NOTIUNI INTRODUCTIVE SI GENERALE PRIVIND CALITATEA

1.1. Scurt istoric

Dezvoltarea productiei de bunuri materiale din secolul nostru a dus la largirea ariei calitatii, aparand concepte noi: controlul calitatii, planificarea calitatii, controlul statistic al proceselor, auditul calitatii, benchmarkingul si altele.

In perioada ce a urmat celui de al doilea razboi mondial au aparut doua forte importante care au avut un impact profund asupra calitatii:

revolutia japoneza in materie de calitate;

constientizarea, cu preponderenta, a importantei calitatii produselor in perceptia clientului.

In primul caz, premizele istorice ale momentului, la care s-a adaugat perceptia existenta peste tot in lume ca produsele japoneze sunt de o slaba calitate, i-au silit pe industriasii japonezi sa ia masuri radicale pentru a asigura competitivitatea produselor lor pe piata internationala. Principalele masuri de imbunatatire a calitatii au fost:

1. Personalitatile manageriale de cel mai inalt nivel si-au asumat sarcina si responsabilitatea de a conduce aceasta revolutie in calitate.

2. La toate nivelele si pentru toate functiile s-a realizat pregatirea in legatura cu disciplinele calitatii.

3. Au fost initiate importante proiecte de imbunatatire a calitatii, intr-un proces amplu, bazat pe continuitate.

In cel de-al doilea caz au contribuit o serie de factori, cum ar fi: problematica garantiei produsului, grija fata de mediu, experienta unor accidente catastrofale care s-au produs sau au fost pe cale sa se produca, presiunea creata de organizatiile consumatorilor, cat si constientizarea rolului pe care-l joaca calitatea pe piata.

Cele doua forte au condus la schimbarea mentalitatii companiilor privind calitatea, aparand astfel urmatoarele aspecte:

1. Competitia. In trecut, calitate superioara insemna, de obicei, ca trebuie sa platesti un pret mai mare. Astazi, clientul poate sa beneficieze de calitate si pret scazut in acelasi timp. Astfel, nu este suficient sa ai doar o buna imagine in legatura cu calitatea. Daca costurile interne necesare pentru a realiza aceasta imagine (sortare, inspectie, reprelucrare, rebuturi) sunt mari, firma va pierde din vanzari datorita costurilor ridicate necesare pentru a suplini calitatea slaba a produselor.

2. Schimbarea clientului. Unele firme intra pentru prima oara pe anumite piete care presupun exigente de nivel superior in domeniul calitatii. Daca un mic producator local de echipamente doreste sa-si extinda productia la nivelul competitiei pietei internationale, in mod cert un simplu manual de calitate va fi insuficient, trebuind implementat un sistem de calitate in conformitate cu normativele in vigoare pe piata respectiva.

3. Schimbarea combinatiei de caracteristici ale produsului. Un produs are un pret si anumite caracteristici tehnico-functionale, de gabarit etc. Exista o combinatie optima dintre acestea, astfel incat sa se obtina o reducere a cheltuielilor interne cu o slaba calitate. Spre exemplu, un producator de computere a renuntat la un produs de volum mic la pret ridicat pentru unul de volum mai mare cu un pret redus, la aceiasi parametri tehnico-functionali, reducand astfel costurile interne.

4. Complexitatea produsului. Pe masura ce sistemele au devenit din ce in ce mai complexe, cerintele de fiabilitate adresate furnizorilor de componente au devenit din ce in ce mai stringente si mai precis formulate (este inutil sa pretinzi o componenta care sa nu se defecteze 10 ani daca produsul final este prevazuta functionare fara defecte timp de 3 ani).

5. Niveluri tot mai ridicate in ceea ce priveste asteptarile clientului. Raspunsul la pretentiile tot mai mari, alimentate si de climatul concurential, imbraca numeroase forme. Spre exemplu, producatorul asigura un domeniu ingust de variatie a parametrilor functionali in jurul unei valori de referinta autoimpuse ca raspuns la asteptarile clientului, chiar daca aceasta valoare se situeaza mult deasupra valorilor din specificatii. O alta forma de raspuns o constituie imbunatatirea calitatii activitatii de service atat inainte de vanzare, cat si dupa.

Conditiile de afaceri din trecut au facut posibila bazarea acestora pe abordari simpliste ale calitatii, plecand de la inspectia produsului, la controlul de calitate si la incorporarea costurilor interne cu o slaba calitate in pretul de vanzare. Dar aceste abordari au dat rezultate in trecut, pentru ca existau conditiile de atunci, dar nu mai dau rezultate in prezent datorita conditiilor de piata in continua schimbare, a concurentei si competitivitatii.

1.2. Filozofia calitatii in viziunea expertilor

1.2.1. Introducere

Ca o necesitate de schimbare a atitudinii fata de calitate, multe companii incep sa adopte filozofia managementului calitatii, elaborata de specialisti recunoscuti pe plan mondial: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa si Taguchi, adaptand-o conditiilor proprii. In acest mod, fiecare isi creeaza propria filozofie a calitatii, dupa care isi conduce in continuare politica in domeniul calitatii.

1.2.2. Filozofia calitatii in viziunea expertilor

Filozofia calitatii elaborata de dr. W.E. Deming

Dr. W. Edwards Deming este recunoscut international ca un consultant care a orientat industria japoneza dupa noile principii de management ale calitatii care au urmat celui de al II-lea razboi mondial.

Filozofia sa de management al calitatii este rezumata la punctele care vor fi descrise mai jos:

Crearea, in mod constant, de obiective pentru imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor, pentru a deveni competitive, duce la supravietuirea intreprinderilor si crearea implicita a locurilor de munca.

Adoptarea noii filozofii a calitatii duce la crearea unei noi atitudini a intregului personal al intreprinderilor fata de problematicile calitatii.

Eliminarea dependentei de inspectiile pentru asigurarea calitatii pune calitatea produsului pe primul loc.

Incheierea practicii de cumparare pe baza costului de vanzare, trecerea la calculul pretului intregii vieti a produsului. Trecerea la lucrul cu un singur furnizor pentru crearea unei aliante pe termen lung.

Imbunatatirea constanta si pentru totdeauna a sistemului de productie si servicii pentru imbunatatirea calitatii, a productivitatii si, ca o consecinta, reducerea continua a costurilor.

Instruirea tuturor colaboratorilor si institutionalizarea instruirii si reciclarii continue a personalului.

Implementarea conducerii. Obiectivul de supervizare va trebui sa fie un imbold pentru toti in sensul desfasurarii unei activitati mai bune.

Eliminarea sloganelor, posterelor si obiectivelor care indeamna lucratorii la realizarea a 'zero defecte' si noi nivele de productivitate, deoarece acestea creeaza tocmai efectul contrar, negativ. Marea majoritate a problemelor de calitate si productivitate rezida din sistemul de management, care nu implica personalul.

Eliminarea barierelor dintre departamente, incurajarea lucrului in echipa pentru rezolvarea problemelor.

Eliminarea cotelor de productie in perimetrul fabricii si inlocuirea lor cu o supervizare inteligenta.

Eliminarea tuturor barierelor care implica lucratorii si stimularea orgoliului si responsabilitatii fiecaruia. Responsabilitatea supervizorilor duce la lipsa de cointeresare a personalului muncitor.

Instituirea unui program energic de instruire si autoimbunatatire.

Toti oamenii din companie trebuie sa se alinieze mentalitatii privind calitatea. Schimbarea trebuie privita ca obligatia tuturor.

Comentarii

Strategia lui Deming consta in inlaturarea obstacolelor artificiale din calea imbunatatirii calitatii. Filozofia sa pledeaza clar, prin punctele prezentate mai sus, pentru un management participativ, care va duce sigur la schimbarea atitudinii fata de calitate a tuturor factorilor implicati.

Toate punctele constituie obligativitatea angajarii fiecaruia in procesul de management al calitatii, iar ultimul punct statuteaza crearea unei structuri adecvate unui curent menit sa indeplineasca cerintele din celelalte puncte.

Pentru dr. Deming, reprezinta gradul de uniformitate si dependenta previzibila fata de conditiile si cerintele clientului, la un pret scazut si adecvat vanzarii.

Exista o multitudine de tehnici statistice. Pentru dr. Deming, statistica trebuie folosita pentru verificarea stabilitatii proceselor. Prin tehnicile statistice se separa cauzele comune de cele sporadice si se determina modurile de eliminare a cauzelor variatiei procesului. Responsabilitatea operatorului este de a se asigura ca procesul este controlat statistic si de a diminua variabilitatea acestuia.

Dupa dr. Deming, 85% din problemele de calitate sunt controlabile printr-un bun management, care devine astfel furnizorul mijloacelor de depasire a celor ramase.

Un punct important al filozofiei lui Deming este necesitatea imbunatatirii continue. Aceasta este tradusa prin cunoscutul ciclu PDCA (planificare, realizare, verificare, analiza).

In final, dr. Deming remarca faptul ca fiecare colaborator, la realizarea unui produs sau serviciu, tinde sa faca tot ceea ce stie si poate pentru imbunatatire, furnizand si mijloacele necesare pentru a infaptui aceasta. Toate acestea intra in costurile calitatii, dar costul principal al calitatii este costul satisfactiei clientului, care este mai greu de cuantificat. Deming justifica astfel opozitia sa privind utilizarea costurilor calitatii pentru a masura calitatea.

Filozofia calitatii elaborata de dr. J. Juran

Dr. Joseph Juran este unul din consilierii care au ajutat Japonia in revolutia calitatii dupa al II-lea razboi mondial.

Intre publicatiile sale se distinge 'Manualul controlului de calitate' si articolul 'Calitatea productiei - o prescriptie pentru West', prezentat la a 25-a conferinta a EOQC din iunie 1981, care marcheaza raspunsul occidentului la suprematia japoneza in calitate.

Filozofia calitatii a dr. Juran responsabilizeaza toate nivelele de management in conducerea si rezolvarea problemelor de calitate.

Pentru dr. Juran, o secventa de imbunatatire a calitatii are loc proiect dupa proiect, in acord cu o secventa universala.

Comentarii

Dr. Juran stabileste o filozofie a calitatii bazata pe responsabilitatea managementului si pe imbunatatirea continua a calitatii. Pentru aceasta, propune utilizarea costurilor calitatii pentru asigurarea suportului directiei si stabilirea unui comitet pentru conducerea proiectelor de imbunatatire a calitatii. Pentru asigurarea acestei initiative, dr. Juran propune existenta unui comitet de diagnosticare, pentru a descoperi diversele cauze ale problemelor ivite (a merge de la simptom la cauza). Comitetul de imbunatatire stabileste prioritatile proiectelor si asigura ca problemele gasite de diagnosticare sa fie rezolvate (a merge de la cauza la solutii).

Pentru dr. Juran, calitate inseamna 'adecvat scopului utilizarii' si masura sa principala o constituie costul calitatii.

Ca si dr. Deming, si dr. Juran sustine ca 80 - 85% din probleme sunt responsabilitatile managementului calitatii. Acesta trebuie sa furnizeze indicatorii care sa duca la diminuarea erorilor operatorilor.

Filozofia dr. Juran se apropie clar de managementul prin obiective. Se prevede crearea unui program annual de imbunatatire a calitatii,cu proiecte specifice si responsabilitati definite. Dupa dr. Juran, obiectivele calitatii sunt dictate de marketing (client) si nu trebuie sa fie limitate la realitatea actuala a intreprinderii.

Filozofia calitatii elaborata de dr. P.B. Crosby

Philip B. Crosby si-a desfasurat activitatea in aria calitatii la I.T.T., a fondat si condus o firma de consultata in domeniul calitatii in Florida (SUA). Are numeroase publicatii in domeniu,din care se detaseaza 'Calitatea este libera', este creatorul conceptelor 'zero defecte' si 'a face bine de prima data'.

Filozofia calitatii a dr.Crosby este exprimata in 14 puncte, din care se distinge promovarea schimbarii atitudinii privind structura si forma managementului calitatii si lansarea unui proces de imbunatatire continua in toata intreprinderea:

Implementarea managementului calitatii;

Crearea grupelor de imbunatatire a calitatii;

Masura calitatii;

Evaluarea costurilor calitatii;

Difuzarea;

Actiuni corective;

Planificarea pentru 'zero defecte';

Fixarea obiectivelor;

Ziua 'zero defecte';

Fixarea obiectivelor;

Depistarea cauzelor erorilor;

Recunoasterea;

Consiliul de calitate;

Recomandari.

Comentarii

Cele 14 puncte propuse de Crosby constituie o structura explicita pentru lansarea procesului de imbunatatire a calitatii si de promovare a schimbarii atitudinii privind organizarea. Este un proces care decurge clar, punctul forte rezidand din atentia ce este acordata transformarii culturii calitatii.

Dupa Crosby, un proces trebuie sa fie initiat numai odata cu implementarea managementului, care trebuie inteles in sensul ca, calitatea trebuie sa fie definita, masurata si asigurata pr 858d33i intr-o atentie constanta pe toata durata procesului. Crosby da un plan foarte bun pentru implementarea directiei si a noii culturi a calitatii prin cele patru maxime ale sale:

definitia calitatii: conformitatea cu cerintele clientului;

sistemul: prevenirea;

obiectiv standard: zero defecte;

sistem de masura: costurile calitatii.

Filozofia calitatii elaborata de dr. K. Ishikawa

Prof. Kaouru Ishikawa este presedintele 'Masashy Institute of Technology', Japonia. Este considerat unul din 'parintii' calitatii si al controlului calitatii totale. Dintre publicatiile sale se detaseaza 'Ghidul calitatii totale', 'Ce este controlul calitatii totale', destinate instruirii in domeniul controlului calitatii.

Principala contributie la filozofia calitatii a dr. Ishikawa este strategia controlului calitatii totale. Pentru dr. Ishikawa, controlul calitatii totale (TQC) consta in 'fiecare element al companiei studiaza, practica si participa la controlul de calitate'.

Dupa dr. Ishikawa, caracteristicile TQC sunt:

Conducerea pentru imbunatatirea continua a procesului. Punctul cheie il constituie considerarea procesului in totalitatea sa. Aceasta implica definirea si intelegerea procesului, implementarea unui sistem de masurare a performantelor procesului, recoltarea de date si informatii si actiuni corective intotdeauna cand este necesar.

Cerinta participarii universale: toti, de la fiecare loc de munca si grup.

Rezultatele obtinute sa asigure satisfacerea cerintelor clientului (intern sau extern), indiferent cat de exigente ar fi acestea.

Este important sa se defineasca urmatoarele notiuni:

cine sunt clientii mei ?

care sunt necesitatile lor ?

care sunt produsele sau serviciile mele ?

care sunt asteptarile si sistemele de masura ale clientilor mei ?

produsul meu satisface necesitatile acestor clienti ?

ce actiuni am in vedere pentru imbunatatirea procesului ?

In sfarsit, o strategie pentru implementarea TQC poate fi:

Introducerea conceptului la intreg personalul.

Inceperea cu instruirea pe trepte ierarhice, de la conducere la operatori.

Limitarea numarului de proiecte initiate pentru asigurarea succesului.

Prioritate formarii si pregatirii personalului.

Crearea comisiei pentru coordonarea si difuzarea informatiilor.

Extinderea activitatilor de instruire si reinstruire.

Implicarea totala in TQC.

Prevederea recunoasterii.

Comentarii

Filozofia managementului calitatii a dr. Ishikawa a reputat un succes impresionant in Japonia si in Statele Unite ale Americii. Punctul forte al acestuia consta in implicarea totala, de la director general la ultimul functionar sau operator, in practica controlului calitatii. Pentru a se obtine succesul scontat, se cere un effort continuu si un mediu propice de participare, care nu este intotdeauna compatibil cu practica unor intreprinderi care urmaresc rezultate pe termen scurt si insuficienta rotatie a personalului.

Inglobat in TQC, se intalneste si miscarea 'cercurilor calitatii', constituite din persoane implicate in aceeasi arie de activitate, care se reunesc voluntar si regulat pentru a identifica, analiza si rezolva probleme de calitate si altele din sectorul de lucru respectiv. Aceste cercuri ataca probleme majore, ce pot constitui legaturi cu calitatea, chiar daca sunt din alte domenii sau personale ale unor membri, ce pot influenta calitatea muncii acestora.

Filozofia calitatii elaborata de dr. G. Taguchi

Dr. Genichi Taguchi este un specialist japonez in controlul calitatii. Sunt cunoscute ca fiind de notorietate conceptele sale despre calitate si planificarea si analiza datelor experimentale.

Dr. Taguchi defineste calitatea ca fiind 'pierderile generate unei societati de la momentul cand produsul sau paraseste poarta acesteia'. Punctul cheie al acestei definitii este 'pierdere', care atribuie o caracteristica negativa calitatii, in contradictie cu alte definitii date. Pentru a intelege bine aceasta conceptie, Taguchi face legatura intre aceste 'pierderi care prejudiciaza clientul, dar si societatea' si defectele produsului, pe care le imparte astfel:

defecte exterioare, provocate de diverse conditii de mediu (temperaturi, umiditate, etc.);

defecte interne, datorate unor deteriorari ale materialelor din care sunt construite diferite elemente;

defecte de variatie, care variaza de la o piesa la alta a produsului.

Pentru a minimiza prejudiciile, Taguchi preconizeaza recurgerea la contramasuri:

contramasura off line, care trebuie sa puna un mai mare accent pe sistemele de proiectare, proiectarea parametrilor si proiectarea tolerantelor acestora;

contramasura on line, utilizata, in special, pentru reducerea defectelor de variatie.

Privind notiunea de calitate ca prejudicii si defecte asociate, Taguchi dezvolta o metoda de planificare si analiza a experientelor pe diverse nivele, care permite studiul relatiilor neliniare. Aceste metode au, in prezent, o larga raspandire in diverse specializari.

Comentarii

Ideile dr. Taguchi, relativ recent patrunse in lumea occidentala, s-au bucurat de succes, fiind unanim acceptate in lumea specialistilor din domeniul calitatii.

Principalele critici s-au axat pe dificultatea cuantificarii pierderilor sau prejudiciilor generate clientului. Cu toate acestea, utilizarea generalizata a tehnicilor sale de planificare si analiza a experientelor, ideile novatoare ale filozofiei calitatii, aplicate cu rezultate de exceptie in Japonia, contribuie la dezvoltarea lor crescanda.

Dr. Taguchi, ca si ceilalti specialisti, reitereaza ideea ca intr-o economie competitiva, este necesara imbunatatirea continua a calitatii si reducerea costurilor pentru a supravietui. In acord cu aceasta, un program de imbunatatire continua a calitatii include un procedeu constant de reducere a variatiei performantelor produsului.

Un alt punct dezvoltat de dr. Taguchi este importanta proiectului produsului si al procesului de fabricatie in realizarea calitatii si a costului final:

P - contramasuri posibile;

I - contramasuri imposibile.

Din acest motiv, Taguchi considera indispensabila recurgerea la experimente planificate si analizate statistic, pentru identificarea valorilor parametrilor produsului si procesului care produc variatia performantelor.

Punctele cheie ale fiecarei filozofii

Toate filozofiile au in centrul atentiei abordarea problematicii imbunatatirii calitatii, mijloacele pentru a realiza calitatea.

Dr. Deming prezinta un management participativ si remarca obstacolele majore care exista in calea realizarii acestuia. In legatura cu o larga dezvoltare a tehnicilor statistice, da si mijloacele necesare pentru concretizarea imbunatatirii calitatii.

Programul imbunatatirii calitatii creat de dr. Juran prezinta o metodologie universala si organizata pentru rezolvarea problemelor de imbunatatire a calitatii. Aceasta metoda este, in mod deosebit, indicata pentru 'micile mari proiecte vitale' si trebuie sa fie urmarita integral. Cuantificarea rezultatelor prin costurile calitatii, constituie un mijloc forte pentru a realiza angajarea pe o anumita directie.

Aproximarea lui Crosby este caracterizata prin atentia acordata transformarii atitudinii fata de calitate. Aceasta este bine structurata si aplicabila pentru diverse directii. Intelegerea modului de atingere a obiectivului 'zero defecte' o face bine apreciata de catre Deming si Ishikawa.

Filozofia managementului calitatii a dr. Ishikawa, controlul calitatii totale (T.Q.C.) si mesajul sau: implicarea tuturor elementelor companiei, relatiile intre client si furnizor si practica de management indicata pentru piata globala si competitiva a zilelor noastre, dau valoare de necontestat ideilor cuprinse in acestea, aplicabilitate si actualitate.

Punctele forte ale filozofiei managementului calitatii a dr. Taguchi sunt ideile sale privind definirea calitatii cu ajutorul pierderilor societatii si modurile de minimizare a reintoarcerilor si reparatiilor in garantie ale produsului, utilizand planificarea si analiza experimentala, in special in faza de proiect. Toate au avut si au si in prezent o inestimabila valoare in managementul calitatii totale.

1.3. Definitii si interpretari ale conceptului de calitate

De-a lungul vietii sale, omul se gaseste intr-o continua preocupare pentru rezolvarea necesitatilor de hrana si imbracaminte, de informare si instruire, de adapostire si transport, de activitate si repaos. Tot ceea ce este necesar societatii omenesti sunt rezultate ale muncii membrilor ei, grupate in produse si servicii.

Produsele se obtin ca rezultate ale unor procese de prelucrare si transformare a materiilor prime si materialelor, ale prelucrarii solului si cresterii animalelor, ale prelucrarii si valorificarii informatiilor, ale talentului si capacitatii de creatie. dupa natura lor, pot fi grupate in: produse agricole, industriale, de stiinta, de arta si cultura.

Serviciile sunt activitati utile societatii, dar care nu au ca rezultat obtinerea de produse. In sfera serviciilor sunt cuprinse foarte multe activitati, precum: comertul, turismul, invatamantul, sanatatea, popularizarea stiintei, artei si culturii, apararea, administratia de stat, activitatile de intretinere si reparare a bunurilor personale si publice, etc.

Calitatea reprezinta o latura esentiala a produselor si serviciilor. In conformitate cu STAS ISO 8402:1991, calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care-i confera acestuia aptitudinea de a satisface necesitatile exprimate sau implicite.

Prin urmare, calitatea unui produs sau serviciu nu este determinata numai de caracteristicile si proprietatile pe care le are, ci si de masura an care satisface necesitatile exprimate de catre utilizator sau beneficiar, precum si alte necesitati care nu sunt stipulate dar trebuie indeplinite.

Prin caracteristica de calitate se intelege orice functie sau proprietate a unui produs sau serviciu care este indispensabila pentru a satisface necesitatile clientului, sau care ii confera aptitudinea de a fi util.

