dezavantajate in ciuda prestatiei lor meritorie.

Modalitati de contracarare a acestor tendinte de evaluare partinitoare :

Argumentarea , de catre cel care evalueaza apunctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite in evaluarea unui angajat

Evaluarea unui angajat de catre mai multe persoane si compararea punctajelor si a argumentatiilor , in momentul in care apar discrepante mari intre evaluari sa se exploreze natura relatiilor interpersonale si eventualele cauze ale evaluarii partinitoare

Evaluari periodice , formare la persoanele evaluatoare a unor competente specifice (obiectivitate , discriminare , argumentare obieciva , etc.)

Ideala pentru realizarea demersului de evaluare a ctivitatii profesionale a angajatilor utilizand concomitent atat proceduri de evaluare obiectivaa randamentului si calitatii activitatii acestora cat si proceduri subiective de evaluare a a ctivitatii profesionale de catre terti. Prin combinarea celor doua categorii de tehnici putem spera la o evaluare precisa si completa .

Evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale

De regula , evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale ale angajattilor se realizeaza la angajare , ca parte a examenului de selectie profesionala . Ea este insa posibila si dupa angajarea personalului , mai ales daca institutia evolueaza sau daca informatiile si competentele necesare intr-un anumit domeniu evolueaza sau sufera modificari semnificative .

Spre deosebire de evaluarea cunostintelor profesionale , procedurile de evaluare a competentelor ,metodologia de aplicare a acestora este mai complicata . O modaliate de a constitui ad-hoc un sistem, de evaluare a competentelor profesioanle este acea in care , pornind de la fisa postului descriem sau detaliem competente profesionale reclamate de aceasta , la fiecare competenta adugand o scsala cu 5,7 sau 10 trepte

Evaluarea aptitudinilor ,calitatilor psihologice legate de activitatea profesionala

Acest gen de evaluare , daca nu se realizeaza la angajare sau la un examen de triere in vederea restructurarii sau a promovarii/trimiterii la specializare , atunci ea se realizeaza in scop formativ .

Pe de o parte , la rezultatele unei astfel de evaluari poate avea acces numai angajatul, ele servind pt o mai buna cunoastere de catre acsta a atuurilor si calitatilor, a punctelor slabe si slabiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate , etc .Astfel de evaluari se fac in cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor umane in ceea ce se numeste consiliere pentru gestiunea carierei. In astfel de demersuri, un angajat este evaluat periodic si este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui sa-l urmeze pentru o valorificare optima a potentialului sau si o evolutie cat mai benefica in cariera .Aceasta se face ponind de la aptitudinile si abilitatile achizitionate pe parcursul evolutiei sale profesionale.

Pe de alta parte ,la rezultatele unor astfel de evaluari poate avea acces si managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluari in scopul de a-si cunoaste mai bine angajatii si de a accelera perioada de acomodare reciproca , mai ales in cazul in care una din parti este proaspat venita sau cand personalul , fiind prea numeros sau raspandit in teritoriu , managerul nu mai are punct de reper pt a-si identifica subordonatii de pe esaloanele ierarhice inferioare si de a relationa eficient cu acestia .

Concluzii

Demersurile de evaluare a personalului ar trebui sa constiutie o practica curenta in toate institutiile . Actiunile periodice de evaluare a calitatii activitatii profesionale il fac pe angajat sa constientizaze importanta caliatii prestatiei sale si, prin feed-back -ul pe care il primeste sa fac aeforturi pentru a-si recupera lipsurile profesionale .

Aceleasi demersuri ii pun la dispozitie managerului o radiografie a nivelului de performanta generala aangajatilor din firma , si , prin analiza rezultatelor la evaluarile succesive obtinute de angajati, diagrame ale evolutiei fiecarui angajat . Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau recompense materiale . Tot ele , in situatii dificile, pot asigura un anumit grad de obiectivitate masurilor de disponibilizare sau de realocare a prsonalului spre alte functii.

Evaluarea cunostintelor si competentelor profesionale poate contribui si ea la fundamentarea unor decizii de promovare /recompensa si se realizeaza peirodic in anumite sectoare cu grad mare de competitivitate sau de risc public .

Evaluarea aptitudinilor si calitatilor psihologice legate de activitatea profesioanla vine si ea sa le completeze pe primele doua , dar se foloseste predominant in consilierea pentru cariera si in demersurile de optimizarea comunicarii si colabotrarii in firma .

Bibliografie :

Constantin, T., Constantin-Stoica, A., Managementul resurselor umane , Ed. Institutul European, Iasi, 2001 ;

Zortelan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul Organizatiei , Ed.Holding Reporter, 1996

Constantin, T., Evaluarea psihologica a personalului, Ed. Polirom, Bucuresti, 2004 ;

Diaconu,A., Podgorean, S., Rasca , L., Factorul uman si performantele organizatiei, Ed. ASE, Bucuresti, 2004 ;

Marinescu, P., Managementul institutiilor publice - Curs;

Niculescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna Economica , Bucuresti, 2001.