Caracteristicile si proprietatile difera in functie de natura produselor si serviciilor. Ele pot fi masurabile atunci cand se pot evalua prin intermediul unor indicatori numerici si atributive (de exemplu corespunzator sau necorespunzator).

In cazul produselor industriale, caracteristicile calitative ale acestora se pot grupa in:

1. Caracteristici tehnico-functionale. Acestea caracterizeaza produsul sub raport tehnic si fac posibila compararea intre ele a produselor de acelasi tip. De obicei, caracteristicile tehnico-functionale sunt masurabile.

Caracteristicile tehnico-functionale, la randul lor, se impart in:

-specifice. Acestea depind de natura produselor (de exemplu, in cazul unui strung normal, intre caracteristicile tehnice specifice putem enumera: valorile maxime ale diametrului si lungimii piesei supuse strunjirii, turatiile maxima si minima, numarul treptelor de turatie, numarul treptelor de avans, precizia avansului, posibilitatile de filetare, puterea motorului de antrenare, etc.);

-generale. Acestea se refera la: siguranta in functionare-fiabilitatea, capacitatea de a putea fi mentinut in stare de functiune-mentenabilitatea, capacitatea de a fi in functiune la un moment dat-disponibilitatea, ca si adaptabilitatea, interschimbabilitatea, etc.

Dintre caracteristicile tehnice, numai cateva il intereseaza in mod direct pe cumparator, dar toate trebuie sa fie in atentia producatorului.

2. Caracteristici psiho-senzoriale si sociale. Acestea se pot grupa in:

caracteristici estetice: culoare, forma, dimensiuni, varietate;

caracteristici ergonomice: usurinta in utilizare, securitate si protectie, etc.

caracteristici in legatura cu impactul asupra mediului ambiant: miros, praf, noxe, zgomot, radiatii, etc.

3. Caracteristici economice si comerciale, care sunt:

costul (pret si cheltuieli de utilizare);

aparteneta la o firma, marca, o tara;

facilitati la vanzare: rate, garantii, prezentare, service, etc.

Caracteristicile de calitate tipice pentru produse si servicii sunt redate mai jos.

Caracteristici de calitate ale produsului

Caracteristici de calitate ale serviciului

Caracteristicile si proprietatile unui produs determina oferta de calitate a producatorului. Calitatea produsului este determinata, totodata, de masura in care satisface necesitatile clientului.

De obicei, necesitatile sunt exprimate prin proprietati si caracteristici in functie de criteriile specificate. De exemplu, un client doreste sa procure tabla de otel carbon cu limita de curgere si alungire la rupere minime, date la anumite dimensiuni, in conditii normale de precizie, destinata unei constructii navale sudate; un alt client doreste sa cumpere televizor color cu teletext, cu diagonala de 61 cm, de inalta rezolutie.

Necesitatile pot include aspecte privind aptitudinea de utilizare a produsului, securitatea, disponibilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, aspecte economice si referitoare la impactul utilizarii produsului asupra mediului inconjurator.

Necesitatile pot fi exprimate si sunt, in general, impuse de client, prevazute in contracte si alte acte normative, documentatie tehnica si tehnologica sau pot fi implicite. Necesitatile implicite trebuie identificate si definite atat pentru completarea ofertei de calitate a producatorului, cat si pentru informarea clientului si antrenarea lui in procesul de imbunatatire a calitatii.

In numeroase cazuri, necesitatile se pot modifica in timp, fapt ce implica revizuirea periodica a specificatiilor.

Rezulta, din cele prezentate mai sus, ca termenul de calitate are un inteles mai larg. El cuprinde o latura intrinseca sau tehnica, legata strict de caracteristicile si proprietatile produsului sau serviciului (fig. 1.1). Din acest punct de vedere, un produs poate avea un nivel de calitate mai ridicat decat altul. De exemplu, un aparat de radio cu numar mare de benzi de frecventa, cu grad ridicat de selectivitate, acuratete a sunetului si o buna fiabilitate are un nivel de calitate mai mare decat un aparat de radio cu doua benzi de frecventa si cu fiabilitate mai redusa. De asemenea, un serviciu, ca de exemplu repararea unui aspirator, are un nivel ridicat de calitate daca rezultatul sau este foarte bun si este efectuat cu promptitudine.

Fig. 1.1. Aspectele calitatii

O alta latura a calitatii este gradul de utilitate si se refera la masura in care produsul sau serviciul satisface necesitatile clientului si ca urmare, in cazul produsului sau serviciului intrat in circuitul pietei, se vinde. La randul lor, necesitatile clientului cuprind mai multe aspecte:

aspectul tehnic, exprimat prin proprietati si caracteristici tehnico-functionale suficiente in raport cu gradul de exigenta al clientului;

aspectul estetic, legat de satisfacerea necesitatilor psiho-senzoriale ale acestuia;

aspectul economic, determinat de costurile (pretul de vanzare si cheltuielile post-vanzare) pe care le implica procurarea si utilizarea produsului;

alte aspecte legate de securitatea in exploatare, impactul asupra mediului ambiant, etc.

In multe cazuri, un produs de foarte inalta tehnicitate care, datorita pretului ridicat nu se vinde, are o calitate mai slaba decat un produs cu aceeasi destinatie, cu nivel de tehnicitate satisfacator, dar care, antrenand cheltuieli mai reduse din partea clintului, se vinde. Un hotel de lux cu un serviciu mediocru poate fi mai putin agreat decat un han mic dar cu serviciu excelent. Daca doua produse au acelasi nivel de tehnicitate, calitate mai buna are acela care antreneaza cheltuieli mai reduse din partea clientului.

Termenul de calitate nu se foloseste pentru a exprima gradul superlativ si nici cu sens cantitativ pentru evaluari tehnice. Practic se pot utiliza termeni calificativi precum:

calitate relativa, atunci cand produsele sau serviciile sunt clasificate in functie de superlativul lor sau prin comparatie;

nivelul calitatii sau masura calitatii, atunci cand sunt efectuate evaluari tehnice cantitative.

Uneori, pentru diferentierea calitativa a produselor si serviciilor de acelasi fel, se foloseste notiunea de clasa. Clasa este indicatorul de categorie sau rang referitor la proprietatile sau caracteristicile care acopera diferite ansambluri de necesitati pentru produsele sau serviciile destinate aceleeasi utilizari.

Clasa reflecta o diferenta prevazuta in conditiile de calitate sau daca nu este prevazuta, o diferenta recunoscuta. Accentul este pus pe relatia dintre utilizare functionala si cost.

Un articol de clasa superioara poate fi de o calitate neadecvata in ceea ce priveste satisfacerea necesitatilor si invers.

In cazul in care este exprimata numeric, clasa de cel mai inalt nivel este, de obicei, notata cu 1, iar clasele inferioare sunt notate cu 2, 3, 4, etc. De exemplu, in domeniul transportului de persoane, clasa 1 are nivel inalt de confort, clasa a 2-a are nivel mai redus.

Regula nu este aplicata intotdeauna. De exemplu, in cazul otelurilor de uz general pentru constructii, calitatea creste cu cresterea numarului clasei, otelul OL 52 4k (clasa 4) este superior otelului OL 52 1k (clasa 1).

In cazul in care clasa este exprimata printr-un punctaj sau printr-un numar de stele, produsul/serviciul de clasa inferioara are, de regula, cel mai mic punctaj sau numar de stele.

Definitii

Calitatea a fost definita in diferite moduri de catre diversi cercetatori in domeniu, astfel:

J.M. Juran numea calitatea ca aptitudinea sau adecvanta la utilizare;

P. Crosby spunea ca un produs este de calitate daca este potrivit necesitatilor;

Ambele definitii prefigureaza prezenta clientului. Produsul de calitate este apt sau adecvat pentru utilizarea pe care i-o da clientul, respectiv, este potrivit necesitatilor stabilite de client.

G. Taguchi a formulat definitia urmatoare: calitatea este costul minim pe care un produs il impune societatii. Definitia se bazeaza pe principiile:

a preveni este mai ieftin decat a repara;

a face totul bine de la inceput.

Dupa P. Drucker, calitatea reprezinta ceea ce clientul este dispus sa plateasca in functie de ceea ce obtine si valorifica.

Putem analiza diferitele definitii ale calitatii raportandu-le la schema cunoscuta sub numele de diagrama celor trei calitati (fig. 1.2).

Atat in cazul produsului cat si al serviciului trebuie sa pornim de la definirea necesitatilor clientului, exprimate sau implicite. Avem astfel de-a face cu calitatea dorita de client. Aceasta trebuie sa se regaseasca intr-un proiect, ca rezultat al unei activitati de conceptie, care cuprinde desene, scheme, fise tehnologice, planuri de operatii tehnologice, programe, etc.

Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru conditiile tehnico-organizatorice existente la momentul dat. Rezulta astfel o calitate proiectata sau programata. In final, proiectul se pune in opera in etapa de fabricatie, rezultand astfel o calitate de fabricatie.

Diferentele care apar intre calitatea dorita de client, calitatea proiectata si calitatea de fabricatie, fac ca cercurile celor trei calitati sa nu se suprapuna, sa apara abateri de la concentricitate. Satisfacerea completa a clientului corespunde ariei de intersectie a celor trei cercuri. Valoarea mica a acestei arii arata ca activitatea intreprinderii este defectuoasa.

Fig. 1.2. Diagrama celor trei calitati

In consecinta, misiunea noastra este imbunatatirea fiecareia dintre cele trei calitati pentru a face ca cele trei cercuri sa devina concentrice, obtinand astfel calitatea ideala si satisfactia totala a clientului.

Este clar ca nu se poate imbunatati calitatea prin intermediul formei traditionale care s-a practicat si inca se mai practica, de a aloca resurse in mijloace si persoane pentru controlul de calitate, cu menirea de a masura, cantari, analiza, verifica, etc., pentru a proba daca ceea ce s-a obtinut corespunde cu ceea ce s-a dorit a se fabrica.

Cu toate aceste controale si verificari ale produselor, in multe ocazii, clientul este ultimul care evalueaza calitatea, acceptand sau refuzand produsul, convertindu-se in inspector final, situatie foarte grava prin consecintele ei.

Responsabilul de calitate traditional, respectiv departamentul de control al calitatii, este realmente cel mai putin responsabil de calitatea produsului. Cauzele defectelor, la un moment dat, se pot afla oriunde in fluxul general al intreprinderii, in proiectare, in aprovizionarea cu materii prime, in fabricatie, in depozitare si ambalare, etc.

Cum orice defect, indiferent de cauza, se repercuteaza asupra calitatii produsului, rezulta necesitatea muncii responsabile si la timp, fara defecte in toate compartimentele si pe toate treptele ierarhice, intrucat mai bine si mai economic este sa previi decat sa repari.

OBIECTIVE SI ORIENTARI

PRIVIND CALITATEA

Politica in domeniul calitatii este constituita din obiective si orientari generale ale unei organizatii in ceea ce priveste calitatea, asa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai inalt [ ].

Subiectul de fond al politicilor pentru calitate trebuie sa fie ajustate functie de specificul fiecarei companii. Totusi, o serie de chestiuni fundamentale trebuie luate in considerare de orice companie care se pregateste sa-si intocmeasca o politica pentru calitate. Aceste probleme fundamentale includ:

- Care este segmentul de piata care cuprinde clientela companiei ? (aceasta influenteaza direct alegerea nivelului de calitate al design-ului si al proiectului in general).

- Compania tinde spre o conducere de calitate, competitivitate sau o activitate adecvata (flexibilitate) ?

- Compania vinde produse standard sau presteaza servicii in care isi gasesc locul si o serie de produse proprii ? (aceasta afecteaza modul in care se pune accentul pe conformitate cu specificatiile referitor la 'corespunzator utilizarii' - 'fitness for use').

- Va lansa compania pe piata produsele dupa principiul: fiabilitate ridicata la un pret initial mare, sau fiabilitate redusa la un pret initial mic ?

- Efortul companiei se va orienta spre reducerea costurilor utilizatorului sau spre reducerea costurilor producatorului ?

- Compania se va baza in activitatile proprii de control pe sisteme sau pe oameni ?

- Pot fi cuantificate caracteristicile produsului ('abilitati - aptitudini' ca fiabilitate, mentenabilitate etc.) ?

- Planificarea calitatii trebuie sa fie realizata de catre staff sau de catre lucratorii din sectie ?

- Trebuie introdus furnizorul in echipa ?

- Trebuie ca managementul la varf sa participe in mod activ la planifica-rea si asigurarea calitatii sau ar trebui sa delege pe altcineva ?

Pe masura ce compania creste, capatand o amploare care implica multiple piete si produse, devine evident faptul ca nici un set de politici pentru calitate nu vor putea satisface totalitatea activitatilor companiei. Aceasta problema se rezolva prin crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, adica o politica la nivel de corporatie, respectiv politici la nivel de decizii.

Politica de corporatie se aplica intregii companii. Aceasta contine probleme care trebuie sa se regaseasca in toate politicile divizionale. Astfel de subiecte ar putea include pregatirea unui program formal pentru calitate, publicarea unui manual de calitate si pregatirea pentru audit pentru a determina masura in care planurile sunt adecvate si au fost urmate. Politicile pot fi, de asemenea, create pentru activitati planificate, cum ar fi fiabilitatea sau pentru activitati in interiorul departamentelor functionale.

Unele organizatii gasesc ca este bine sa dezvolte o 'declaratie de viziune' asupra calitatii. Adesea, aceasta reprezinta o colectie de politici de calitate, cum ar fi:

Definirea calitatii

Calitatea legata de obiectivele de afaceri

Scopul eforturilor de calitate - marele Q

Obiectivele - pe termen lung, pe termen scurt

Concentrare asupra clientilor - interni si externi

Implicarea tuturor angajatilor

Impactul asupra securitatii posturilor

Implementarea la nivel de baza

Conducere de catre managementul la varf.

Politicile nu trebuie sa fie vag exprimate. Trebuie specificate amanuntele intr-o masura suficienta evitarii ambiguitatii si asigurarii unei orientari utile. De exemplu:

- Un producator: Un produs nou trebuie sa lucreze mai bine decat produsul pe care-l inlocuieste si decat al concurentei si aceasta trebuie sa fie deviza cand se face prima livrare pentru un client fidel noua.

- Alt producator: In selectarea furnizorilor, cei care iau decizii sunt responsabili de alegerea celei mai bune surse, chiar daca aceasta inseamna ca nu vor alege surse interne. (Aceasta a aparut pentru a inlocui o politica anterioara care plasa cu prioritate cumpararea de la 'diviziile surori').

Aceste politici sunt pregatite pentru a directiona:

planificarea programului global de calitate;

definirea actiunilor care trebuie luate in situatiile pentru care personalul a solicitat indrumari.

Este posibil sa fie nevoie de politici pentru calitate si in interiorul unor departamente functionale. Spre exemplu, politicile utilizabile in Departamentul de Calitate pot include declaratii cum ar fi:

Cantitatea de componente si de materiale aprovizionate destinate inspectiei trebuie sa se bazeze pe analize critice si cantitative ale trecutului furnizorului.

Evaluarea unui produs nou in scopul de a-l lansa in fabricatie trebuie sa includa o analiza a datelor legate de conformitatea fata de cerintele de performanta si, de asemenea, trebuie sa includa evaluarea atributului global corespunzator utilizarii, inclusiv fiabilitate, mentenabilitate si usurinta in operare.

Furnizorii trebuie sa primeasca, inainte de a semna un contract, o declaratie scrisa care sa contina toate cerintele noastre de calitate.

Incercarile de anduranta nu reprezinta o metoda eficienta de eliminare a caderilor (din punct de vedere al costurilor), putand fi utilizate doar in cazul prototipurilor sau primelor unitati de produs nou sau in cazul unor modificari majore aduse unui produs existent, in scopul de a se identifica rapid problemele ce pot apare in exploatare.

Trebuie subliniat ca o politica stabileste un principiu care trebuie urmat sau ce trebuie facut, procedurile stabilind cum trebuie facut. Rezulta ca adeseori este mai bine sa dispui de o politica, decat de o procedura, politica oferind flexibilitatea necesara in diverse situatii.

Rezultatele unei politici sensibile pot sa apara ca urmari ale proiectelor de imbunatatire care reduc reprelucrarea sau corectarea erorilor. Oamenii care au desfasurat aceste operatii se intreaba: oare ce se va intampla cu mine daca o astfel de activitate nu va mai fi necesara ? Aceasta perceptie trebuie abordata frontal si trebuie formulata o politica pe aceasta problema. Sunt posibile cateva alternative:

Garantarea ca nici un angajat nu-si va pierde locul de munca ca rezultat al eforturilor pentru calitate. Foarte putine companii au facut astfel de declaratii de politica.

Bazarea pe demisii sau retrageri la pensie ca o sursa de locuri de munca pentru cei disponibilizati.

Pregatirea si perfectionarea pentru noi locuri de munca a celor disponi-bilizati.

Redistribuirea angajatilor afectati catre noi domenii spre care acestia au disponibilitati. Aceasta ar putea insemna inclusiv crearea de noi locuri de munca chiar pentru imbunatatirea calitatii.

Oferirea posibilitatii de a iesi mai devreme la pensie.

Daca toate celelalte masuri nu au avut succes, acordarea de asistenta pentru a putea obtine angajarea intr-o alta organizatie.

Planificarea si prevederea unor astfel de situatii din timp, inainte ca acestea sa apara, pot conduce adesea la gasirea unor solutii inedite, creatoare.

Unul dintre rezultatele cele mai critice si dificile ale politicii unei intregi companii este nevoia unei colaborari timpurii si serioase intre functiile compartimentelor marketing, dezvoltarea productiei si fabricatie. Experienta a dovedit ca intelegerea necesitatii acestei colaborari si actiunea in aceasta directie conduc la scurtari absolut spectaculoase ale duratei de dezvoltare si implementare a unei politici.

O cerinta fundamentala de implementare a Managementului Calitatii Totale - Total Quality Management - (MCT - TQM) o constituie existenta unei politici solide pentru calitate, impreuna cu cadrul organizatoric si facilitatile necesare pentru a deveni efectiva. Fiecare organizatie trebuie sa dezvolte si sa consolideze propria politica pentru calitate, impreuna cu toate masurile necesare implementarii acesteia.

Continutul politicii pentru calitate trebuie sa fie cunoscut tuturor angajatilor. Pregatirea si implementarea unei politici pentru calitate adecvata si coerenta, impreuna cu o monitorizare continua, netezeste asperitatile proceselor de productie, minimizeaza erorile si reduce pierderile.

Fiecare angajat, de la ocupantii functiilor executive pana la cel mai tanar sau cel mai proaspat angajat, are un rol de jucat in marea piesa numita Managementului Calitatii Totale, iar unul dintre principalele scopuri ale unei politici pentru calitate eficienta este de a transpune calitatea in grija permanenta a fiecaruia.

Abordarea traditionala a proceselor in care produsul sufera multe transformari, cum ca depinde de 'productie' modul in care se realizeaza produsul, 'controlul de calitate' urmand sa stabileasca daca produsul raspunde specificatiilor, este deosebit de paguboasa, deoarece permite inglobarea de bani (timp, materiale) in produse care nu se vor vinde. Aceasta inspectie, post-productie, este costisitoare, nedemna de incredere si neeconomica.

O strategie mai eficienta de a preveni pierderile, evitand producerea de marfuri nevandabile, are un ecou clar si sensibilizeaza majoritatea oamenilor. Ceea ce trebuie insa inteles mai profund decat rezonanta unui slogan publicitar sunt elementele controlului sistematic care este proiectat in scopul de a preveni realizarea de produse si servicii neconforme cu specificatiile.

Managementul trebuie dedicat unei imbunatatiri continue a calitatii, nu doar unei imbunatatiri 'de o etapa' care sa conduca, pe moment, la un nivel acceptabil de calitate. Aceste idei trebuie reunite intr-o politica pentru calitate, care solicita conducerii la varf sa:

stabileasca un cadru organizatoric pentru calitate;

identifice nevoile clientului si perceptia acestor nevoi;

evalueze capacitatea organizatiei de a raspunde acestor nevoi, in conditii de rentabilitate economica;

se asigure ca toate rezultatele muncii, apreciate ca indeplinind specificatiile, raspund intr-adevar standardelor de performanta si eficienta;

se concentreze asupra conceptului de prevenire decat asupra celui de detectare;

(se) educe si sa (se) perfectioneze pentru imbunatatirea calitatii;

revizuiasca permanent sistemele de management al calitatii, pentru a se mentine in continuu progres.

Politica pentru calitate trebuie popularizata si inteleasa la toate nivelele organizatiei. In continuare sunt prezentate sase exemple remarcabile de politici pentru calitate eficiente pe care le-au implementat unele companii.

1

Imbunatatirea calitatii este, in primul rand, o sarcina si o responsabilitate a managementului, ca un intreg.

In scopul de a implica fiecare angajat in procesul de imbunatatire a calitatii activitatii companiei, conducerea trebuie sa-i faca pe angajati (nu doar proprii angajati) capabili sa participe la pregatirea, implementarea si evaluarea activitatilor.

Imbunatatirea calitatii trebuie abordata si urmarita in mod sistematic si intr-o maniera planificata. Aceasta se aplica in orice parte a organizatiei.

Imbunatatirea calitatii trebuie sa fie un proces continuu.

Organizatia trebuie sa se concentreze mai mult ca oricand asupra clientilor si utilizatorilor, dinn interiorul si exteriorul companiei.

Trebuie cunoscute performantele competitorilor de catre toate unitatile de productie.

Furnizorii importanti trebuie sa fie mai profund implicati in politica de calitate a companiei. Aceasta se refera deopotriva la furnizorii interni, cat si externi, de produse, resurse sau servicii.

Trebuie acordata o larga atentie educatiei, formarii si perfectionarii. Vor fi evaluate activitatile existente de formare si perfectionare, in sensul contributiei la politica pentru calitate.

Trebuie popularizata politica pentru calitate in intreaga companie, de o maniera care sa o faca inteleasa de fiecare angajat. Vor fi utilizate toate metodele si mijloacele media disponibile in scopul promovarii interne si externe a componentelor politicii pentru calitate, cat si pentru comunicare.

Raportarea stadiului in care se gaseste procesul de implementare a politicii pentru calitate se va afla pe ordinea de zi a tuturor sedintelor de analiza.

2

Consiliul de conducere considera aspectele legate de calitate ale afacerii ca fiind de mare importanta, deoarece doar produsele si serviciile care asigura satisfacerea clientului salvgardeaza continuitatea companiei.

Practicile manageriale si activitatea angajatilor vor promova, fara exceptie, servirea prompta a clientilor cu produse conforme cu cerintele si competitive ca pret. In plus, compania se angajeaza intr-o politica 'bun de la inceput' si intr-o politica de imbunatatire continua a calitatii produselor si serviciilor.

Vor fi intocmite Manuale de Calitate care sa descrie cu acuratete si in mod adecvat aplicarea programului complex pentru calitate.

Cerintele programului pentru calitate vor fi aplicate in intregime de intreg personalul companiei.

3

Obiectivul organizatiei este sa realizeze niveluri superioare de satisfa-cere a clientilor interni si externi. Angajamentul conducerii de a implementa sisteme logistice operationale si manageriale, cat si al fiecarui angajat pentru imbunatatirea calitatii sunt esentiale pentru realizarea obiectivului.

Calitatea este definita de catre client; clientul are nevoie de produse si servicii care, pe toata durata de exploatare, sa-i raspunda nevoilor si asteptarilor, la un pret corespunzator.

Excelenta in calitate se poate realiza cel mai bine prevenind problemele decat detectandu-le si corectandu-le dupa ce au aparut.

Intreaga activitate desfasurata de angajatii companiei, de furnizori si de distribuitori face parte din procesul de creare a unui produs sau serviciu destinat clientului. Fiecare persoana poate influenta o parte a acestui proces si, in acest fel, sa afecteze calitatea rezultatelor procesului, respectiv satisfactia clientului fata de calitatea produselor sau serviciilor noastre.

Sustinerea excelentei in calitate necesita un proces continuu de imbuna-tatire. Aceasta inseamna, privitor la cat de bun poate fi nivelul de performanta actual, ca acesta poate sa devina mai bun.

Oamenii isi pun inteligenta si initiaza actiuni in scopul realizarii acestor imbunatatiri.

Fiecare angajat este un client pentru produsele realizate de alti angajati sau furnizori, avand dreptul de a pretinde acestora sa munceasca cat mai bine. In acelasi timp, fiecare trebuie sa se angajeze sa contribuie cu o activitate de inalta performanta la produsele si serviciile pe care le furnizeaza, la randul sau, altor angajati aflati in postura de clienti.

Fiecare activitate este responsabila pentru analiza permanenta a metodelor si procedurilor utilizate, respectiv pentru revizuirea acestora dupa cerinte, aliniindu-se politicii pentru calitate.

4

Declaratia generala

Satisfacerea clientului este vitala; compania trebuie sa raspunda cerintelor in termenii produselor si serviciilor.

Politica companiei

Sa asigure produse si servicii de inalta calitate care sa asigure satisfacerea deplina a cerintelor clientului. Compania crede in relatia client-furnizor in cadrul careia acestia lucreaza impreuna pentru imbunatatirea continua a calitatii.

Declaratia Consiliului de conducere

Cadrul organizatoric pentru calitate. Responsabilitatea pentru imbunata-tirea calitatii a fost data in sarcina unui director. In intreaga Companie responsabilitatea pentru calitate ramane individuala.

Marketingul va face tot posibilul sa determine care sunt cerintele de calitate si va sesiza schimbarile care intervin. Va exista o interfata efectiva Marketing/Productie pentru a realiza produse care sa raspunda pe deplin cerintelor. Performantele concurentei companiei vor fi facute cunoscute tuturor unitatilor operationale.

Vor fi realizate specificatii care descriu cerinte. In specificatiile tehnice se va regasi intelegerea cerintelor performante. Aceasta necesita o colaborare stransa si efectiva intre Marketing, Cercetare-Dezvoltare si Productie.

Desfacerea va asigura ca serviciile si produsele functionale livrate raspund cerintelor standard de performanta si eficienta. Furnizorii vor fi profund implicati in politica pentru calitate.

Documentatia. Vor fi realizate, implementate si perfectionate continuu proceduri scrise pentru toate aspectele legate de operatiile care se desfasoara in cadrul Companiei. Pentru a duce la indeplinire obiectivele politicii pentru calitate se vor organiza colectarea, organizarea si prelucrarea de date relevante din procesele de productie.

Controlul procesului. Compania are o conceptie despre modul de prevenire a aparitiei problemelor majore si va stabili programe care sa incurajeze controlul variabilelor cheie ale procesului, nelimitandu-se la simpla detectare a deficientelor.

Standarde de productie. Consistenta produselor si serviciilor constituie un obiectiv primordial al politicii Companiei. Aceasta va fi asigurata si prin stabilirea de standarde pentru toate aspectele productiei.

Deficientele interne sau externe vor fi examinate in mod critic in scopul de a raspunde cerintelor si se vor lua masuri corective pentru a preveni repetarea.

Costurile referitoare la calitate, in special cele legate de neconformitatea cu cerintele, vor fi contabilizate si analizate pentru a descoperi domeniile critice care sunt susceptibile la imbunatatiri.

Distribuirea produselor si serviciilor va fi astfel condusa incat sa se asigure depozitarea, transportul si distribuirea cat mai fiabile, pentru a raspunde cerintelor clientului.

Educatia pentru calitate va incepe cu decanul de varsta al managerilor Companiei si tot personalul va fi informat cu scopurile imbunatatirii calitatii. Vor fi stabilite nevoile de educare si perfectionare, acordandu-se o larga atentie realizarii pe deplin a acestora.

Revizuiri. Vor avea loc revizuiri regulate ale sistemelor de conducere in scopul mentinerii progresului si al implementarii politicii pentru calitate.

5

Compania se dedica unei politici pentru calitate care va asigura ca produsele si serviciile sale raspund intotdeauna cerintelor clientilor sai.

Intentia Companiei este sa devina si sa ramana un lider de piata, cu respect pentru calitatea produselor si serviciilor proprii.

Compania crede in conceptul activitatii concertate a clientului si furnizorului pentru promovarea acestei politici si pentru efortul continuu de imbunatatire a calitatii.

Toti angajatii Companiei trebuie sa-si manifeste angajamentul pozitiv pentru calitate si sa raspunda rapid si efectiv pentru a realiza standardele de performanta cerute de maniera 'corect de prima data'.

Politica pentru calitate se bazeaza pe patru principii fundamentale:

Definitia calitatii este conforma cu cerintele, specificandu-se foarte atent nevoile clientilor nostri, ale furnizorilor nostri si ale propriilor noastre procese.

Sistemul managementului calitatii se concentreaza pe prevenire, pe analiza proceselor mostre, identificarea oportunitatilor de aparitie a erorilor si eliminarea acestora.

Standardul de calitate este 'fara caderi' ('no failures'), fara deficiente; fiecare trebuie sa inteleaga cum sa-si faca treaba, care sunt cerintele standard si sa faca treaba bine de prima data.

Masura calitatii o constituie costul non-conformitatii si eventualul cost al operatiei de refacere.

Fiecare departament va dezvolta propriile politici de calitate bazate pe aceste principii, tinand seama de circumstantele particulare proprii.

Fiecare departament este responsabil de specificarea cerintelor clientului, de pregatirea procedurilor adecvate si de asigurarea facilitatilor necesare pentru a determina daca aceste cerinte sunt indeplinite, in scopul de a asigura implemen-tarea deplina a politicii pentru calitate.

Politica pentru calitate implica toti angajatii, iar principiile si obiectivele vor fi communicate cat mai larg cu putinta. Vor fi asigurate asistenta practica si activitati de pregatire, acolo unde este necesar, pentru a asigura ca stiinta si experinta relevante sa fie insusite pentru a asigura implementarea cu succes a acestei politici.

6

Calitate totala inseamna sa raspunzi cerintelor clientilor:

deopotriva externi si interni;

pentru toate produsele si serviciile;

tot timpul.

Aceasta presupune:

implicarea totala a tuturor angajatilor;

angajamentul total al conducerii;

clientul si furnizorul sa lucreze impreuna;

obiective, standarde si sisteme conforme cu angajarea pentru calitatea totala.

Se realizeaza prin:

conformanta cu cerintele;

prevenire, nu detectare;

realizarea corecta de prima data;

masurarea performantelor de calitate (inclusiv costuri).

'FENOMENUL JAPONEZ' IN DOMENIUL

CALITATII

La sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial, proasta organizare si functionare a industriei si serviciilor japoneze de telecomunicatii crea mari probleme armatei americane de ocupatie. Ca urmare, americanii au hotarat sa aplice managementul si metodele de control de calitate americane in acest sector. In anul 1946, W.G. Magil si H.M. Sarahson de la SCAP Civilian Comunication Section au declansat aceasta actiune, instruind specialisti si manageri japonezi din sfera productiei si a serviciilor de telecomunicatii. Cu aceasta, ei au declansat ceea ce avea sa devina fenomenul japonez.

Caracteristicile conceptului de calitate japonez

Conceptul de calitate japonez, stabilit in esenta sa pe parcursul a 15 ani, prezinta urmatoarele caracteristici:

activitatile pentru calitate sunt dirijate de managerul intreprinderii si la ele participa intregul personal si toate departamentele;

directiunea acorda calitatii prioritate maxima;

difuzarea politicii de calitate si controlul privind nivelul de aplicare si coerenta a sistemului de calitate;

punerea in practica a auditului calitatii;

activitati de asigurare a calitatii pe intregul ciclu al procesului muncii, de la planificare si dezvoltare, pana la procesele finale de vanzare si servicii post-vanzare;

activitati in grupuri participative;

educarea si instruirea in conceptul calitatii;

dezvoltarea si punerea in practica a tehnicilor de calitate;

extinderea aplicarii sistemului de control de la industria prelucratoare la alte domenii de activitate, precum banci, hoteluri, magazine, depozite, spitale, societati de servicii, etc.;

promovarea activitatilor de calitate la nivel national.

Noul concept de calitate, care a determinat succesul extraordinar al industriei japoneze, contine cateva elemente cheie care, asa cum vom vedea, domina astazi intreaga lume impresariala:

imbunatatirea conceptiei, care se traduce intr-un efort mare in directia metodelor de calitate preventive;

implementarea a ceea ce Philip Crosby numea 'zero defecte', adica a face lucrurile bine de la inceput;

spiritul de imbunatatire continua si cautare a solutiei optime in productivitate, eficacitate si economie.

Pe langa aceste elemente de strategie de management, la succesul economiei japoneze au contribuit si alti factori legati de cultura si traditia muncitorului japonez:

dragostea pentru intreprindere;

integrarea in munca sa;

disciplina;

spiritul de imbunatatire continua a propriei activitati.

Principalele etape si actiuni ale evolutiei conceptului de calitate in Japonia sunt prezentate mai jos.

In anul 1946 a luat fiinta Japonese Union of Scientists and Engineers (JUSE), organism ce a avut un rol important in promovarea controlului de calitate in Japonia. Sub patronajul JUSE s-a creat in 1949 Quality Control Research Group (QCRG), avand printre membrii sai pe profesorii K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Kogure. Acestia au oferit ajutorul lor important directorilor de intreprinderi care au inteles imediat forta programului de control de calitate.

Una dintre primele initiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs de controlul calitatii (Quality Control Basic Course). La inceputul anului 1950 s-a luat hotararea de a se publica o revista cu titlul 'Controlul statistic al calitatii' (Hinshitsu Kanri), ceea ce a reprezentat un instrument de baza in difuzarea tehnicilor de control de calitate in Japonia.

Introducerea tehnicilor de control de calitate in industria japoneza a fost puternic impulsionata de cursurile si seminariile sustinute de W.E. Deming, la invitatia JUSE, in anul 1950, in fata unui auditor format din specialisti in controlul calitatii si persoane cu functii inalte, care au inteles rolul important al controlului de calitate. O prima consecinta a constituit-o instituirea, in anul 1951, a premiului Deming, care se acorda intreprinderilor ce-si imbunatateau in mod notabil sistemul de calitate si atingeau un nivel ridicat in domeniul calitatii. Ca urmare, in perioada 1951-1954, un numar mare de intreprinderi japoneze au introdus tehnicile statistice de control de calitate, insa aplicate pe produse finite.

In anul 1954, J.M. Juran a fost invitat in Japonia, unde a sustinut seminarii, avansand ideea conform careia controlul calitatii trebuie considerat ca un instrument de management si nu doar o problema tehnica in sarcina compartimentului pentru controlul calitatii. Conceptul de control al calitatii trebuie introdus in intreprindere de la nivelul cel mai inalt si trebuie sa aiba o strategie manageriala bine definita.

Expertii japonezi in controlul calitatii, la initiativa profesorului K. Ishikawa, constatand ca metodele statistice s-au dezvoltat de o maniera prea tehnica, ceea ce facea dificila folosirea lor, au pus la punct 'cele sapte instrumente de baza', simplificand intelegerea si aplicarea statisticii de catre intregul personal al unei intreprinderi de produse si servicii.

In anul 1956 s-a initiat la Japan Short-wave Radio emisiunea radiofonica 'Quality Control Course'. Urmare a acestor actiuni, sectoare precum siderurgia, electricitatea, industria cimentului, constructiile, industria textila, de ingrasaminte chimice, industria chimica de fibre sintetice, de inginerie navala, de motociclete, etc., au inteles noile idei privind controlul calitatii. Totodata, pentru promovarea controlului de calitate, JUSE a dezvoltat cursuri precum: QC Middle Management Basic Course, QC for Top Management Course, QC Introductory Course, Design of Experiment Course, Sensory Test Course, Reliability Basic Course, QC Executive Course, Reliability Introductory Course, Reliability Management Course, etc.

1960 a fost anul inaugurarii campaniei nationale pentru calitate, luna noiembrie a devenit luna calitatii, in timpul careia s-au dezvoltat activitati si manifestari pentru promovarea controlului calitatii. Pe parcursul a doi ani s-au prezentat cursuri televizate pentru controlul calitatii si totodata s-au pus la punct cele sapte instrumente pentru aplicarea extensiva, la toate nivelurile, a aproximarii statistice a problemelor de productie si de afaceri.

Tot in anul 1960 se definesc cele zece principii ale relatiilor dintre clienti si furnizori, care perfectionate, se prezinta oficial in anul 1966 si se difuzeaza ca 'cele zece reguli fundamentale ale controlului de calitate intre furnizor si cumparator'.

1. La nivelul cercetatorilor si savantilor in domeniul calitatii, precum si al persoanelor informate, erau clare principiile noului concept de calitate, si anume:

generalizarea notiunii de client. Clientul nu este numai cumparatorul produsului, ci oricare persoana, grup de persoane, atelier, sectie, uzina, etc. care are relatii de transfer de semifabricate, piese, produse sau servicii (cine da este furnizor, cine primeste este client);

necesitatea satisfacerii clientului;

antrenarea clientului in actiunea de imbunatatire a calitatii.

2. La nivelurile de la baza ierarhiei intreprinderii pana la muncitori, se mentinea vechea mentalitate, fapt ce demonstra ca actiunile JUSE nu reuseau sa transmita noile idei privind calitatea la aceste niveluri.

Ca urmare, in anul 1962, JUSE a initiat primele cercuri ale calitatii. Daca pana in 1967 importanta cercurilor calitatii, ca mijloc de pregatire a personalului, nu a iesit pregnant in evidenta, in anii urmatori s-a inregistrat o crestere exponentiala a numarului acestora, ajungand in 1987 la 250000. Astfel, cercurile calitatii au devenit un proces ce se materializa in participarea personalului operativ in activitati de imbunatatire a calitatii.

Conceptual, cercurile calitatii sunt grupuri relativ mici de muncitori, care desfasoara voluntar activitati in scopul imbunatatirii sistemului de productie, al rezolvarii problemelor care afecteaza domeniul profesional, prin intermediul propunerilor de schimbare a instrumentelor de lucru, a documentatiei tehnice, a programarii muncii, a conditiilor de lucru, etc., propuneri care trebuie sa fie transmise cu promptitudine conducerii intreprinderii. S-a creat astfel un fluent flux informational cu dublu sens, de sus in jos si de jos in sus intre grupurile participative de prim nivel - Comitetul strategic -, de al doilea nivel - Grupurile de progres -, compuse din persoane cheie ale intreprinderii (cadre din aparatul de conducere si de al treilea nivel - Cercurile calitatii - (fig. 1.7).

Obiectivele cercurilor calitatii:

imbunatatirea activitatii de conducere si a capacitatii manageriale a sefilor intermediari si superiori, sprijinind perfectionarea prin autodezvoltare;

ridicarea morala a angajatilor si in acelasi timp, crearea unui mediu in care fiecare sa fie constient cu privire la importanta calitatii, mai implicat in problemele existente si la cerintele de ameliorare a muncii;

functionarea ca un nucleu de activitate participativa si formativa in fiecare departament, in care sa se dezvolte aptitudinile umane, sa se mareasca gradual abilitatile angajatilor, acestia sa invete sa faca ceea ce inainte nu stiau.

Fig. 3.1. Grupurile participative in piramida organizatorica a

intreprinderii

Trebuie observat ca o consecinta a activitatii in cercurile calitatii o reprezinta cresterea increderii si intelegerii intre sefii de niveluri diferite de responsabilitate, intre sefi si subordonati la toate nivelurile, intre operatori. In aceste cercuri este cuprinsa intreaga structura organizatorica si operativa a intreprinderii.

Introducerea celor sapte instrumente ale calitatii si organizarea cercurilor calitatii a reprezentat o noua treapta in evolutia conceptului de calitate (fig. 1.8).

Fig. 3.2. Evolutia conceptului de calitate corespunzator anilor '70

Un moment de cotitura in dezvoltarea conceptului de calitate japonez l-a reprezentat aplicarea controlului calitatii in fazele de dezvoltare si proiectare a noilor produse, ceea ce semnifica asigurarea calitatii inca din faza initiala a activitatii impresariale. Ideea a fost formulata de Kiyotaka Narumi in anul 1966, ca o lista de cerinte pentru asigurarea calitatii noilor produse, in care obiectivul cheie era satisfacerea necesitatilor clientului. Necesitatile clientului se traduc in specificatii de proiectare, acestea se convertesc in caracteristici ale componentelor si se vor regasi, in final, in specificatii de productie. Perfectionat, acest proces a devenit ceea ce astazi se numeste Desfasurarea Functiei Calitatii (Quality Function Deployment - QFD), aplicat pe scara larga in industria japoneza si preluat ulterior de catre industriile tarilor occidentale.

QFD este o etapa initiala a activitatilor de asigurare a calitatii si reprezinta punerea in practica a conceptului 'totul bine de la inceput' si a obiectivului fundamental satisfacerea clientului.

Desfasurarea functiei calitatii (QFD) si perfectionarea celor sapte instrumente de management au constituit o noua etapa in evolutia conceptului de calitate (fig. 1.9).

Adecvat:

Fig. 3.3. Evolutia conceptului de calitate corespunzatoare anilor 1980-1985

In anul 1965 s-au formulat principiile care definesc asa-numitul Management prin politici (Management by Policies), avand ca rol orientarea si mobilizarea personalului la toate nivelurile catre obiectivele prioritare, polarizarea atentiei asupra relatiilor cauza-efect corespunzatoare obiectivelor pe care trebuie sa le atinga fiecare persoana.

In anul 1971 s-a constituit Japonese Society for Quality Control, a carei contributie la promovarea studiilor asupra controlului de calitate este importanta. Daca la constituire numara 250 membri, la sfarsitul anilor '80, numarul acestora depasea 2500.

Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate japonez, cunoscut din anul 1968 sub numele Company Wide Quality Control (CWQC), dintr-un instrument de management pentru asigurarea calitatii si competitivitatii, intr-un instrument de supravietuire si mai apoi, intr-un instrument strategic.

CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA

OCCIDENTULUI

In analiza facuta cu privire la viziunea intreprinderilor occidentale asupra calitatii, Joseph M. Juran evidentia urmatoarele aspecte:

costurile si livrarile constituiau prioritatile principale;

modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era actiunea 'pe teren' si nu satisfacerea necesitatilor clientilor;

costurile noncalitatii erau mascate in costurile standard;

se acorda importanta imbunatatirilor tehnice, inovatoare, pentru atingerea nivelurilor standard ale calitatii;

calitatea era considerata o problema a proceselor de productie;

conducerea intreprinderii nu se implica in nici un fel in realizarea calitatii, responsabilitatea revenind departamentului de calitate sau nimeni nu se ocupa de ea.

La inceputul anilor '80, conducerile intreprinderilor occidentale, in special cele americane, au inteles rolul a doua concepte pana atunci ignorate:

importanta calitatii pentru succesul intreprinderii;

necesitatea considerarii calitatii nu numai sub aspect tehnic, ci si ca obiectiv de management.

Noua viziune asupra relatiei management-calitate este consecinta a mai multor cauze, printre care:

pierderile importante pe care le inregistrau intreprinderile ca urmare a calitatii necorespunzatoare;

datele acumulate cu privire la influenta calitatii asupra cotei de piata si a nivelului beneficiului;

invadarea pietei americane si a Europei occidentale cu produse japoneze de foarte buna calitate si la preturi accesibile;

semnalele de alarma ale expertilor privind evolutia calitatii produselor occidentale in comparatie cu cele japoneze.

In acest sens este concludenta diagrama lui Juran redata in figura 1.10, care evidentiaza rata mai mare a cresterii nivelului de calitate a produselor japoneze fata de produsele tarilor occidentale.

Ca urmare, mai intai Statele Unite ale Americii si apoi tarile Europei Occidentale au declansat actiuni de recuperare a terenului pierdut in aria calitatii.

Fig. 4.1. Evolutia nivelului de calitate a produselor,

conform previziunilor lui Juran

Astfel, pe baza standardului Departamentului Apararii al SUA, MILQ 9858 A si a standardului Ministerului Apararii al Marii Britanii, BS 5750, referitoare la calitatea produselor militare, Organizatia Internationala de Standarde (ISO) a redactat, in anul 1984, normele ISO 9000, pe care le-a publicat in anul 1987.

Normele ISO 9000 reprezinta o serie de standarde internationale care cuprind cerinte si recomandari pentru societatile de productie si servicii, avand ca obiectiv de baza asigurarea si managementul calitatii. In intreprinderile care adopta si aplica normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

Prin adoptarea normelor ISO 9000 s-a trecut de la conceptul de control de calitate la conceptul de 'asigurare a calitatii' (fig. 1.11).

Asigurarea calitatii avand ca obiectiv fundamental satisfacerea necesitatilor clientilor, la care participa in mod constient intregul personal al intreprinderii si la care sunt antrenati furnizorii, subcontractantii, dar si clientii, in spirit de imbunatatire continua, reprezinta noul concept de calitate cunoscut sub numele de Calitate Totala (Total Quality - TQ) in Europa, Managementul Calitatii Totale (Total Quality Management - TQM) in SUA si Controlul Calitatii pe Intreaga

Companie (Company Wide Quality Control - CWQC) in Japonia (fig. 1.12).

Fig. 4.2. Calitate prin asigurare si autocontrol

Fig. 4.3. Conceptul de Calitate Totala

MODELUL TRADITIONAL DE MANAGEMENT SI

CALITATEA

Acest model, conceput de F. Taylor (v. subcap. 1.3) si perfectionat in primele decenii ale secolului al XX-lea, a fost preluat dupa al doilea razboi mondial si aplicat in toate intreprinderile din Europa occidentala. Modelul a avut succes enorm si a condus SUA si tarile Europei occidentale la un nivel foarte ridicat de dezvoltare economica, devenind un model de referinta. De aceea, poate fi considerat drept model traditional de management

Criza modelului american a fost determinata de succesul economic al Japoniei, datorat unui nou model de management.

Analiza raportului model traditional de management - calitate, se face sub urmatoarele aspecte:

calitatea si conducerea intreprinderii;

atitudinea fata de calitate;

calitatea si marketingul;

raspunderea pentru calitate;

pozitia factorului calitate in deciziile ce privesc sectorul de productie;

calitatea in relatia intreprinderii cu furnizorii;

organizarea pentru imbunatatirea calitatii;

atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate.

Atitudinea factorilor de decizie fata de calitate

Se disting trei aspecte principale:

Factorii de decizie din intreprindere nu sunt oficial antrenati in problemele de calitate. Calitatea este considerata, in acest caz, un aspect tehnic de competenta exclusiva a specialistilor. Implicarea conducerii in probleme de calitate este foarte redusa.

Activitatea factorilor de decizie nu este evaluata in functie de nivelul calitatatii obtinute de intreprindere. Calitatea nu apare intre parametrii folositi pentru evaluarea activitatii si ca urmare nu constituie un factor prioritar pentru aparatul de conducere.

Directiunea prefera adesea sa sacrifice calitatea cand acesta intra in conflict cu costurile si livrarile la termen. Cand apar probleme de calitate este acordata prioritate costurilor si livrarilor.

Atitudinea conducerii fata de calitate are cea mai mare greutate si ca urmare a tendintei firesti de preluare a acesteia de catre subordonati pe toate treptele ierarhice. De aceea, acest aspect reprezinta punctul critic al modelului analizat. Apar astfel urmatoarele aspecte strict negative pentru calitate:

1- Calitatea nu este importanta atat timp cat nu se transforma intr-o problema. Conducerea intervine si acorda atentia cuvenita numai in momentul in care apare o problema de calitate sau pentru rezolvarea cerintelor unui client important. Interventiile conducerii sunt scurte si au ca scop rezolvarea problemei date.

2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depasit. Vorbind de un produs de calitate superioara, ne gandim imediat la cost. De aceea, problema importanta este un corect echilibru intre cost si calitate.

Intr-o intreprindere, privita numai sub aspect tehnic, calitatea redusa introduce costuri mari prin cantitatea mare de rebuturi si remedieri, de servicii post-vanzare, de costuri datorate vanzarii lente, etc. Calitatea ridicata, de asemenea, determina cresterea costurilor pe seama tehnologiilor mai pretentioase, a echipamentelor tehnologice mai scumpe, a aparatelor de masura si control mai precise, a materialelor mai bune, etc. Prin urmare, curba cost/calitate are o expresie parabolica cu minimum la un anumit nivel de calitate. Acceptarea acestei conceptii constituie o grava limitare a procesului de imbunatatire a calitatii si, totodata, determina costuri mai mari.

3- Calitatea si productivitatea sunt doua obiective opuse. Astfel, daca unui director de productie i se va cere sa imbunatateasca calitatea, el va avertiza ca aceasta va determina o scadere a productivitatii si invers, cresterea productivitatii va influenta negativ asupra calitatii.

4- Se accepta un anumit procent de produse defectuoase. Se da ca sigura imperfectiunea, defectul, reclamatia, la mai putin de un anumit procentaj considerat acceptabil si prevazut in standarde sau in contracte. Deci, nu avem de a face cu produse in totalitate bune. Se admite astfel un anumit nivel acceptabil de calitate.

5- Exista tendinta de a ascunde defectele atat in interiorul, cat si in exteriorul intreprinderii. Intre departamentele unei intreprinderi se ascund defecte in speranta ca defectele produse in unul nu vor fi depistate in celelalte. La fel se intampla si cu clientii externi si intotdeauna cu aceeasi speranta, ca acestia nu vor descoperi defectele. In plus, clientii care protesteaza sau reclama mai putin, primesc produse si mai proaste.

Calitatea si marketingul

Analiza factorilor reali care determina satisfacerea clientului nu este foarte extinsa si aprofundata. Sectorul comercial este primul care primeste reclamatiile clientului, problemele de calitate constituind obstacole pentru vanzarea produselor. Cu toate acestea, in acest sector lipsesc instrumentele si pregatirea necesara in tehnici de calitate pentru o analiza profunda privind factorii de satisfacere a clientului si pentru interpretarea corecta a situatiilor pe care trebuie sa le infrunte.

Responsabilitatea fata de calitate

Aspecte principale:

Predomina 'misiunea' functionala a calitatii. Activitatile avand ca obiectiv imbunatatirea calitatii, de regula limitate la calitatea produsului, revin unui grup de persoane, adica exista specialisti in calitate, carora le revine raspunderea asupra calitatii. Exista astfel o separare intre productie si control, ceea ce determina pierderea interesului sefilor intermediari si operatorilor pentru calitate.

Responsabilitatea pentru defecte (non-calitate) se atribuie, de regula, operatorilor si sefilor directi (maistri, sefi de ateliere), deci angajatilor de la nivelul de jos al ierarhiei. Se considera ca principala cauza a non-calitatii este lipsa de interes.

Activitatile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activitatile de baza pentru calitate sunt verificarea (inspectarea) si controlul. Cautarea sistematica a cauzelor, in vederea reducerii inconvenientelor, este scazuta la toate nivelurile.

Activitatile de asigurare a calitatii sunt in esenta birocratice. Daca in intreprindere sunt introduse activitati de asigurare a calitatii, acestea sunt in mod esesntial de tip birocratic, fiind centrate pe proceduri formale, manuale, programe de calitate, documente care au menirea sa certifice un nivel ridicat de calitate a produselor. Aceste proceduri nu evalueaza calitatea reala a proceselor care se analizeaza.

Pozitia factorului calitate in deciziile care afecteaza

sectorul de productie

In domeniul productiei se disting doua tipuri de decizii:

Decizii strategice. Aceste decizii au implicatii pe termen lung, se stabilesc prin interventia directa a conducerii si determina investitii de capital. Cele mai importante decizii strategice se refera la: capacitatea de productie, instalatii si utilaje, integrarea pe verticala, procese de productie. In modelul traditional de management, calitatea nu apare intre deciziile strategice.

Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu si scurt (saptamani, luni). Ele se refera la mana de lucru, la calitate, la programarea si controlul productiei, la executia activitatilor. Abordarea calitatii la nivelul deciziilor operative conduce la urmatoarele consecinte:

problemele se abordeaza pe masura ce apar;

definirea problemelor nu este bine stabilita, ceea ce conduce la solutionari neadecvate;

problemele de calitate creeaza discutii si acuzatii in interiorul institutiei.

Relatia calitate-furnizor

In relatia calitate - furnizor se disting trei caracteristici:

este o relatie esentialmente intre 'adversari', adica se considera ca interesele clientului sunt in opozitie cu acelea ale furnizorului. Aspectul fundamental este ca furnizorii sunt folositi la maxim in ideea de a se obtine de la ei tot ce se poate;

relatia este pur contractuala si pe termen scurt, exceptand cazul relatiei cu furnizorii mai importanti;

implicatiile materiei prime si a componentelor achizitionate asupra calitatii nu sunt foarte evidente. Cel care cumpara nu are in vedere decat avantajele economice, care se pot anula in procesele de fabricatie si ceea ce este mai grav, se poate compromite satisfacerea clientului.

Organizarea in vederea imbunatatirii calitatii

Aceasta prezinta urmatoarele caracteristici:

activitatea de imbunatatire a calitatii este putin organizata. Se incearca multe solutii pe termen scurt, de tip motivational, de exemplu campaniile 'zero defecte', bazate exclusiv pe stimularea muncii bine facute;

exista o perceptie limitata pentru acesta activitate in interiorul sistemului. Nu se acorda atentie corespunzatoare activitatilor de imbunatatire a calitatii, prioritatea directiunii reprezentand-o productivitatea;

imbunatatirea calitatii este un domeniu ce revine exclusiv serviciului de controlul calitatii sau departamentelor componente. Implicarea personalului in imbunatatirea calitatii este practic nula, reclamatiile primite de la clienti fiind singurele motive pentru imbunatatirea calitatii.

Antrenarea personalului in folosirea tehnicilor de control al calitatii

Antrenarea in folosirea tehnicilor de control de calitate este rezervata exclusiv specialistilor si tehnicienilor sectorului de control al calitatii. Aceste tehnici se considera ca fiind specializate si nu pot fi folosite decat de cei specializati in acest scop.

SISTEMUL CALITATII

6.1. Obiectivul calitatii totale

CALITATEA TOTALA reprezinta un nou model evolutiv de management, care include practici, instrumente si metode de antrenare a intregului personal, avand ca obiectiv satisfacerea clientului intr-un mediu care se schimba continuu si rapid.

Fig. 6.1. Factori determinanti ai competitivitatii

In noul model de management, prin client se intelege nu numai beneficiarul produsului sau serviciului (clientul extern), ci si lucratorii, atelierele, sectiile, etc. intre care au loc operatiuni de livrare-primire de semifabricate, piese, subansamble, etc. (clientul intern). Forta motrice a noului model de management o reprezinta imbunatatirea continua. In procesul de imbunatatire continua este antrenat intreg personalul, de la manager la ultimul angajat.

Prin urmare, obiectivul Calitatii Totale il reprezinta asigurarea competitivitatii intreprinderii prin satisfacerea clientului, avand ca baza imbunatatirea continua, cu participarea intregului personal.

In figura 2.1 este prezentata schematic definitia calitatii totale.

In conditiile liberei concurente, conditia fundamentala pentru succesul intreprinderii este competitivitatea, ale carei obiective sunt castigarea si mentinerea segmentului de piata caruia i se adreseaza cu produsele sau serviciile oferite, in conditii de rentabilitate.

Fabricantii sau prestatorii care livreaza produse sau servicii de acelasi fel se afla intr-o continua competitie pentru prezenta pe piata. De aceea, preocuparea pentru cresterea competitivitatii are un caracter permanent. Este un proces care incepe la infiintarea intreprinderii si nu se termina niciodata. Pierderea competitivitatii conduce la sfarsitul intreprinderii, la faliment.

Competitivitatea unei intreprinderi in raport cu intreprinderile concurente este determinata de oferta sa, caracterizata prin produs atractiv, avand o calitate adecvata, la pret competitiv.

Aceste caracteristici ale ofertei intreprinderii au ca obiectiv satisfacerea necesitatilor clientului. Prin urmare, clientul este ratiunea de a fi a intreprinderii.

Factorii care influenteaza competitivitatea (fig. 2.1) sunt:

calitatea produsului;

activitatea industriala;

resursa umana;

activitatea comerciala;

activitatea financiara.

Intreprinderea este cu atat mai competitiva cu cat calitatea produsului este mai buna, activitatea industriala mai eficienta, personalul mai bine pregatit si mai angajat in procesul muncii, activitatea comerciala si financiara, ca si celelalte activitati, desfasurate pe principiul totul la timp.

Asigurarea si permanentitarea competitivitatii reprezinta obiectivul de baza al oricarui model de management. Modelul traditional de management atinge obiectivul prin masuri ca: cresterea performantelor masinilor si utilajelor, ale instrumentelor de masura si control, cresterea productivitatii muncii prin reorganizarea fluxurilor de productie, prin mecanizare si automatizare, etc. In acest proces nu este antrenat intregul personal al intreprinderii, ci numai specialistii.

Principalele diferente dintre conceptul de calitate, corespunzator modelului traditional de management si noul model al Calitatii Totale sunt redate in forma schematica in tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Calitatea totala prezinta o serie de avantaje care au ca generic aspectul uman al managementului in legatura cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor, satisfacerea personalului, coerenta, educatia, etc. Principalele avantaje ale Calitatii Totale sunt:

conduce la imbunatatirea continua a productivitatii si competitivitatii;

face lucrurile bine de la inceput;

acorda prioritate clientului;

se bazeaza pe participarea constienta a intregului personal al intreprinderii, indiferent de nivelul ierarhic, a furnizorilor si clientilor;

presupune sa se faca numai ceea ce este necesar;

asigura spiritul de echipa, de cooperare;

are la baza bunul simt in relatiile dintre oameni si in raport cu activitatea;

aplicarea sa are o inalta motivatie.

6.2. Principiile Calitatii Totale

Calitatea Totala are la baza urmatoarele principii:

Satisfacerea clientului. Acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumparatorului produsului intreprinderii si in egala masura, satisfacerea clientului intern ca o conditie a lucrului bine facut de la inceput pana la sfarsit.

Activitate constanta, disciplinata, in scopul obtinerii rezultatelor dorite, in toate etapele si la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.

Adeziunea personalului stimulata prin activitati de formare, instruire, educare si exprimata prin participare si comunicare. Adeziunea personalului este o latura esentiala a Calitatii Totale si totodata cel mai dificil de determinat datorita complexitatii caracterului uman.

Imbunatatirea continua, numita KAIZEN in japoneza, cu semnificatia KAI-schimbare si ZEN-buna, reprezinta motorul noului model de management.

Imbunatatirea continua trebuie sa devina o preocupare zilnica a fiecarei persoane, o obisnuinta.

Esenta imbunatatirii continue rezulta din ceea ce spun japonezii: 'la intrarea la lucru trebuie sa ne gandim sa dezvoltam un pic mai bine ceea ce am facut ieri'. Imbunatatirea continua se constituie intr-un principiu de actiune, avand rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor si departamentelor intreprinderii si de imbunatatire a proceselor.

6.2.1. CLIENTUL. Cerintele si satisfacerea acestuia

Asa cum rezulta din principiile calitatii, enumerate mai sus, prioritatea absoluta a intreprinderii, conform sistemului Calitatii Totale, este satisfacerea clientului.

Clientul, in sensul cel mai larg al cuvantului, este utilizatorul produsului sau serviciului si poate fi o persoana, un grup de persoane, o formatiune de munca, un atelier, o sectie, o societate de productie, o societate cu activitati de comert, de turism, de popularizare a stiintei, culturii si artei, de administratie publica, de aparare, etc. Notiunea de client acopera doua aspecte: clientul extern, beneficiarul produsului realizat de catre o intreprindere data si clientul intern, orice persoana, grup de persoane, atelier, sectie de productie, etc., care se afla in relatie de predare-primire in cadrul procesului de productie.

Pentru fiecare angajat al intreprinderii, satisfacerea clientului are o motivatie mai puternica decat profitul, deoarece:

profitul afecteaza in mod normal putine persoane si implica aspecte tehnice putin cunoscute pentru majoritatea personalului;

satisfacerea clientului este o conditie pe care fiecare membru al personalului o cunoaste si o traieste adesea in calitate de cumparator sau de client intern. De asemenea, toti colaboratorii intreprinderii sunt clienti si stiu cand sunt satisfacuti sau nu de un furnizor de produse si servicii.

De aceea, este mult mai usor sa se sensibilizeze personalul cu privire la importanta satisfacerii clientului decat a profitului. In cadrul sistemului Calitatii Totale, conceptul 'satisfacerea clientului' are o aplicare mai larga ca urmare a generalizarii notiunii de client. Daca satisfacerea clientului extern este conditia fundamentala a supravietuirii, satisfacerea clientului intern este conditia de baza a asigurarii calitatii, prin efectuarea bine de la inceput si la timp a tuturor activitatilor de la aprovizionare pana la vanzare si servicii post-vanzare.

Cerintele clientului

Clientul considera calitatea unui produs ca fiind un drept al sau. Aceasta inseamna ca produsul sau serviciul trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

sa-i satisfaca o necesitate;

sa-i fie livrat prompt;

sa aiba o buna sustinere dupa vanzare.

Clientul mai poate solicita:

consecventa de la o comanda la alta;

alte cerinte specifice legate direct de produs/serviciu;

cerinte specifice legate de sistem.

Satisfacerea clientului este atinsa atunci cand sunt indeplinite cerintele fundamentale, componente ale triunghiului calitatii: calitate, cost, piata (fig.2.7).

Fig. 6.2. Triunghiul calitatii (calitate, cost, piata - CCP)

Cerintele clientului pot fi exprimate si se regasesc in specificatii, care definesc in detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Specificatiile, de regula, sunt inscrise in contracte.

Caracteristicile clientului

Clientul este:

un consumator de produse si servicii noi, care trebuie sa-i dea de fiecare data satisfactie mai mare. De aceea, un produs are o viata comerciala relativ scurta. El trebuie renovat, imbunatatit, astfel incat sa satisfaca pretentiile crescande ale clientului;

nemilos - daca furnizorul nu este capabil sa-i satisfaca cerintele, il ignora;

exigent - in conditiile liberei concurente, clientul are posibilitatea sa aleaga din multitudinea ofertelor pietei. Ca urmare, impune un effort continuu pentru imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor si nu-l intereseaza problemele interne ale intreprinderii;

timid - clientul se manifesta usor timid in doua momente: primul moment este acela in care isi exprima cerintele. In acest moment furnizorul trebuie sa descopere si sa interpreteze ceea ce i se solicita. Al doilea moment de timiditate se manifesta cand i se da clientului ceva ce nu-l satisface. Este fapt cunoscut ca sunt putini aceia care protesteaza, clientul frustrat isi abandoneaza furnizorul fara ca macar sa-i spuna de ce;

razbunator - studii statistice au demonstrat ca:

numai unul din zece clienti, care au avut o experienta proasta, continua sa cumpere de la acelasi furnizor;

fiecare client nesatisfacut comenteaza aspectul cu cat mai multe persoane;

ceea ce este mai alarmant, numai patru dintr-o suta de clienti nesatisfacuti vorbesc in acest sens cu furnizorul. Ca urmare, furnizorul pierde cota de piata fara ca macar sa fie informat de ce;

putin infantil - clientul apreciaza lucrurile noi care ii trezesc interesul si il satisfac, lucruri in fata carora se entuziasmeaza;

transformist - clientul doreste si poate sa fie prezent in fiecare punct al intreprinderii, sub sute de chipuri, avand o puternica influenta asupra noastra. In spatele chipului colegului, trebuie sa recunoastem figura clientului;

egocentric - fiecare om doreste sa fie considerat distinct fata de ceilalti. Clientul doreste ca propriile exigente sa-i fie satisfacute in mod special, exigentele altora fiind lipsite de importanta pentru el. Ca urmare, egocentrismul determina o puternica diversificare a produselor, cu consecinte in planul productivitatii;

clientul nostru este patronul nostru - deoarece actiunile sale pot duce la inflorirea sau la falimentul intreprinderii. Daca nu se lucreaza bine pentru el sau nu i se acorda prioritate absoluta, intreprinderea nu are un viitor pozitiv. De aceea, se poate spune ca adevaratul patron al intreprinderii este clientul.

Afectiunea pentru client - conditie a satisfacerii acestuia

Satisfacerea clientului este obiectiv strategic al intreprinderii si trebuie sa fie prioritatea absoluta. Atingerea acestui obiectiv este posibila numai prin afectiunea pentru client. Numai prin afectiune clientul poate fi transformat intr-un prieten, intr-un aliat.

Trebuie sa intelegem ca afectiunea pentru client, tradusa in plan practic in satisfacerea lui, ne imbogateste in plan uman, ne face mai buni, mai atenti la detalii, mai creativi. De asemenea, trebuie sa intelegem ca fiecare dintre noi este in acelasi timp client si ca reactiile pe care le avem in aceasta calitate, determinate de satisfacerea sau nesatisfacerea exigentelor proprii, sunt firesti si in cazul clientilor nostri. Personalul intreprinderii trebuie sa inteleaga ca premiul pentru afectiunea acordata clientului este foarte mare, deoarece el ne raspunde cu aceeasi afectiune, ne recompenseaza cu preferinta sa, va prezenta altor persoane satisfactia sa, va merge mereu si peste tot alaturi de noi.

Pentru a castiga afectiunea clientului trebuie intreprinse urmatoarele actiuni:

sa se caute continuu calitatea latenta;

sa se organizeze implicarea clientului in intreprindere;

sa se realizeze implicarea clientului in produs;

A asculta clientul inseamna a-i cunoaste necesitatile exprimate si implicite si a i le satisface. Mai mult decat atat, trebuie sa vii in intampinarea clientului oferindu-i prestatii impresionante, la care nici nu se gandeste, rezultate ale inovatiilor.

A coordona si stimula ascultarea si inovatia este cea mai buna maniera de a entuziasma clientul, de a cauta calitatea latenta.

Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de consideratii calitative si cantitative care difera de la un individ la altul, de la o tara la alta, de la un moment la altul. Se poate spune ca valoarea produsului sau serviciului este aceea pe care i-o confera insusi clientul.

De aceea, pentru a satisface clientul, intreprinderea trebuie sa-si demonstreze in orice moment capabilitatea de a asigura calitatea produselor oferite si sa garanteze servicii prompte si eficiente.

6.2.2. Dualitatea client-furnizor

Relatia furnizor-client

Pentru a realiza produsele sale, intreprinderea cumpara materiale, componente, utilaje, instalatii, etc. In rolul de cumparator, aceasta are calitatea de client, iar persoanele sau societatile de la care cumpara au calitate de furnizori sau subcontractanti.

La randul ei, intreprinderea este furnizor pentru clientii carora li se adreseaza produsele sale. Rezulta astfel o succesiune de relatii furnizor-client, care evidentiaza rolul important pe care il au furnizorul si subcontractantul in asigurarea si garantarea calitatii. Orice defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calitatii produsului final.

Subcontractantul poate fi o persoana sau organizatie care stabileste un subcontract cu intreprinderea in discutie si isi asuma unele obligatii ale contractului principal. Subcontractantul trebuie sa furnizeze produsul care face obiectul subcontractului, corespunzator cerintelor specificate de catre intreprindere, in calitatea sa de realizator al contractului principal. Spre deosebire de subcontractant, furnizorul livreaza produsele conform specificatiilor proprii.

In viziunea conceptului de Calitate Totala, rolul furnizorului nu se limiteaza la a furniza produse si servicii. Stimulat si ajutat de catre intreprinderea beneficiara, subcontractantul aduce o importanta contributie la dezvoltarea produselor noi si a tehnologiei prin oferta de materiale, componente, etc. de calitate imbunatatita, la costuri din ce in ce mai mici, obtinute prin eforturile de creativitate si inovatie tehnologica desfasurate. Aceasta viziune necesita o incredere mare in capacitatea furnizorilor de a-si dezvolta rolul lor.

Asocierea cu furnizorii

Asocierea cu furnizorii are la baza trei aspecte fundamentale:

pentru dezvoltarea si proiectarea produselor noi, in timp cat mai scurt si cu fiabilitate cat mai mare, este absolut necesar ca furnizorul sa colaboreze cu clientul inca de la inceputul fazei de dezvoltare;

nivelul calitatii unui produs depinde de calitatea materiilor prime si a elementelor achizitionate;

factorii de satisfacere a clientului (Q - calitate, C - costuri, D - livrare (deliveri), F - fiabilitate) nu sunt suficienti pentru a caracteriza un furnizor. Capacitatile sale de inovatie tehnologica si de imbunatatire continua sunt, de asemenea, importante. Aceste aspecte au condus la un nou tip de relatii intre furnizori si clientul-producator, bazate pe uniunea de interese si anume satisfacerea clientului final, relatii de colaborare stransa, de incredere reciproca, total diferite de cele ce caracterizeaza sistemul traditional de management.

In cazul modelului traditional, cele doua parti se considera 'adversare' in jocul in care pretul are rolul fundamental. Infruntarea avand ca scop obtinerea unui pret cat mai bun, determina cresterea costurilor de achizitie si in consecinta, realizarea de produse mai scumpe.

In cazul noului model de management, atat clientul-producator, cat si furnizorul, au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final si actioneaza impreuna la atingerea acestuia, la realizarea de produse de calitate cat mai buna, cu costuri cat mai reduse. Furnizorul este constient ca supravietuirea lui depinde de clientul lui direct, supravietuirea acestuia de urmatorul, supravietuirea tuturor componentelor lantului furnizor-client depinzand de clientul final.

In conceptia Calitatii Totale, asocierea dintre clientul producator si furnizor este definita astfel: maxima colaborare intr-o relatie pe termen lung, pe baza unei increderi reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a clientilor.

In acest fel, pentru clientul-producator, subcontractantii reprezinta o extindere a propriilor procese de productie, in ideea ca satisfacerea clientilor depinde fundamental de cum se desfasoara aceste procese.

Ca urmare, relatia furnizor-client, unidimensionala si destul de slaba din modelul traditional, se transforma intr-o asociere, o uniune, avand la baza o structura de relatii referitoare la produsele noi, la tehnologie, costuri, instruire, logistica, retea informativa, investitii, controlul procesului, planificare pe termen lung, pret (fig. 2.8).

Asocierea intre subcontractant si clientul sau, implica responsabilitati pentru ambele parti, liber acceptate, avand la baza principiul independentei, respectului reciproc si un nivel echitabil al drepturilor si raspunderilor.

Responsabilitatile in relatia client-furnizor sunt:

Responsabilitate comuna pentru asigurarea calitatii. Clientul si furnizorul au raspunderea de a aplica controlul calitatii, de a introduce un sistem de management al calitatii, in conditia intelegerii mutuale si cooperarii in ceea ce priveste sistemele folosite. In acest sens, partile se obliga sa promoveze schimbul de informatii necesare pentru dezvoltarea, cat mai bine posibil, a controlului calitatii.

Responsabilitatea clientului. Clientul are obligatia de a pune in timp util la dispozitia furnizorului sau a subcontractantului a modificarilor cu privire la specificatii si informatii pentru a-i permite pregatirea corespunzatoare a livrarilor.

Responsabilitatea furnizorului. Subcontractantul sau furnizorul trebuie sa garanteze nivelul de calitate care asigura satisfacerea deplina a clientului. De asemenea, furnizorul trebuie sa solicite toate datele necesare pentru completarea cererii clientului.

Responsabilitati comune. Se adopta pe baza:

unui contract rational in ceea ce priveste calitatea, cantitatea, pretul de livrare si formele de plata;

metodelor si instrumentelor pentru evaluarea specificatiilor, care sa satisfaca ambele parti;

acordurilor asupra sistemului si procedurii care se va utiliza in caz de contencios (litigiu), de o maniera care sa evite disensiunile.

	Relatia furnizor-client in modelul traditional de management

Fig. 6.3. Relatia furnizor-client in modelul Calitatii Totale

In plus, cumparatorul si furnizorul trebuie sa garanteze controlul pe fiecare faza a propriului proces, de la emiterea ordinelor de lucru, pana la programarea productiei si a livrarii. Responsabilitatile trebuie sa fie satisfacute de ambele parti, avand in vedere, in orice moment, obiectivul strategic comun - satisfacerea clientului final.

In conformitate cu sistemul Calitatii Totale, sunt trei cerinte importante pentru selectarea subcontractantului sau furnizorului:

calitate buna a produsului;

sistem corespunzator de asigurare a calitatii;

conducere buna.

In legatura cu aceste cerinte, trebuie adoptate urmatoarele politici:

furnizorul sau subcontractantul trebuie sa inteleaga politicile intreprinderii-client si sa colaboreze cu ea;

clientul trebuie sa studieze filozofia furnizorului, sa dezvolte studii si observatii asupra conducerii intreprinderii furnizoare, cu privire la personalitatea, cunostintele, abilitatea manageriala si de intelegere a functiei calitatii;

furnizorul trebuie sa aiba un sistem de management solid si sa se bucure de o buna reputatie;

furnizorul trebuie sa prezinte si sa mentina niveluri calitative ridicate si sa aiba capacitatea de a introduce inovatiile tehnologice;

materialele sau produsele furnizorului trebuie sa corespunda exigentelor clientului, de aceea, furnizorul trebuie sa fie capabil sa controleze procesele si sa aiba abilitatea de a-si dezvolta capacitatile de control;

furnizorul trebuie sa aiba un sistem adecvat de asigurare a calitatii si de pregatire, de instruire in controlul calitatii. In plus, pretul produselor livrate trebuie sa fie corect si datele de livrare sa fie strict respectate;

furnizorul trebuie sa fie constient de necesitatea indeplinirii obligatiilor contractuale, precum si de pastrarea secretelor afacerii.

Etapele pentru alegerea furnizorului sunt urmatoarele (dupa Ishikawa):

alegerea incepe cu un numar mare de ofertanti;

evaluarea dupa rezultatele importante (calitatea produsului) reduce numarul furnizorilor potentiali la circa 20;

diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de control al calitatii si de conducere, micsoreaza numarul furnizorilor potentiali la 5 - 6;

se dezvolta verificari si controale noi, dupa care se aleg unul sau doi furnizori;

se executa si eventual se repeta, auditul asupra celor doua aspecte evidentiate la punctul 3. Daca rezultatele sunt necorespunzatoare se respinge furnizorul;

daca toti ofertantii supusi diagnosticului nu dau rezultate satisfacatoare, se procedeaza la instruirea directorilor. Dupa o perioada de tranzitie se resping furnizorii mai slabi.

6.2.3. Adeziunea personalului si activitatea constanta

Succesul intreprinderii pe termen lung depinde in cea mai mare masura de managementul resurselor umane. Nu este factor mai important decat acesta. Noile produse, vanzarile, calitatea productiei, totul depinde de capacitatea si motivatia personalului.

Resursele umane nu au limite, sau altfel spus, oamenii sunt capabili sa faca minuni daca:

sunt tratati ca fiinte umane inteligente;

nu sunt pusi niciodata intr-o postura in care sa le fie compromisa demnitatea;

sunt tratati intotdeauna cu respect;

li se permite sa se implice in rezolvarea obiectivelor intreprinderii;

sunt bine instruiti, educati si antrenati;

li se permite sa contribuie in mod semnificativ la activitatea pe care o desfasoara;

au credinta ca succesul pe care l-au obtinut se va repercuta pozitiv asupra lor.

Pentru dezvoltarea si valorificarea resurselor umane este necesar sa se stimuleze insusirile pozitive cu care este inzestrata fiecare persoana. Acest obiectiv poate fi indeplinit printr-o atitudine inteleapta a cadrelor din aparatul de conducere.

Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:

sa determine la toate nivelurile ierarhice participarea constienta la rezolvarea problemelor ce apar;

sa fie capabil sa valorifice informatiile provenite de la cele mai mici pana la cele mai importante unitati din structura organizatorica a intreprinderii;

sa stimuleze manifestarea spontana a unei puternice energii intelectuale din partea tuturor membrilor organizatiei;

sa rezolve situatiile ambigue, proprii relatiilor interumane.

Managementul resurselor umane are un mecanism de o extraordinara eficacitate, imbunatatirea continua a calitatii prin care se ating obiectivele enuntate mai sus. Potentialul personalului este orientat catre proces si consta in eforturile fiecarui membru al organizatiei, ceea ce determina imbunatatirea continua pas cu pas a tuturor activitatilor. Spre deosebire de sistemul Calitatii Totale, in cazul modelului traditional de management, imbunatatirea activitatilor se realizeaza prin inovatii, rezultat al prestatiei elitelor, cu orientare catre rezultate si profit.

Personalul unei intreprinderi se afla in relatii de colaborare si subordonare stabilite pe baza unei structuri ierarhice.

Structura ierarhica stabileste o serie de relatii sef-colaboratori, care au ca scop:

facilitarea insusirii obiectivelor intr-un flux de sus in jos;

facilitarea comunicarii;

evitarea distorsiunilor.

Elementul de baza al noului management al resurselor umane il reprezinta relatia sef-colaborator. In cadrul sistemului traditional de management, relatia sef-colaborator are ca prioritati obiectivele si rezultatele.

Sistemul Calitatii Totale stabileste ca prioritare in relatia sef-colaboratori sunt procesul si eforturile. Obiectivele si rezultatele sunt consecinte ale acestora.

Dezvoltarea relatiei sef-colaborator, avand la baza prioritatea procesului si eforturilor, implica modificarea radicala a modului de conducere. In sistemul traditional de management. conducerea personalului are la baza controlul. Toata structura organizatorica, precum si relatia sef-colaborator, se bazeaza pe conceptul de control. Insa controlul in orice domeniu, la orice nivel si pentru orice persoana, determina o stare de stres. El se traduce printr-o totala lipsa de incredere.

Cand se acorda prioritate proceselor si eforturilor, trecem intr-un nou sistem de conducere a personalului, bazat pe instruire continua. Managementul prin instruire dezvolta capacitatile colaboratorilor in directia conducerii proceselor, stimuleaza motivatiile prin recunoasterea eforturilor, implica formularea de dispozitii clare ale sefului catre colaboratorii sai. In acest fel, nu mai este necesar controlul continuu al colaboratorilor. Seful trebuie sa fie cat mai departe posibil de actiunea operativa a colaboratorilor sai.

Interventiile sefului trebuie sa se produca numai in situatii in care prezenta lui este indispensabila. Acestea sa fie intelese ca ajutor si nu ca manifestare a vigilentei sefului.

Pentru a atinge acest comportament in relatia sef-colaborator, este necesara cunoasterea de catre colaboratori a politicilor intreprinderii.

Daca angajatii invata sa lucreze uniti intr-un cadru constructiv, seful nu trebuie sa fie prezent in fiecare moment. In situatiile speciale, seful trebuie sa actioneze de asa maniera incat pentru colaboratori interventia sa sa fie realmente esentiala pentru rezolvarea problemelor si dificultatilor, incat, atunci cand vor aparea noi probleme, colaboratorii sa fie aceia care sa-i solicite interventia.

Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv valorificarea la maxim a potentialului angajatilor, este necesar sa se desfasoare un proces de dezvoltare a personalului, pana la cele mai joase niveluri ierarhice.

Procesul de dezvoltare a personalului (People Building Process), la randul sau, are ca obiectiv influentarea si determinarea comportamentului uman in favoarea calitatii. Mecanismele prin care se realizeaza aceste obiective sunt: instruirea si conducerea, informarea, comunicarea, motivatia, spiritul de imbunatatire continua, cultura calitatii, participarea, recunoasterea eforturilor.

Forta motrice a stimularii comportamentului uman este necesitatea. Pentru a activa comportamentul personalului in raport cu calitatea, trebuie sa i se stimuleze acestuia necesitatea de a o face.

Necesitatile de ordin superior

Necesitati de autorealizare: satisfactie in munca, valorificarea propriilor capacitati, dezvoltarea personala, manifestarea creativitatii si a posibilitatii de expresie;

Necesitati personale:independenta, cunoasterea, reputatia, stima;

Necesitati sociale: apartenenta la un nivel pe scara ierarhica in intreprindere si pe scara sociala in exterior.

Necesitati de ordin inferior

Necesitati de protectie si securitate;

Necesitati fiziologice.

Necesitatile umane reprezinta un factor important de motivatie al comportamentului persoanei. Motivatiile se pot grupa in:

Motivatia de competenta. Este impulsul de realizare a unei munci de inalta calitate. Persoanele cauta excelenta, dezvolta abilitati pentru rezolvarea problemelor si lupta pentru a fi creativi. Isi indeplinesc bine sarcinile pentru propria satisfactie si asteapta de la colaboratori si asociati o munca de inalta calitate.

Motivatii pentru reusita. Acestea reprezinta impulsul pe care-l au unele persoane de a depasi obstacolele in vederea atingerii scopurilor. Individul doreste sa se dezvolte, sa avanseze, sa obtina succese fara a-l preocupa recompensele.

Motivatia de afiliere. Reprezinta impulsul unor persoane de a stabili relatii au altii, de la care asteapta sa li se recunoasca actiunile pozitive si colaborarea.

Motivatia pentru putere. Este un impuls al unor persoane de a-i influenta pe altii si de a modifica situatii.Persoana cauzeaza un impact in organizatie prin mijloace legitime. Atinge o pozitie de conducere prin intermediul unei oferte potrivite, fiind acceptata de catre ceilalti, daca orientarea sa este intrinseca (catre reusita unui proiect sau a unei idei colective) sau transcendenta (cu un marcant sens altruist sau social). Daca orientarea individului vizeaza puterea personala, acesta se transforma frecvent intr-un lider fara succes (motivatia este in mod esential extrinseca, deoarece ceea ce face, face la nivel personal).

Etaloanele motivationale sunt:

competenta: impuls de a face treaba de calitate inalta;

reusita: impuls pentru a depasi obstacolele, a progresa, a se dezvolta;

afilierea: impuls pentru a stabili relatii pozitive cu oamenii;

puterea: impuls de a influenta persoanele si situatiile, de a le determina.

Expertii in Calitatea Totala recunosc potentialul acestor necesitati in a determina un comportament adecvat pentru calitate, sub toate aspectele: calitatea vietii, calitatea produsului, calitatea activitatilor, in a determina o schimbare a mentalitatii. Atingerea acestui obiectiv necesita desfasurarea unui proces lent de dezvoltare a personalului (people building process). Acest proces dureaza, de regula, mai mult de zece ani, deoarece nu este usor sa se stimuleze necesitatile de ordin superior la persoane ce au trait si lucrat intr-un sistem in care nu le-au simtit. Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfasoara intr-o succesiune de faze care se prezinta schematic in figura 2.9.

Fig. 6.4. Procesul de dezvoltare a personalului

'People building process'

Prima faza, numita de autodezvoltare se activeaza cand persoana percepe ca exista posibilitati potentiale de promovare pe un post mai important, la un salariu mai bun. In aceasta faza, persoana devine constienta ca exista posibilitati si ca poate sa-ti dezvolte propriile capacitati, sa-si demonstreze siesi ca aceste capacitati sunt reale si sa-si intareasca prin aceasta autoincrederea.

In acest moment, se trece la faza de cooperare in departament (atelier sau birou). Persoana primeste un nou impuls motivational, isi imbogateste personalitatea, cunostintele, increderea, ca urmare a instruirii in echipa, in grupuri participative. In aceste grupuri, persoana poarta discutii intense cu colegii asupra proceselor si problemelor de munca, dar si pe chestiuni de alta factura: de cultura in general, cultura calitatii, etc. Aceasta conduce la o faza superioara numita autoexpunere. Persoana poate formula propuneri si sugestii viabile pe o baza solida de cunostinte in domeniul sau de activitate, in conditiile unui mediu colegial de incredere, de ajutor reciproc, de grup participativ.

Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building cand persoana are sentimentul de autonomie in realizarea lucrului sau. Anagajatul se simte satisfacut de treaba facuta si constata ca i se recunosc explicit eforturile depuse si rezultatele obtinute. O astfel de persoana trebuie sa fie capabila:

sa reactioneze automat in fata unei dificultati;

sa dezvolte spontan o energie mentala care sa-i confere capacitatea de a-si aduce o contributie mai mare in interesul intreprinderii.

Conditia ideala pentru succesul intreprinderii, din punctul de vedere al personalului, este ca persoanele angajate in procesul realizarii produselor si serviciilor sa-si valorifice intreaga capacitate, sa contribuie cu toate posibilitatile la realizarea obiectivelor strategice ale intreprinderii. Aceasta conditie necesita o puternica motivatie.

In realitate, omul munceste pentru a trai, iar problema este sa munceasca astfel incat sa-si pastreze locul de munca, prin asigurarea competitivitatii intreprinderii sale. Se stabileste astfel un compromis intre nivelul de efort pe care omul este dispus sa-l ofere si nivelul, de regula tot mai ridicat, pe care interesele intreprinderii il solicita. De aceea, conceptul de Calitate Totala are un caracter dinamic, fiind supus unei continue imbunatatiri pentru a determina cresterea contributiei personalului.

Concluzii

Resursele umane, forta fizica si inteligenta tuturor reprezinta unicul factor de progres al intreprinderii.

Valorificarea inteligentei umane in munca este forta motrice a progresului, a imbunatatirii continue.

Valorificarea resurselor umane se realizeaza prin:

Punerea inteligentei in slujba intreprinderii. Autonomia si responsabilitatea sunt conditiile pentru aceasta. Capitalul de inteligenta se dezvolta prin informare si educare si se valorifica prin imbunatatirea nivelului de trai, al bunastarii;

Imbunatatirea conditiilor de munca;

Recunoasterea eforturilor persoanelor. Persoanele suntpreocupate sa se realizeze profesional, fapt ce poate avea diferite nuante: satisfactie in munca, plata corecta, siguranta si bunastare materiala, promovare, participare cu propuneri care sa fie luate in considerare, etc. Intreprinderile trebuie sa raspunda cu o recunoastere justa si legitima;

Implicarea conducatorilor in mod exemplar;

Crearea unui mediu de calitate;

Implementarea valorilor si principiilor care sa asigure perenitatea intreprinderii (dezvoltarea culturii calitatii);

Evaluarea propriului management

6.2.4. Imbunatatirea continua

Intreprinderile care functioneaza pe baza modelului traditional de management, orientat catre produs si profit, isi asigura competitivitatea prin imbunatatirea tehnologiilor si a utilajelor, a materialelor, etc., in general, prin masuri tehnice, economice, organizatorice rezultate din inovatii.

Caracteristicile acestui tip de imbunatatire sunt:

in procesul de imbunatatire sunt antrenate relativ putine persoane, cu o pregatire profesionala buna, inventivi, avand nivel ridicat de inteligenta;

antrenarea in acest proces este permanenta numai pentru angajatii din departamentele de cercetare, dezvoltare si tehnica noua, de regula, specialisti cu o pregatire inalta. Ceilalti angajati produc ocazional inovatii;

angajatii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de participare;

inovatiile aplicabile care dau rezultate bune in proces si au influenta asupra costurilor si pietei, se produc la intervale de timp relativ mari;

producerea inventiilor/inovatiilor necesita investitii importante;

aplicarea inovatiilor determina salturi importante de imbunatatire.

Imbunatatirea continua (Keizen), mecanism de management elaborat de catre japonezi, prezinta caracteristicile:

in procesul de imbunatatire sunt antrenati toti angajatii intreprinderii, fiecare aducandu-si contributia pe masura posibilitatilor proprii;

antrenarea in procesul de imbunatatire este permanenta;

necesita investitii reduse;

motivatia personalului are un nivel inalt. Sunt motivatii pentru reusita, de afiliere si de competenta. La baza acestei atitudini este o noua cultura, o noua mentalitate.

Dezvoltarea productiei si calitatii a determinat evolutia relatiei produs-client, ajungandu-se la necesitatea ca produsul sa se adapteze clientului.

Imbunatatirea continua este mecanismul schimbarii si presupune:

A - obiectivul strategic - satisfacerea clientului;

B - strategia schimbarii - priveste oamenii si cultura. Determina o noua mentalitate;

C - cadrele de conducere trebuie sa se implice in procesul imbunatatirii continue;

D - obiectivul operativ - il reprezinta calitatea cu componentele ei: calitatea produsului, costurile, piata (vanzari si servicii post-vanzare - C.C.P).

Daca nu se realizeaza un produs de buna calitate, la costuri reduse si nu se asigura servicii post-vanzare de buna calitate, se reduc vanzarile, se pierde competitivitatea, se pierde piata.

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

7.1. Conceptul Managementului Calitatii Totale

Managementul Calitatii Totale este un sistem de activitati desfasurate in scopul de a multumi clientii, a creste puterea angajatilor, a asigura rate inalte de revenire si costuri mai mici.

Conform SR ISO 8402:1995, Managementul Calitatii Totale reprezinta un mod de management al unei organizatii concentrat asupra calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei.

Definind si prezentand diferite aspecte ale amplului concept de Manage-ment al Calitatii Totale, se defineste in mod implicit si termenul calitate totala, care nu poate fi abordat ca o entitate, fiind strans legat de componentele manageriale.

Organizatia care mai crede ca doar tehnicile traditionale de control, impreuna cu modul in care acestea au fost intotdeauna utilizate, vor rezolva in continuare problemele de calitate se inseala. Sa folosesti mai multi inspectori, sa aduni cat mai multe standarde, sa dezvolti proceduri de corectie, de reparatii si echipe de reprelucrare nu vor promova calitatea.

In mod traditional, calitatea a fost privita ca responsabilitate a departa-mentului Controlul Calitatii, nerecunoscandu-se realitatea ca multe probleme de calitate isi au originea in diverse compartimente si servicii administrative sau auxiliare.

Managementul calitatii inseamna mult mai mult decat a muta raspunderea inspectiei finale de la client la producator. Managementul calitatii presupune o abordare cuprinzatoare, care trebuie sa fie mai intai recunoscuta si apoi implementata daca se doresc rezultate spectaculoase.

Mediul de afaceri de azi ridica managerilor, ca problema majora, pastrarea segmentului de piata daca nu marirea acestuia. Consumatorul de azi pune pe primul loc calitatea, inaintea pretului sau a fidelitatii pentru o anumita firma.

Iata de ce a fost nevoie sa se puna bazele unei noi conceptii referitoare la calitate, mai globala si atotcuprinzatoare. Managementul calitatii totale reprezinta o abordare a calitatii in scopul de a imbunatati eficacitatea si flexibilitatea afacerilor ca un intreg. Managementul Calitatii Totale este in mod esential un mod de a organiza si implica intreaga organizatie: fiecare departament, fiecare activitate, fiecare persoana si fiecare nivel.

Managementul Calitatii Totale este o metoda de a scuti oamenii de eforturi inutile, implicand pe fiecare in procesele de perfectionare; imbunatatirea eficacitatii muncii conduce la obtinerea rezultatelor in cel mai scurt timp.

Metodele si tehnicile Managementului Calitatii Totale pot fi aplicate in intreaga organizatie. Acestea sunt la fel de utile in departamentul financiar, vanzari, marketing, distributie, dezvoltare, relatii publice, personal, cat si pentru fiecare dintre activitatile companiei. Managementul Calitatii Totale castiga teren pe zi ce trece, devenind un mod de viata pentru un numar din ce in ce mai mare de companii.

Managementul Calitatii Totale - cuvinte cheie

Prin aplicarea in practica a conceptului Managementului Calitatii Totale se asigura, de departe, mult mai mult decat calitatea unui produs sau serviciu. Managementul Calitatii Totale este calea de a conduce intreaga afacere sau organizatie in scopul de a asigura satisfacerea completa a clientului, intern sau extern.

Conceptul de Managementul Calitatii Totale poate fi structurat pe baza a douasprezece cuvinte cheie:

intelegere;

angajament;

organizare;

determinare (costuri);

planificare;

proiectare;

capacitate;

control;

lucrul in echipa;

perfectionare;

implementare.

Intrebari cheie

Pentru a realiza calitate in intreaga organizatie, fiecare persoana care face parte dintr-un lant al calitatii trebuie sa(-si) puna intrebari la nivelul fiecarei interfete, dupa cum urmeaza:

Clientii

Cine sunt clientii imediati ?

Care sunt adevaratele lor cerinte ?

Angajatii dintr-un compartiment

Cum pot sa-mi determin capacitatea de a raspunde cerintelor ?

Am capacitatea necesara sa raspund cerintelor ? (Daca nu, atunci ce trebuie sa fie schimbat pentru a imbunatati aceasta capacitate ?);

Continui sa raspund asteptarilor ? (Daca nu, atunci care este motivul, atat timp cat capacitate exista ?);

Cum monitorizez schimbarile care apar in cerinte ?

Furnizorii

Cine sunt furnizorii mei imediati ?

Care sunt adevaratele mele cerinte ?

Cum comunic cerintele ?

Au furnizorii mei capacitatea de a masura si de a raspunde cerintelor mele ?

Cum ii informez in legatura cu eventualele modificari in cerinte ?

Pentru a intelege cum se realizeaza calitatea unui produs sau serviciu, in oricare faza trebuie examinate doua aspecte distincte ale calitatii, dar strans corelate:

calitatea proiectarii;

calitatea conformantei cu proiectul.

Este evident ca inainte de a pune problema calitatii fabricatiei, trebuie pusa problema calitatii proiectarii. Esential pentru produsul proiectat este sa corespunda exact scopului propus si cerintelor.

Proiectul trebuie insotit obligatoriu de specificatii. Acestea trebuie sa existe, de asemenea, la nivelul tuturor interferentelor interne furnizor client, pentru a se putea implementa conceptul de calitate la scara intregii companii. Spre exemplu, avocatul unei firme, caruia i s-a cerut sa rezilieze un contract, solicita o specificatie in care sa se precizeze:

Este un contract de vanzare, de prelucrare produse sau de consulting ?

Cine sunt partile contractante ?

In ce tara se gasesc partile contractante ?

Care sunt produsele implicate ? (daca este cazul)

Care este volumul ?

Care sunt aspectele financiare ?

Controlul financiar trebuie sa realizeze specificatia ceruta, raspunzand la timp la toate intrebarile puse, tinand in acelasi timp seama de influenta pe care ar putea sa o aiba cursul de schimb.

Activitatea de a realiza specificatii la nivelul fiecarei interfete clarifica problema adevaratelor cerinte si capacitati. Acesta reprezinta primul stagiu vital pentru ca efortul de realizare a calitatii totale sa se bucure de succes.

Calitatea conformantei cu proiectul atesta ca produsul sau serviciul a fost realizat in termenii de calitate ceruti de proiect. Ceea ce primeste clientul trebuie sa fie conform cu proiectul, iar costurile de operare sunt strans legate de nivelul de conformitate realizat. Conformitatea verifica, apoi se asigura ca totul merge conform planurilor.

O inspectie de calitate finala amanuntita este mai putin indicata, deoarece nu va face decat sa urce nejustificat spirala costurilor. Domeniul conformitatii cu proiectul se refera la performanta de calitate obtinuta in urma operatiei curente. Pentru a asigura costuri generale rezonabile trebuie apelat la controlul statistic.

Angajament pentru calitate

Pentru a avea succes in promovarea eficacitatii si eficientei afacerilor, Managementul Calitatii Totale trebuie sa fie implementata in intreaga companie, incepand cu Seful Executiv (sau echivalent), cu directorii generali si cu intreaga conducere superioara, care trebuie sa demonstreze cu totii ca abordeaza intr-o maniera foarte serioasa problema calitatii.

Conducerea de la nivel mediu are un rol deosebit de important de jucat, deoarece trebuie nu numai sa puna in aplicare principiile Managementului Calitatii Totale, dar trebuie sa le explice celor din subordine si sa se asigure ca propriul lor angajament a fost transmis si perceput de subalterni; doar atunci Managementul Calitatii Totale va cuprinde intreaga organizatie.

Nivelul de conducere mediu mai are o sarcina foarte importanta de dus la indeplinire: sa se asigure ca eforturile constructive depuse de subordonati obtin recunoasterea, atentia si rasplata pe care le merita.

Daca Seful Executiv al unei organizatii accepta responsabilitatea si angajamentul in favoarea unei politici pentru calitate, doar aceasta mica actiune, in sinea ei, va oferi o extindere larga a abordarii dincolo de formalitatile acceptate ale disciplinei cerute de functia de asigurare a calitatii. Aceasta decizie creaza implicit asumarea de responsabilitati in ceea ce priveste interactiunile dintre functiile de marketing, proiectare, productie, aprovizionare si service. In interiorul fiecaruia si al oricarui departament al companiei, la toate nivelurile, incepand de la varf, sunt necesare schimbari fundamentale de atitudine, in scopul de a face operational Managementul Calitatii Totale.

Angajamentul trebuie sa fie real, nu formal. Nu se va intampla nici o schimbare daca cineva se declara angajat in aplicarea Managementului Calitatii Totale, dar il poti auzi spunand 'nu te ingrijora de problemele de calitate, fa tu cum poti mai bine, clientul nu va baga de seama'. Lucrurile vor incepe sa se miste la nivelul interfetelor functionale doar daca angajamentul este total, pana la obsesie. Cand problemele de materiale se rezolva cu furnizorii, echipamentele care se defecteaza sunt prompt reparate de compartimentul de mentenanta sau sunt schimbate, cand oamenii sunt bine pregatiti, schimarea incepe sa se produca.

Beneficii

Forta de munca intelege ca mentinerea serviciului depinde de mentinerea si cresterea nivelului vanzarilor, ceea ce inseamna o pozitie buna pe piata, in conditii de competitie. Aceasta pozitie nu poate fi atinsa si pastrata fara reducerea costurilor si cresterea calitatii produselor. In acest sens, o imagine globala a legaturii foarte stranse dintre calitate si costuri, bine argumentata, va constitui un catalizator pentru programul Managementului Calitatii Totale.

Cateva dintre primele actiuni care pot rezulta din acesta sunt:

Initierea unui studiu special pentru a determina sursele erorilor sau defectelor, nevoile de pregatire etc. Acestea vor creste pentru inceput, bineinteles, costurile de prevenire.

Eforturi speciale pentru a imbunatati comunicarea la nivelul interfetei interne furnizor/client si intre departamente cum ar fi marketing, proiectare, productie/operatii si aprovizionare.

Colectarea, analiza si raportarea continua a informatiilor privind costurile calitatii de catre personalul din departamentul financiar si cel de managementul calitatii.

Indeplinirea si mentinerea obiectivelor calitatii, in termenii costurilor, atat pentru intreaga organizatie, cat si pentru anumite zone specifice.

Poate cel mai important beneficiu care va rezulta este aprecierea de catre conducerea la varf ca ei construiesc imaginea calitatii pentru intreaga operatie. Multi manageri ar fi surprinsi sa afle ca astfel de lectii se pot invata dintr-un sistem de raportare a costurilor calitatii, dar si ca rezultatele reale si implementa-rea efectiva a unui program calitate - costuri se obtin doar prin analiza costurilor din propria organizatie. S-a evidentiat ca multe organizatii au costuri ale calitatii excesive, mai mari de 15 % din revenirile din vanzari si ca un program eficient de cost al calitatii le poate reduce considerabil, contribuind astfel direct la profit.

Desi indicatorii costurilor calitatii difera mult de la industrie la industrie, s-a incercat efectuarea unei medii, care a situat aceste costuri la aproximativ 10% din intoarcerile din vanzari. Aceasta inseamna ca in fiecare organizatie se desfasoara o 'operatie fantoma', care inghite o zecime din capacitatea ei. 'Fantoma' este dedicata producerii de rebuturi, erori, pierderi, reprelucrari, corectii, inlocuiri de bunuri defecte si asa mai departe. Astfel, iata ca exista o legatura directa intre calitate si productivitate, deoarece nu exista o cale mai prielnica de a imbunatati productivitatea decat sa se reconverteasca zecimea de resurse pierdute intr-o zecime folositoare.

EVALUAREA SISTEMULUI CALITATII

Sistemul calitatii, implementat intr-o intreprindere, trebuie mentinut si eficientizat in mod continuu. Pentru aceasta, sistematic, pe baza unor programe adecvate, trebuie sa se efectueze evaluarea sistemului calitatii. Astfel, managementul are posibilitatea de a cunoaste starea sistemului, de a depista problemele, de a le rezolva si pe aceasta baza de a imbunatati si activa continuu sistemul calitatii.

Evaluarea sistemului calitatii cuprinde: evaluarea interna (autoevaluarea) si evaluarea externa, efectuata de catre factori din afara intreprinderii.

Autoevaluarea sistemului calitatii, ca si evaluarea efectuata de factori externi (organisme de certificare, clienti sau reprezentanti ai acestora) se face prin audit.

Auditul reprezinta o examinare sistematica si independenta, realizata in scopul de a stabili daca activitatile referitoare la calitate si rezultatele aferente satisfac dispozitiile prestabilite si daca aceste dispozitii sunt implementate efectiv si sunt corespunzatoare pentru realizarea obiectivelor Persoanele care efectueaza auditul se numesc auditori, iar persoanele auditate se numesc auditati.

Autoevaluarea

Autoevaluarea se face prin organizarea auditului intern. Auditurile interne ale calitatii au o foarte mare importanta, deoarece reprezinta modalitatea care, prin mijloace impartiale, ofera conducerii informatii asupra starii sistemului calitatii.

In forma sa cea mai simpla, auditul intern este o verificare a activitatii muncitorilor, managementului si a celorlalte categorii de personal, pentru a stabili daca se lucreaza conform sistemului de documente aplicabile. Un element de baza al auditului il reprezinta detectarea neconformitatilor, stabilirea actiunilor corective si obtinerea acordului ca acestea sunt necesare.

Auditurile interne isi ating scopul daca:

auditorii si auditatii coopereaza. Cooperarea poate fi realizata daca auditatii nu se tem de rezultatul auditului. Acestora trebuie sa li se explice si ei sa inteleaga ca scopul auditului este imbunatatirea muncii, a sistemului, prin participarea tuturor;

managementul nu invinuieste pe nimeni in legatura cu constatarile auditului. Auditurile interne sunt un mijloc de a mentine sub control sistemul calitatii prin depistarea si corectarea greselilor. In cazul unor contributii importante, este recomandat ca managementul sa acorde stimulente (nu neaparat materiale) persoanelor respective.

Auditurile se efectueaza in toate domeniile si aspectele in relatie cu calitatea. Astfel se disting:

Auditul Sistemului Calitatii, pentru a verifica daca sistemul calitatii implementat indeplineste cerintele normelor ISO 9000.

Auditul Calitatii Strategice, pentru a verifica daca planurile strategice ale organizatiei aplica cerintele calitatii prevazute in specificatiile legate de mediul ambiant, de securitate si de piata.

Auditul Politicii, pentru a verifica daca politicile documentate promulga cerintele standardului si obiectivele afacerii.

Auditul Organizatiei, pentru a verifica daca organizatia este echipata si are resurse pentru a aplica politicile si a indeplini obiectivele declarate.

Auditul Procedurii, pentru a verifica daca practicile documentate indeplinesc politicile aprobate si cerintele standardului.

Auditul Implementarii sistemului, pentru a verifica daca practicile documentate se aplica si ca nu se folosesc practici nedocumentate care afecteaza calitatea.

Auditul Procesului, pentru a verifica daca procesele prin care se realizeaza produsele conduc la rezultate in limitele definite.

Auditul Produsului sau Serviciului, pentru a verifica daca produsele sau serviciile realizate indeplinesc cerintele prescrise.

Avand in vedere rolul de eficientizare a sistemului calitatii, managemen-tul trebuie sa considere organizarea si desfasurarea auditului ca obiectiv prioritar, deoarece fara verificare si evaluare orice sistem ajunge sa fie doar o propozitie fara aplicabilitate practica.

In stabilirea programului de audit intern, conducerea trebuie sa tina cont de urmatoarele:

auditurile trebuie sa fie efectuate atat de des cat este necesar pentru a asigura o functionare efectiva a sistemului;

in fazele initiale ale implementarii sistemului calitatii este recomandat ca intregul sistem sa fie auditat la fiecare sase luni. Cu timpul, frecventa poate fi redusa la un an;

in cazul in care exista anumite aspecte ale sistemului care necesita atentie sporita, frecventa de auditare va fi mai mare.

Dupa efectuarea auditului se intreprind urmatoarele actiuni:

<    se actioneaza in zonele care au prezentat deficiente;

<    se examineaza rezultatele auditurilor si se evalueaza problemele (neconcordantele). Acestea pot fi izolate sau corelate si se evalueaza in functie de importanta lor la nivel de observatii, neconcordante grave si neconcordante foarte grave;

<    conducerea trebuie sa se implice cu ocazia analizei sistemului si sa indice toate actiunile necesare.

Auditul intern se desfasoara conform organigramei din figura 2.1.

Fig. 8.1. Organizarea activitatilor la efectuarea auditului intern

Tehnici de auditare

Pentru atragerea auditatilor in proces si obtinerea astfel a rezultatelor dorite, activitatea de auditare necesita:

diplomatie din partea auditorului;

abordarea mai mult prieteneasca decat oficiala;

o buna comunicare intre auditori si auditati.

Intrebarile adresate auditatului trebuie sa conduca la obtinerea unui numar cat mai mare de informatii. Acestea trebuie sa fie intrebari clare, deschise, care contin sau incep cu DE CE ?, UNDE ?, CAND ?, CE ?, CUM ?, CINE ?.

Comunicarea din partea auditorului trebuie sa se bazeze mai mult pe ascultat, privit si scris si mai putin pe vorbit. Auditorul trebuie sa se comporte firesc, amical, dar nu familiar. El trebuie sa fie atent la miscarile pe care le face, pozitia corpului, expresia fetei, reflexe, care au un rol important in comunicare.

Se recomanda ca auditul sa inceapa cu managementul implicat, apoi cu cei care lucreaza efectiv. In prealabil auditorul trebuie sa se informeze, sa observe si sa-si faca o idee asupra sistemului. Adesea un test asupra sistemului poate fi eficient in cazul analizei in sens invers (de la iesiri catre intrari).

In desfasurarea auditului se poate apela la fise-chestionar de audit (check-list) care directioneaza cerintele si raspunsurile pentru obtinerea informatiilor dorite. Pentru auditati (in special la nivelul operatorilor) utilizarea fiselor-chestionar poate sa determine o stare de intimidare. De aceea, auditorul trebuie sa arate ce contin, care sunt cerintele, care sunt aspectele particulare care trebuie verificate si de asemenea, sa arate rezultatul auditului (ceea ce a inregistrat).

Frecvent se procedeaza la selectarea elementelor aferente activitatilor supuse auditului (datorita timpului limitat si volumului mare de probe necesare).

Elementele selectate trebuie:

sa fie reprezentative pentru intreaga activitate auditata;

sa se refere la o perioada de timp reprezentativa.

Auditul scoate in evidenta, in mod inevitabil, neconcordante care pot apartine uneia sau ambelor categorii de mai jos:

sistemul definit oficial nu corespunde cu cerintele standardului;

personalul nu respecta/aplica procedurile documentate.

Indiferent de situatia identificata, auditorul trebuie:

sa nu emita critici;

sa nu faca observatii verbale cu privire la activitati, in dialogul cu subordonatii, fapt ce ar submina autoritatea sefului acestora;

sa incerce tot timpul sa descopere de ce lucrurile merg asa cum le-a identificat (sa descopere cauzele);

sa nu opreasca activitatea respectiva;

sa inregistreze toate detaliile reprezentative pe care le gaseste;

sa inregistreze neconcordantele, dar si lucrurile bune;

sa obtina confirmarea persoanei auditate cu privire la neconformitatile gasite. Confirmarea trebuie obtinuta prin convingere, in nici un caz prin constrangere.

La sfarsitul auditului, auditorul trebuie:

sa multumeasca auditatului pentru colaborare;

sa se asigure ca sefii locurilor de munca auditate sunt de acord cu existenta neconformitatilor inregistrate;

sa-si completeze notele si raportul de audit pentru activitatea auditata.

Neconformitatile se inregistreaza pe fise de neconformitati, care trebuie sa identifice activitatea auditata, persoana auditata, data la care s-a efectuat auditul, organizatia, departamentul auditat, procedura in discutie, neconformita-tea inregistrata si evaluarea acesteia (observatie, grava sau foarte grava), semnaturile necesare: ale auditorului, auditatului, conducatorul direct al acestuia, precum si alte date.

CERTIFICARA   ISO 9000

Certificarea ISO 9000 are scopul de a confirma ca intr-o intreprindere este implementat un sistem de calitate adecvat recomandarilor si cerintelor normelor ISO 9000 si ca acestea sunt indeplinire in mod corespunzator. Certificarea ISO 9000 confera increderea ca specificatiile privind calitatea produselor furnizate si a serviciilor prestate sunt satisfacute.

Dupa implementarea sistemului calitatii, intreprinderea poate solicita certificarea. Certificatul este acordat de Consiliul de Conducere al unui organism de certificare pe baza unei evaluari realizata prin audituri.

Pentru a obtine certificarea ISO 9000, intreprinderea inainteaza o cerere oficiala catre organismul de certificare acreditat in acest scop. Trebuie mentionat ca certificarea este recunoscuta daca organismul de certificare este acreditat conform normelor EN 45011, EN 45012, EN 45013.

Pe baza unor proceduri de selectare, organismul de certificare numeste o echipa de audit, care trebuie sa aiba calificarea si competenta tehnica necesare pentru auditarea activitatilor intreprinderii. Echipa de audit efectueaza analiza documentelor, auditul preliminar, auditul propriu-zis, urmareste rezultatul auditului, intocmeste raportul de audit si recomandarea catre Consiliul de Conducere al organismului de certificare. Acesta hotaraste acordarea sau nu a certificatului.

Certificarea ISO 9000 are un caracter de necesitate, cu toate ca nu exista nici o obligatie in a o obtine, datorita avantajelor pe care le ofera:

favorizeaza mentinerea intreprinderii pe piata;

faciliteaza patrunderea produselor pe pietele internationale;

determina intarirea ordinei si disciplinei;

determina expansiunea pe piata (cresterea cotei de piata);

determina mentinerea in stare activa a sistemului calitatii;

determina imbunatatirea eficientei si reducerea pierderilor;

favorizeaza cresterea increderii si satisfactiei clientului;

determina o mai buna cunoastere a activitatii proprii si imbunatatirea continua a acesteia;

favorizeaza activitatile de marketing;

reduce povara auditurilor multiple efectuate de catre clienti.

Categoriile de activitati pentru care se poate solicita certificarea sunt:

Sistemul de management al calitatii implementat la furnizor;

Conformitatea produsului;

Certificarea/inregistrarea personalului;

Certificarea laboratoarelor pentru calibrarea echipamentelor si instrumentelor de masura;

Certificarea laboratoarelor pentru incercarea si/sau inspectia produselor;

Certificarea pentru incercarea si/sau inspectia echipamentelor;

Sistemul de management al calitatii mediului ambiant.

Certificarea ISO 9000 este valabila numai pentru activitatea pentru care s-a eliberat. Aceasta nu se extinde la alte activitati. De exemplu, certificarea sistemului calitatii nu implica certificarea conformitatii produsului.

In prezent, intreprinderile sunt interesate tot mai mult sa obtina certificarea ISO 9000, atat ca urmare a avantajelor pe care le ofera, cat si pentru dinamizarea continua a sistemului de management al calitatii. Obtinerea certificatului nu este un obiectiv final, ci inceputul unui proces continuu. Aceasta obliga si impulsioneaza organizarea, conducerea, desfasurarea, autoevaluarea tuturor activitatilor in conformitate cu cerintele normelor ISO 9000.

Intreprinderea este supusa unei monitorizari de rutina, normal, prin organizarea de audituri din sase in sase luni, iar intregul sistem al calitatii este supus reauditarii la fiecare trei sau patru ani.

Consideram necesara dezvoltarea unui comentariu si exprimarea unei opinii in legatura cu problema certificarii ISO 9000, pe care le prezentam in continuare.

Activitatile desfasurate de catre organismul de certificare sunt suportate financiar de catre intreprinderea solicitanta. Ca urmare, intre intreprindere si organismul de certificare se stabileste o relatie financiara directa ce poate influenta obiectivitatea certificarii. Sustinem aceasta afirmatie prin aceea ca exista intreprinderi care obtin certificarea sistemului calitatii, dar care practic sunt departe de recomandarile si cerintele normelor ISO 9000. Intreprinderile respective au instituit Departamentul de asigurare a calitatii (AQ) si au procedat la intocmirea documentatiei conform cerintelor ISO 9000. Formal, totul este bine, exista sistemul calitatii documentat, adica exista manualul de calitate, procedurile, instructiunile, inregistrarile necesare etc., dar conducerea intreprinderii si plecand de la ea tot aparatul de conducere, precum si operatorii, nu sunt implicati in mod constient in procesul imbunatatirii continue a calitatii, ramanand tributari mentalitatii create de sistemul traditional de management. Managerul considera ca daca este constituit departamentul AQ, este absolvit de raspundere in planul calitatii si aceasta opinie este preluata de toti subordonatii. Ori, departamentul AQ nu face decat sa gestioneze sistemul si documentatia aferenta si ca urmare, este cel mai putin raspunzator de abaterile in planul calitatii. Raspunderea pentru asigurarea calitatii revine tuturor, de la manager pana la ultimul angajat.

Are o baza reala certificarea ISO 9000 a unei intreprinderi care realizeaza produse pentru export, de regula de cea mai buna calitate, selectate in acest scop si produse pentru piata interna de calitate mai slaba ? Nu. Este normal ca preocuparea pentru cresterea si asigurarea calitatii sa fie totala, toate produsele sa fie de calitate, clientul sa fie privit cu acelasi interes si cu acelasi respect, fie ca este din tara, fie ca este din afara tarii.

Dupa opinia noastra, acest mod de a privi problema asigurarii calitatii si a certificarii in directia calitatii este complet eronat si sortit, mai devreme sau mai tarziu, esecului total. In plus, si cu atat mai grav, chiar politica economica la nivel guvernamental, in loc sa stimuleze cresterea si asigurarea calitatii produselor si pe aceasta baza sa rezulte cresterea exporturilor, stimuleaza doar productia pentru export, favorizand astfel diferentierea calitativa amintita mai sus.

In conditii normale, certificarea ISO 9000 trebuie sa fie considerata ca promovarea unui examen pe drumul fara sfarsit al culturii calitatii. Dar daca ai promovat un examen nu inseamna ca ti-ai desavarsit educatia. Ai facut un pas inainte si ti s-au deschis in fata noi orizonturi. De aceea, certificarea ISO 9000 trebuie sa fie urmata de imbunatatirea sistemului de management al calitatii pe baza analizei datelor generate de folosirea sistemului si a identificarii oportunitatilor pentru mai buna functionare a acestuia.

Se pot dezvolta astfel proiecte de imbunatatire specifice, orientate catre domenii cheie ale afacerii. Intregul personal va recunoaste avantajele pe care le confera sistemul de management al calitatii, va dedica resurse si va contribui la imbunatatirea lui.

Premiul european pentru calitate

Companiile care demonstreaza excelenta in managementul calitatii pot concura pentru a obtine Premiul european pentru calitate. Pentru a primi premiul, solicitantii trebuie sa demonstreze ca implementarea si dezvoltarea Sistemului Calitatii Totale a contribuit semnificativ la satisfacerea asteptarilor clientilor, a angajatilor si a altor parti interesate in companie. Criteriile pentru acordarea premiului european pentru calitate corespund Modelului EFQM (European Foundation for Quality Management) si sunt redate in figura 2.2.

Fig. 9.1. Criterii de acordare a premiului european pentru calitate

CERINTELE NORMELOR  ISO 9000, 9001, 9002

10.1. Generalitati

Normele ISO 9001, 9002 cuprind recomandari si cerinte referitoare la sistemele calitatii complementare (nu alternative) conditiilor tehnice specificate (pentru produs). Aceste standarde internationale precizeaza elementele pe care trebuie sa le cuprinda sistemele calitatii, dar nu au ca scop sa impuna uniformizarea sistemelor calitatii. Ele sunt generale si independente de orice sector industrial sau economic. Proiectarea si implementarea unui sistem al calitatii vor fi influentate de necesitatile organizatiei, de obiectivele particulare ale acesteia, de produsele furnizate si de serviciile prestate, precum si de procesele si procedeele specifice utilizate.

Modelele de asigurare a calitatii stabilite de standardele internationale ISO 9000 pot fi utilizate pentru scopuri de asigurare externa a calitatii, pentru demonstrarea de catre furnizor a capabilitatii proprii si pentru evaluarea capabilitatii unui furnizor de catre organisme externe. Cerintele normei ISO 9001, care reprezinta un model de asigurare a calitatii pentru activitatile de proiectare-dezvoltare, productie, montaj si service sunt urmatoarele:

Responsabilitatea managementului;

Sistemul calitatii;

Analiza contractului;

Controlul proiectarii;

Controlul documentelor si datelor;

Aprovizionare;

Controlul produsului furnizat de client;

Identificarea si trasabilitatea produsului;

Controlul proceselor;

Inspectii si incercari;

Controlul echipamentelor de inspectie, masurare si incercare;

Stadiul inspectiilor si incercarilor;

Controlul produsului neconform;

Actiuni corective si preventive;

Manipulare, depozitare, ambalare, conservare si livrare;

Controlul inregistrarilor calitatii;

Audituri interne ale calitatii;

Instruire;

Service;

Tehnici statistice.

Analiza detaliata a acestor cerinte depaseste cadrul acestei lucrari. De aceea, in continuare vom prezenta cateva elemente de baza pentru intelegerea continutului fiecarei cerinte si pentru ca cititorul sa-si formeze o viziune de ansamblu asupra normei ISO 9001.

2. Responsabilitatea managementului

In conformitate cu norma ISO 9001 aceasta cerinta cuprinde trei componente:

Politica in domeniul calitatii

Organizare

Analiza efectuata de management.

Politica in domeniul calitatii

Potrivit normei, conducerea organizatiei trebuie sa-si defineasca si sa-si documenteze politica privind calitatea, inclusiv obiectivele referitoare la calitate. Politica in domeniul calitatii trebuie sa fie adecvata scopurilor organizatorice ale furnizorului, precum si asteptarilor si necesitatilor clientilor acestuia.

Furnizorul trebuie sa se asigure ca politica este inteleasa, implementata si mentinuta la toate nivelurile organizatiei. Ca urmare, din politicile pe termen lung deriva politici pe termen mediu si scurt (de regula politici anuale) specifice fiecarui departament.

Totodata, standardul impune ca directiunea sa defineasca si sa documenteze obiectivele de calitate, fara de care politicile pot ramane simple declaratii.

Exista cinci tipuri de obiective de calitate:

obiective referitoare la negocierea afacerii, orientate catre piata, mediul de lucru si societate;

obiective referitoare la produse sau servicii, orientate in directia satisfacerii necesitatilor clientului;

obiective referitoare la proces, orientate catre capacitatea, eficienta si efectivitatea procesului;

obiective referitoare la functionarea organizatiei, orientate in directia capacitatii, eficientei si efectivitatii organizatiei;

obiective referitoare la personal, orientate in directia instruirii, valorificarii si dezvoltarii aptitudinilor, a resurselor, a cunostintelor, a asigurarii unei motivatii de nivel inalt.

De regula, pentru realizarea obiectivelor de calitate se elaboreaza un program anual de calitate, care trebuie sa fie stabilit si implementat in fiecare departament (in cazul intreprinderilor mici, un program unic poate fi suficient). Programul poate fi divizat in subprograme, precum: Plan de afaceri, Plan de marketing, Plan de dezvoltare a produselor noi, etc.

Acestea contin obiective precise, termene de realizare si responsabilitati.

Standardul mai cere ca managementul sa-si defineasca si sa-si documenteze angajamentele sale referitoare la calitate. Aceasta cerinta are o foarte mare importanta deoarece de angajamentul pentru calitate, constient, al conducerii depinde succesul in aplicarea sistemului calitatii si succesul intreprinderii. Numai cand va intelege ca asigurarea calitatii este calea de urmat, ca nu exista alta alternativa la aceasta si actioneaza in acest sens, aloca timp si bani pentru calitate, ajuta persoanele in rezolvarea problemelor, asculta personalul si clientul, numai atunci putem afirma ca directiunea este angajata conform cerintelor normei. Angajarea inseamna a face ceea ce se spune si nu a spune ceea ce se face.

Organizare

Norma ISO 9001 se refera la:

- Responsabilitate si autoritate.

- Resurse.

- Reprezentantul managementului.

In mod deosebit, pentru personalul care are nevoie de libertate si de autoritate organizatorica, dar si pentru restul personalului care conduce, efectueaza si verifica activitatile ce influenteaza calitatea, norma stipuleaza ca trebuie definite si documentate responsabilitatea, autoritatea si interdependenta personalului respectiv pentru:

a initia actiuni de prevenire a oricarei neconformitati referitoare la produse, la procese si la sistemul calitatii;

a identifica si inregistra orice problema referitoare la produse, procese si sistemul calitatii. De notat ca inregistrarea problemelor este obligatorie atat pentru a fi cunoscute, cat si pentru a evita reaparitia lor;

a initia, a recomanda sau a furniza solutii pe cai prestabilite. Recomandarea si furnizarea de solutii este evident ca intra in responsabilitatea tuturor angajatilor ca sursa de imbunatatire continua;

a verifica implementarea solutiilor;

a controla prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioara a produsului neconform, pana cand deficienta sau starea necorespunzatoare a fost corectata.

In scopul organizarii si desfasurarii corespunzatoare a activitatilor de asigurare a calitatii, furnizorul trebuie sa identifice conditiile referitoare la resurse, sa asigure resurse adecvate, inclusiv desemnarea personalului instruit pentru activitatile de management, de executie si de verificare, inclusiv pentru auditurile interne ale calitatii.

Desi nu sunt precizate, in virtutea normelor ISO 9000, prin resurse se intelege orice mijloc necesar pentru ca furnizorul sa implementeze cerintele privind managementul, executia, verificarea si evaluarea calitatii si cuprind resurse umane, financiare si materiale.

Avand in vedere complexitatea si varietatea problemelor companiei, managementul cu responsabilitate executiva a furnizorului trebuie sa desemneze unul din membrii managementului care, indiferent de alte responsabilitati, trebuie sa aiba autoritate definita pentru:

a se asigura ca este stabilit, implementat si mentinut un sistem al calitatii in conformitate cu cerintele normelor ISO 9000;

a raporta managementului furnizorului despre functionarea sistemului calitatii, in vederea analizei si pentru a servi ca baza a imbunatatirii sistemului calitatii. Responsabilitatea reprezentantului managementului poate include si relatiile cu parti externe in probleme referitoare la sistemul calitatii furnizorului.

In cazul intreprinderilor mari, reprezentantul managementului cu responsabilitatea executiva poate avea functie de director al departamentului de asigurare a calitatii. Indiferent de marimea intreprinderii, pentru operativitate, reprezentantul managementului pentru asigurarea calitatii trebuie sa fie membru al colectivului de conducere.

Numirea unui reprezentant al managementului in functia de director al departamentului calitatii nu absolva pe ceilalti angajati de asigurarea calitatii in domeniul propriu de activitate.

Raspunderea pentru problemele privind calitatea, care apar intr-un anumit domeniu de activitate, nu poate fi transferata reprezentantului managementului si personalului pe care il conduce, personal care are rolul functional de gestiune a informatiilor si documentatiei privind calitatea si care este atat de departe de cauzele problemelor, de procese. Trebuie ca fiecare, de la directorul general la ultimul angajat, sa-si asume responsabilitatile in mod deschis, direct, cu sinceritate si dorinta de imbunatatire absolut necesara.

Analiza efectuata de management

Asigurarea calitatii este o cerinta permanenta pentru dezvoltarea si mentinerea competitivitatii intreprinderii. De aceea, implementarea sistemului calitatii reprezinta doar inceputul unui proces continuu in aria calitatii, el trebuie mentinut permanent in stare activa. Ca urmare, managementul cu responsabilitate executiva al furnizorului trebuie sa analizeze sistemul calitatii la intervale de timp definite si suficiente pentru a asigura continua adecvare si eficacitate a acestuia in satisfacerea cerintelor precizate in normele ISO 9000 precum si a politicilor si obiectivelor in domeniul calitatii declarate de furnizor. Analizele efectuate trebuie sa fie inregistrate si mentinute.

10.3. Sistemul calitatii

Sistemul calitatii reprezinta ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati si proceduri, procese si resurse, care au ca scop implementarea managementului calitatii.

Sistemul calitatii nu trebuie sa fie mai extins decat o cere realizarea obiectivelor calitatii. Pentru nevoi contractuale, prescriptii obligatorii, evaluari, se poate cere sa se demonstreze implementarea elementelor identificate ale sistemului calitatii.

Sistemul calitatii este un mod prin care furnizorul se poate asigura pe sine si isi poate asigura partenerii de afaceri ca produsul este conform cu conditiile specificate. De aceea, furnizorul trebuie sa stabileasca, sa documenteze si sa mentina un sistem al calitatii.

Documentatia de baza a sistemului calitatii cuprinde (fig. 2.3):

Fig. 10.1. Structura documentatiei sistemului calitatii

Manualul Calitatii.

Procedurile sistemului calitatii.

Instructiunile de lucru.

Grafice de control, registre, alte documente referitoare la controlul calitatii.

Forma comuna a documentatiei sistemului calitatii consta in existenta unui manual al calitatii si a unui manual de proceduri.

Manualul calitatii

Manualul calitatii trebuie sa se refere la cerintele Normelor ISO 9000 si sa includa sau sa faca referire la procedurile sistemului calitatii. De asemenea, Manualul calitatii trebuie sa prezinte structura documentatiei utilizate in cadrul sistemului calitatii, sa descrie politicile si obiectivele in materie de calitate pentru a fi cunoscute si intelese in cadrul organizatiei. Necesitatea manualului calitatii rezida in aceea ca prezinta o viziune clara si precisa asupra activitatilor din intreprindere, a relatiilor dintre ele si in legatura cu entitati externe, incluzand clientii si furnizorii.

Manualul calitatii este documentul sau ansamblul de documente care defineste politica in domeniul calitatii si descrie sistemul calitatii unei organizatii. El trebuie sa fie cunoscut de intregul personal al intreprinderii.

Manualul calitatii trebuie sa cuprinda:

O foaie de garda cu titlul, numele firmei, adresa, telefon, fax, codul documentatiei si data adoptarii;

Introducere, care trebuie sa cuprinda:

o foaie de control a revizuirilor;

declaratie-angajament a firmei in raport cu calitatea;

precizarea normelor in baza carora se dezvolta;

definitii ale termenilor utilizati;

prezentarea si date generale asupra firmei.

Cuprinsul manualului de calitate. Se dezvolta fiecare dintre cele 20 de cerinte ale normei ISO 9000 cu urmatoarea structura:

obiectul cerintei;

domeniul de aplicare;

definitii;

descrierea cerintei in legatura directa cu structura si conditiile firmei;

registre folosite pentru inregistrarea datelor cu privire la calitate;

proceduri aplicabile.

Anexe.

Manualul calitatii se adopta de catre managementul firmei si se semneaza de catre managerul general. De regula, semnatura si data adoptarii se trec in foaia de angajament a firmei in raport cu calitatea.

Procedurile sistemului calitatii

Potrivit normelor ISO 9000, furnizorul trebuie sa elaboreze proceduri documentate, compatibile cu conditiile acestor norme si cu politica declarata a furnizorului si sa implementeze efectiv sistemul calitatii si procedurile documentate respective.

Amploarea procedurilor si nivelul lor de detaliere depinde de complexita-tea lucrarii, de metodele utilizate, de clarificarile si instruirea necesare personalului implicat in efectuarea activitatii. Procedurile pot face referire la instructiunile de lucru care definesc cum este indeplinita o activitate.

Daca manualul calitatii reprezinta documentul de angajament al organizatiei pentru asigurarea calitatii, in conformitate cu cerintele si recomandarile normelor ISO 9000, procedurile reprezinta documentele operative pentru aplicarea acestor cerinte in activitatile practice ale intreprinderii.

In general, o procedura se aplica unui proces sub forma unei succesiuni de activitati intercorelate si eventual corelate cu activitati ale altui proces in care se prescrie cum se va proceda in diverse circumstante pentru a obtine rezultatul dorit.

Instructiunea de lucru se aplica unei singure activitati si se adreseaza persoanei sau grupului de persoane insarcinate cu executarea activitatii respective. Avand in vedere ca procedurile si instructiunile de lucru sunt instrumente ce jaloneaza activitatile si ca se adreseaza direct personalului, trebuie sa fie prietenoase, sa fie concepute si scrise astfel incat sa poata fi intelese, sa poata fi utilizate in scop de instruire a personalului sau in scopuri de evaluari prin audit intern sau extern. De aceea, la elaborarea procedurilor trebuie respectate urmatoarele reguli:

cunoasterea nivelului cultural, tehnic, etc. al persoanelor carora li se adreseaza;

sa se foloseasca propozitii scurte;

sa se evite expresiile cu circulatie restransa (neologisme, regionalisme, jargon, etc.);

sa se foloseasca termeni familiari;

sa se evite prescurtarile.

Utilizarea procedurilor are ca scop:

sa determine persoanele implicate sa analizeze complet problemele;

sa defineasca responsabilitatile si autoritatile;

sa asigure consecventa in activitate;

sa asigure referinte atat pentru auditul intern, cat si pentru auditul extern (al clientilor sau organismelor de certificare);

sa reduca tendinta unor practici gresite;

sa creeze conditii pentru autocontrol;

sa puna la dispozitie material de instruire;

sa transforme problemele rezolvate in cunostinte inregistrate pentru referinta ulterioara (baza de date pentru imbunatatirea continua);

sa optimizeze activitatea intreprinderii la nivel general;

sa asigure continuitate in cazul schimbarilor de personal;

sa confere incredere clientilor;

sa asigure participarea tuturor nivelurilor de management, precum si a operatorilor la realizarea calitatii dorite.

Fig. 10.2. Diagrama de flux

Pentru a-si atinge scopul, procedurile si instructiunile de lucru nu trebuie sa fie impuse. Ele trebuie intelese, insusite si acceptate de catre persoanele implicate. In cazul cel mai bun, procedurile trebuie intocmite sau elaborarea lor sa se faca cu participarea persoanelor implicate. Daca procedurile si instructiunile de lucru nu devin documente operative, acceptate si folosite de catre personal, intregul sistem al calitatii devine inutil.

In conformitate cu ISO 10013, o procedura trebuie sa cuprinda:

un cod al procedurii;

evidenta emiterii si revizuirii procedurii;

scopul procedurii;

domeniul de aplicare;

referinte (surse de informatii necesare a fi consultate);

terminologie (definitii si abrevieri);

responsabilitati (cu privire la efectuarea activitatilor descrise in procedura si la mentinerea acesteia);

metoda procedurala, care descrie pas cu pas modul de efectuare a procesului sau activitatii. Aceasta poate fi prezenta si sub forma unei diagrame de flux;

referinte de intercorelare (cu manualul calitatii, cu alte proceduri operationale sau instructiuni de lucru);

registre;

eventual anexe.

In figura 2.4 este prezentat un exemplu de diagrama de flux.

Planificarea calitatii

Furnizorul trebuie sa defineasca si sa documenteze modul in care cerintele referitoare la calitate vor fi satisfacute. Planificarea calitatii trebuie sa fie compatibila cu celelalte cerinte referitoare la sistemul calitatii al unui furnizor si trebuie documentata intr-o forma care sa corespunda metodei de lucru a furnizorului. In scopul satisfacerii cerintelor specificate pentru produse, proiecte sau contracte, furnizorul trebuie sa ia in considerare, dupa caz, urmatoarele activitati:

elaborarea planurilor calitatii;

identificarea si asigurarea oricaror mijloace de control a proceselor, a echipamentelor (inclusiv a echipamentelor de inspectie si incercare) a tuturor resurselor si componentelor care pot fi necesare pentru realizarea calitatii cerute;

asigurarea compatibilitatii proiectarii, a procesului de productie, a montajului, a serviciilor post-vanzare, a procedurilor de inspectie si incercare, inclusiv dezvoltarea unui instrumentar nou;

identificarea in timp util a oricaror conditii referitoare la masurare, care implica capabilitati ce depasesc stadiul cunoscut al practicii, pentru a permite dezvoltarea capacitatii necesare;

identificarea verificarilor adecvate in etapele corespunzatoare de realizare a produsului;

clarificarea criteriilor de acceptare pentru toate caracteristicile si cerintele, inclusiv a criteriilor care contin un element subiectiv;

identificarea si elaborarea inregistrarilor calitatii.

Planurile calitatii pot fi sub forma unor referiri la procedurile documentate corespunzatoare, care fac parte integranta din sistemul calitatii furnizorului.

Planul calitatii este un document asupra resurselor si secventei de activitati care se refera la un produs, serviciu, contract sau proiect particular in legatura cu calitatea. In prealabil, la elaborarea unui plan se executa revizuirea contractului si a anexelor sale. Planul este o consecinta a Programului calitatii si de aceea are referinta directa la Manualul Calitatii si la Procedurile generale corespunzatoare.

Implementarea unui sistem al calitatii intr-o intreprindere

In vederea implementarii intr-o intreprindere a unui sistem al calitatii, documentat, se parcurg urmatoarele etape (fig. 2.5):

Alegerea si dezvoltarea sistemului standard adecvat (de exemplu ISO 9001).

Se procedeaza la elaborarea procedurilor si instructiunilor de lucru, a manualului de calitate, a documentelor de inregistrare si de mentinere a sistemului calitatii.

Implementarea si rafinarea sistemului prin instruire si educare.

Intregul personal implicat in procesul de implementare a sistemului calitatii trebuie sa parcurga un program de instruire pentru a asigura:

familiarizarea cu procedurile si celelalte documente necesare;

constientizarea necesitatii de imbunatatire continua;

cunoasterea responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii;

cunoasterea interfetelor cu alte compartimente si procese;

utilizarea de tehnici si practici moderne specifice domeniului calitatii.

Declansarea activitatilor conform sistemului calitatii documentat.

Auditul intern al sistemului complet.

Scopul auditului este acela de a diagnostica si a evalua gradul de utilizare a sistemului si de a-l imbunatati pe seama rezultatelor obtinute in baza auditului.

Desfasurarea analizei efectuate de management.

Imbunatatirea continua a sistemului.

Durata implementarii unui sistem al calitatii documentat intr-o intreprindere poate fi mai mare sau mai mica, in functie de marimea intreprinderii. Aceasta poate fi cuprinsa intre 12 si 16 luni.

Fig. 10.3. Succesiunea fazelor de implementare a sistemului calitatii

CERTIFICAREA CALITATII PRODUSLOR SI

SERVICIILOR

11.1. Definitii, obiective, etape

Certificarea reprezinta activitatea unei organizatii autorizate, independente, in vederea determinarii, verificarii si atestarii scrise a conformitatii calitatii unei entitati (produs, serviciu sau proces) prin confirmarea superioritatii tuturor caracteristicilor acesteia, in comparatie cu un referential prestabilit.

Obiectivul esential al certificarii este de a garanta calitatea unui produs.

Recunoasterea oficiala a competentei unui organism de certificare se realizeaza prin acreditare. Scopul principal al acreditarii este de a tine sub control organismele de certificare din punctul de vedere al capacitatii acestora de a stabili corect caracteristicile unei entitati.

In economiile moderne, cumparatorii publici sau privati sunt din ce in ce mai interesati sa obtina garantii obiective privind calitatea produselor pe care le achizitioneaza sau a serviciilor la care apeleaza.

Certificarea produselor industriale este, in general, o actiune voluntara. Ea are ca obiect atestarea, prin intermediul unui certificat de calificare (conformitate sau calitate), eliberat de catre un organism tert si independent, ca un produs industrial sau un echipament este conform cu standardele sau cu alte specificatii tehnice. Certificarea conduce la aplicarea unei marci de conformitate pe produs.

Certificarea obligatorie se refera la produsele care sunt sub incidenta unor reglementari nationale referitoare la protectia vietii, sanatatii consumatorului sau protectia mediului inconjurator.

Certificatul trebuie sa contina o parte informativa, care sa descrie caracteristicile impuse, informatii asupra organismului care a efectuat controalele si marca de certificare, insotita de sigla sa. Aceasta marca permite sa se distinga, pe plan comercial, diferitele aplicatii ale certificarii.

Certificarea produselor presupune parcurgerea urmatoarelor etape mai importante:

adresarea unei cereri, insotita de un dosar tehnic, unui organism de certificare. Odata cu aceasta cerere, se prezinta si angajamentul intreprinderii privind respectarea cerintelor din reglementarea tehnica de referinta;

instrumentarea dosarului de catre organismul de certificare. Se verifica, in special, daca produsele si sistemul de productie raspund specificatiilor si criteriilor definite printr-o reglementare tehnica. In acest scop, se efectueaza o serie de incercari, intr-un laborator acreditat, pentru testarea unor asemenea produse;

efectuarea unei vizite (audit) la intreprindere, pentru a se constata conditiile concrete in care se efectueaza productia produselor supuse certificarii. Se urmareste, cu aceasta ocazie, daca procesele de fabricatie sunt tinute sub control. De asemenea, se pot face o serie de corectii, pe care producatorul este obligat sa le realizeze;

acordarea (sau refuzul) certificatului de conformitate si a dreptului de utilizare a marcii de conformitate. Daca certificarea este refuzata, se vor preciza toate caracteristicile care nu sunt satisfacute sau motivele care au condus la aceasta hotarare. Procedura de certificare se poate relua din faza de instrumentare a dosarului, atunci cand producatorul considera ca a luat toate masurile pentru ca productia produselor sale sa se faca respectand toate specificatiile cerute;

supravegherea intreprinderii si a calitatii produselor certificate. Periodic, organismul de certificare, pe baza autocontrolului fabricantului si a verificarilor in intreprindere, reinnoieste dreptul de a detine certificatul sau marca de conformitate. In situatia cand constata deficiente in fabricatie, care se pot remedia, face recomandarile necesare si suspenda dreptul de a detine certificatul sau marca de conformitate pana cand acestea se vor remedia.

In cazuri extreme, cand se constata deficiente imposibil de evitat sau cand producatorul refuza remedierea acestora, organismul de certificare poate retrage dreptul de a detine certificatul sau marca de conformitate, comunicand aceasta hotarare, in scris, producatorului.

In figura 2.1 se prezinta, in sinteza, procesul de certificare al unui produs.

Propagarea, ca reactie in lant, a certificarii, reprezinta o caracteristica a acesteia. La inceput, intr-un anumit domeniu, nu exista sau exista putine produse certificate. Dupa certificare, aceste produse concureaza puternic pe cele necertificate, determinand si alti producatori sa-si certifice produsele. Mai mult, un producator certificat va deveni mult mai exigent cu furnizorii sai si, nu de putine ori, va solicita acestora sa i se livreze produse certificate, ceea ce conduce la aparitia si propagarea certificarii si in alte domenii.

Fig. 11.1. Diagrama de desfasurare a certificarii produselor

De asemenea, activitatea de certificare a impulsionat activitatea de standardizare, incat cele doua activitati au devenit un cuplu ce se determina reciproc. Standardul este, in primul rand, un instrument economic al statului si orice certificat se sprijina, in principal, pe standarde. Evolutia certificarii in raport cu cerintele pietei, influenteaza activitatea de standardizare si invers, standardizarea trebuie sa tina pasul cu evolutia tehnicii si, deci, influenteaza, la randul ei, certificarea. Din acest motiv, organismele certificatoare colaboreaza peste tot cu organismele nationale de standardizare. Nici aspectele economice nu sunt de neglijat, pentru ca certificarea constituie una din principalele surse de finantare ale acestor organisme.

Se poate vorbi de caracterul protectionist al certificarii. Notiunea de calitate, destul de omogena in interiorul unei tari, difera totusi de la o tara la alta. La scara nationala, certificatele pun in valoare specificatiile care stau la baza realizarii produselor, ceea ce conduce la protejarea acestora de concurenta. In plus, certificatele contribuie la protejarea pietei nationale, pentru ca industriasii care doresc sa vanda pe aceasta piata trebuie sa se adapteze la specificul pietelor nationale, ceea ce nu este intotdeauna usor de facut.

Organisme si certificari nationale si supranationale

In Germania, organismul de certificare DIN efectueaza putine certificari. Conformitatea produsului la standarde este acceptata prin simpla declaratie a producatorului. Aceasta se inregistreaza la DIN. Astfel, producatorul primeste dreptul de aplicare a siglei DIN intre doua bare orizontale. Acest mod de autocertificare este eficient, deoarece pe cel ce nu este loial in declaratia respectiva, il pandesc urmatoarele pericole:

o firma concurenta ii poate deschide proces in baza concurentei neloiale;

asociatiile consumatorilor, foarte prezente pe piata, pot dispune incercari de verificare la sesizarile beneficiarilor sau din proprie initiativa;

piata este foarte riguros controlata de landuri. Multi consumatori germani sunt interesati de marca de securitate GS (Geprüfte Sicherheit), proprietatea statului, care atesta conformitatea cu standardele referitoare la securitatea persoanelor si la legea germana GSG asupra securitatii. Aceasta marca se acorda de TÜV (Technische Überwahrungsvereine) si se bazeaza, in exclusivitate, pe incercari efectuate in laboratoare. In figura 2.2 se prezinta grafica celor doua marci germane.

Fig. 11.2. Simbolurile grafice ale marcilor de calitate germane TÜV si de securitate GS

Industriasii folosesc mult certificatele in publicitatea pe care o fac produselor proprii si manifesta o receptivitate deosebita la cerintele pietei, contribuind chiar si ei la aparitia unor noi tipuri de certificate. De exemplu, certificatul 'Ingerul albastru', care da incredere in calitatile ecologice ale produsului si care s-a dovedit, in timp, ca are mare priza la public.

Ansamblul certificatelor este controlat de RAL, organism sub controlul statului.

In Franta, desi are una din cele mai bogate si vechi activitati de certificare, creand inca din anul 1938 marca NF (normalisation française), cadrul legal s-a definitivat in 1987, odata cu aparitia legii Scrivener, elaborata in scopul protejarii si informarii consumatorului, pentru controlul activitatilor de certificare si evitarea abuzurilor si fraudelor. Aceasta lege impune ca toate organismele certificatoare sa fie agreate de autoritatea publica, pe baza dovedirii independentei si impartialitatii lor si a capacitatii de a controla produsele si mijloacele de realizare.

Deciziile de acreditare a organismelor sunt luate de Ministerul Industriei sau al Constructiilor, dupa avizul ministerelor implicate si al unui Comitet Consultativ de Certificare.

Sunt acreditate mai multe organisme certificatoare de produse, cele mai importante fiind:

AFNOR, care este organismul national de standardizare. El poseda marca NF de conformitate cu standardele franceze si realizeaza peste 70% din totalul certificarilor;

LNE este Laboratorul National de Incercari, care lucreaza, intre altele, si pentru ANFOR.

Principalele parti interesate in certificarea franceza sunt, in primul rand, statul, care astfel isi exercita controlul asupra produselor puse pe piata, si indistriasii insisi, pe care certificarea ii ajuta la promovarea produselor si imbunatatirea calitatii.

In Marea Britanie, guvernul a instituit un Consiliu National de Acreditare a organismelor certificatoare, NACCB. Acesta a acreditat mai multe organisme de certificare, dintre care cele mai importante sunt Institutul Britanic de Standardizare (British Standards Institution - BSI) si Lloyd's.

Sistemul englez prezinta trei caracteristici principale:

la baza politicii de calitate sta certificarea sistemului calitatii, respectiv a intreprinderilor, guvernul editand un anuar al acestora;

certificarea intreprinderilor este foarte apropiata de produs, verificandu-se, in special, capacitatea acestora de a realiza produsele respective;

certificarea produselor se obtine dupa certificarea sistemului calitatii intreprinderii (de regula se foloseste modulul 2 - ISO 9002), pe baza unor determinari de laborator efectuate asupra produsului.

Se remarca si posibilitatea ca fabricantii sa-si poata declara singuri conformitatea produselor la standard, fara obligatia sa semnaleze aceasta BSI.

Comunitatea Economica Europeana (CEE) a rezolvat problema certificarii produselor si global, pe toata aria geografica a acesteia. Solutia are la baza documente elaborate in comun de statele membre. Astfel, documentul 'Noua apropiere' din mai 1995 si 'Actul unic' aprobat in 1990, au la baza urmatoarele concepte fundamentale:

produsele fabricate legal intr-unul din statele membre pot fi admise legal pe piata celorlalte state membre;

in cazul in care trebuie aparate interesele generale, urmarite in toate statele membre (sanatate, siguranta, mediu ambiant), gradul de disciplina ce se cere adoptat pentru grupe de produse specifice care implica astfel de interese generale este limitat la definirea unor 'cerinte esentiale', care exprima astfel de obiective;

'cerintele esentiale' sunt definite de directivele comunitare care indica si procedurile pe care producatorii trebuie sa le utilizeze pentru a demonstra ca propriile produse respecta cerintele prescrise;

corespondenta produselor la cerintele prescrise este evidentiata de aplicarea marcii CE pe produs.

Marcajul CE nu exclude folosirea altor marci, cu conditia ca acestea sa nu creeze confuzie. Nu este deci o contrapunere intre marcile de calitate (marci voluntare) si marcajul CE. Acesta din urma asigura prezenta caracteristicilor pe care produsul trebuie sa le posede, pentru a intra pe piata europeana.

In figura 2.3 se prezinta simbolurile grafice pentru marca CE.

Se impune clarificarea ca, in timp ce, in cazul certificarii voluntare, acordarea marcii este consecinta directa a operatiunii de certificare efectuata de organele de certificare, in cazul certificarii obligatorii, aceasta trebuie efectuata numai de Organismele notificate. Notiunea de Organism notificat reprezinta un laborator de incercare sau un alt organism de certificare desemnat de catre un Guvern national comunicat Comisiei comunitare, ca fiind indicat sa functioneze pentru certificarea conformitatii cu cerintele esentiale prescrise in directivele comunitare. Pentru unele produse, directivele comunitare prevad ca verificarea de conformitate cu cerintele esentiale sa fie certificata chiar de producator, lasand in grija organismelor notificate si a autoritatilor competente doar sarcina de urmarire a acestora. Aceasta particularitate se bazeaza pe constatarea ca, in foarte multe cazuri, producatorul poate beneficia de laboratoare, aparatura si proceduri mai specializate pentru caracterizarea tipului de produse pe care le realizeaza.

Directivele comunitare se refera la documentele elaborate de CEE pentru admiterea in comert a produselor si a cerintelor pe care acestea trebuie sa le indeplineasca.

Standardele comunitare si reglementarile tehnice sunt documente care prezinta caracteristicile pe care produsele si structura organizatorica a producatorului trebuie sa le indeplineasca pentru a demonstra conformitatea cu cerintele directivelor.

Certificarea este activitatea prin care un organism tert notificat declara conformitatea unui produs, proces sau serviciu cu reglementarile comunitare si se materializeaza prin marca CE aplicata pe produs.

Rezulta ca pentru certificarea si obtinerea marcii CE trebuie sa fie indeplinite succesiv urmatoarele activitati:

Comisia Economica Europeana elaboreaza, pe grupe de produse, directive comunitare;

Guvernele nationale analizeaza directivele in cadrul Sistemului national al calitatii si desemneaza Organismele de acreditare;

Organismele acreditate stabilesc Organismele notificate. Acestea sunt cele care au dreptul si posibilitatea sa evalueze conformitatea cu cerintele esentiale pentru produsele sau sistemele calitatii producatorilor;

Producatorii detecteaza produsele lor care intra sub incidenta directivelor comunitare. Se conformeaza procedurii de certificare si declanteaza procesul de certificare;

In urma activitatii de evaluare a organismelor notificate, daca produsul indeplineste cerintele esentiale si producatorul se dovedeste capabil sa controleze calitatea produselor fabricate, se elibereaza certificatul de calitate care da dreptul producatorului sa aplice marca CE pe produs.

Calea certificarii pentru produse impune planificarea unei serii de activitati care trebuie efectuate de producator. Acestea sunt, in ordine, urmatoarele:

identificarea propriilor produse care trebuie certificate;

identificarea directivelor aplicabile acestora;

identificarea cerintelor esentiale care trebuie respectate;

identificarea standardelor tehnice sau a reglementarilor tehnice ce trebuie respectate;

studierea regulilor de clasificare a produselor;

alegerea modului de evaluare a conformitatii dintre cele indicate de directivele ce se cer respectate;

pregatirea documentatiei necesare;

identificarea organismelor de certificare notificate.

Se va detalia, in continuare, continutul acestor activitati:

Prima activitate trebuie sa fie in legatura cu identificarea clara a utilitatii produsului si, deci, apoi, selectarea directivei care trebuie aplicata si a claselor de risc din care face parte;

Identificarea tuturor directivelor care se refera la propriile produse. De exemplu, dispozitivele medicale trebuie sa satisfaca toate indicatiile directivelor aplicabile (exemplu de directive comunitare: compatibilitatea electromagnetica 89/336/CEE, materiale electrice pentru joasa tensiune 73/23/CEE, ambalarea si etichetarea substantelor periculoase 92/32/CEE, etc.);

Stabilirea listei cu toate cerintele esentiale, caracteristicile produsului, alegerea materialelor necesare confectionarii, etc., inclusiv informatiile pe care trebuie sa le transmita utilizatorului pentru exploatarea in siguranta a produselor;

Identificarea standardelor europene sau nationale aplicabile propriilor produse;

Se studiaza regulile de clasificare functie de risc;

Functie de clasa de risc, conformitatea poate fi stabilita de producator sau organismele notificate sau trebuie ca o institutie notificata sa certifice atat produsul, cat si sistemul calitatii intreprinderii;

Intocmirea documentatiei consta in: descrierea generala a tipului de produs, schemele si desenele proiectului (documentatia de executie), standardele aplicate, solutiile adoptate pentru satisfacerea cerintelor esentiale, calculele de proiectare, analiza riscurilor, verificari experimentale, etc.;

Alegerea organului de certificare notificat. Aceasta alegere se face functie de costurile, perioada in care se poate face certificarea si limba de comunicatie in care se face analiza. Se face cererea si se intocmeste Manualul calitatii, lista procedurilor adoptate, informatii generale asupra societatii si lista produselor pe care le comercializeaza.

Organismul notificat evalueaza documentatia, face inspectia la sediul producatorului printr-un grup de evaluare, care confrunta documentatia tehnica cu conformitatea realitatilor din intreprindere. Grupul de evaluare are cel putin o persoana foarte specializata in tehnologia in cauza.

Certificarea are o durata limitata si trebuie reinnoita prin inspectii ale Organismului notificat si aprecierea asupra producatorului, rezultata in urma unor vizite neanuntate sau vizite care urmaresc mentinerea sistemului calitatii.

Certificarea este un proces foarte complex, necesitand pentru intreprindere un nou mod de lucru, reguli noi si 'cultura noua'. Individul este considerat autorul principal, prin capacitatea acestuia de a accepta si asimila lucruri noi. Timpul necesar pentru certificare este relativ mare, fiind, obisnuit, de peste 12 luni.

In concluzie, certificarea produselor este, in contextul dezvoltarii dinamice a economiei mondiale, o activitate deosebit de importanta. Un produs certificat are trei avantaje: este mai bine vandut, mai bine cumparat si mai bine reglementat.

11.3. Certificarea sistemelor calitatii

In cazul cand producatorul realizeaza o gama redusa de produse, atunci calitatea este justificat sa fie dovedita prin certificarea de produs.

Daca insa producatorul realizeaza o productie diversificata, atunci calitatea nu se mai justifica sa fie dovedita prin certificarea de produs, deoarece costurile certificarii, rezultate prin insumarea costurilor necesare certificarii fiecarui produs, sunt deosebit de mari. Increderea in capacitatea si competenta producatorului se dovedeste, in aceste cazuri, prin certificarea de sistem, cunoscuta si sub denumirea de certificare de intreprindere.

Despre sistemul calitatii a inceput sa se vorbeasca incepand din anul 1975, iar standardul ISO 9000, elaborat in 1987, recomanda construirea acestuia pentru a realiza calitatea produselor.

Standardul SR ISO 8402:1995 defineste sistemul calitatii. Sistemul calitatii trebuie sa fie atat de dezvoltat, incat sa atinga obiectivele stabilite pentru calitate.

Certificarea sistemului calitatii unui producator reprezinta atestarea, de catre un organism de certificare, a conformitatii acestuia cu un standard european de referinta din seria EN 29000 (ISO 9000). Certificarea sistemului calitatii se realizeaza atat in scopuri externe (publicitate, aliniere la diferite reglementari, etc.), cat si scopuri interne (realizarea obiectivelor politicii in domeniul calitatii, motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii, asigurarea capabilitatii proceselor privind realizarea anumitor performante).

Prin certificare, producatorul isi alege acel organism tert care, prin prestigiul lui recunoscut, poate oferi garantia superioritatii intreprinderii fata de concurenti prin existenta unui sistem al calitatii capabil sa asigure constant produse corespunzatoare, pentru satisfacerea cerintelor clientilor.

In plus, alegerea organismului de certificare are in vedere zona geografica unde se intentioneaza sa se realizeze extinderea sau stabilizarea pietei pentru produsele realizate. De exemplu, pentru castigarea pietei, in Germania se va alege unul din urmatoarele organisme: DQS, TÜV-CERT, Lloyd's Register, Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, etc. Dintre acestea, se va selecta unul dintre organismele care s-au specializat in certificarea sistemelor calitatii in domeniul specific producatorului.

Un criteriu important este si costul certificarii, care trebuie sa corespunda posibilitatilor intreprinderii ce doreste sa fie certificata. Din acest punct de vedere, intreprinderile isi negociaza costurile certificarii cu organismele de certificare si isi pot alege partenerii care stabilesc conditiile financiare compatibile cu posibilitatile lor.

Organismele de certificare importante, in special cele din Europa, si-au sporit eforturile de adaptare si si-au pregatit auditori din randurile specialistilor din tarile din care potential pot avea clienti. Astfel, aceste organisme vin in intampinarea clientilor cu posibilitatea ca documentatia, si chiar auditul, sa fie realizate in limba tarii din care vine solicitantul.

Costurile pentru certificarea si mentinerea sistemului calitatii sunt relativ mari. De exemplu, o zi de audit in Germania, costa 1800 DM, analiza documentelor (manual si proceduri) si inregistrarea 9000 DM, la care se adauga cheltuielile legate de implementarea si mentinerea sistemului calitatii.

De remarcat ca un certificat obtinut pentru sistemul calitatii unei intreprinderi nu presupune, in mod automat, ca toate produsele pe care le realizeaza vor fi fara abateri fata de cerintele stabilite. Legislatiile privind responsabilitatile producatorului s-au inasprit in ultimii ani in toate tarile, mai ales in cele ale Pietei Comune. In cazul aparitiei unor produse sau procese defectuoase, producatorul poate utiliza ca argument juridic faptul ca a luat totusi toate masurile posibile, implementand, in acest scop, un sistem al calitatii care a fost certificat.

Dificultatile legate de implementarea unui sistem al calitatii certificabil, precum si cheltuielile relativ mari in legatura cu certificarea si mentinerea sistemului, determina intreprinderile mici sa aiba retinere fata de acest tip de certificare.

Certificarea sistemelor calitatii presupune parcurgerea urmatoarelor patru faze:

pregatirea auditului certificarii;

examinarea documentatiei sistemului calitatii;

efectuarea auditului de certificare;

acordarea certificarii si supravegherea respectarii conditiilor certificarii.

Pentru exemplificare se va analiza, in continuare, modalitatea certificarii sistemelor calitatii de catre organizatia TÜV-CERT (Germania).

In figura 2.4 se prezinta diagrama privind derularea activitatilor in vederea certificarii.

S-a insistat in mod deosebit asupra metodologiei de certificare a sistemelor calitatii adoptata de organizatia TÜV-CERT pentru urmatoarele motive:

certificarile TÜV-CERT sunt, in foarte multe state europene, recunoscute ca fiind de maxima exigenta;

interesele comerciale ale multor intreprinderi romanesti si, in special ale celor din sectorul constructii de masini, sunt legate de piata germana si cea adiacenta acesteia, incat merita cunoscute aspectele concrete ale acestei piete, din punctul de vedere al calitatii;

certificarile celorlalte organisme de certificare germane aplica aproximativ aceeasi metodologie;

metodologia TÜV-CERT este, de asemenea, similara in multe privinte cu metodologiile altor organisme europene si din alte zone ale lumii;

prin hotarare a Consiliului de Acreditare din tara noastra, organismul TÜV a fost acreditat, in Sistemul National al Calitatii, ca organism de certificare pentru majoritatea domeniilor de activitate economica. Dintre acestea, mentionam domeniul metalelor si produse din metal, masini si echipamente, echipamente electrotehnice, constructii navale, echipamente de transport, procedee de fabricatie neconventionale, bunuri personale si de uz casnic;

cele mai multe certificari internationale ale sistemelor calitatii s-au contractat de catre intreprinderile din tara noastra cu organismul TÜV, Germania.

Fig. 11.4. Schema de certificare a sistemelor calitatii de catre TÜV-CERT

In Romania, singura autoritate care are dreptul de acreditare a organismelor (de acreditare a laboratoarelor, de certificare a produselor, de certificare a sistemelor calitatii sau de certificare a personalului) este Institutul Roman de Standardizare (IRS). In cazul organismelor de certificare a sistemelor calitatii, conditiile organizatorice si de functionare trebuie sa fie conforme standardului romanesc si european SR EN 45012.

Acreditarea nu este obligatorie, intreprinderea avand libertatea sa-si aleaga organismul de certificare care sa corespunda politicii sale de promovare a produselor pe diverse piete de desfacere.

In 1997 era acreditat in Romania, pentru certificarea sistemelor calitatii, ca organism extern, doar TÜV Bayern Sachsen, München, Germania, cu o reprezentanta in Bucuresti (deci cu posibilitatea certificarii sistemelor calitatii si cu documentatia intocmita in limba romana). Acest organism este acreditat sa certifice sistemele calitatii, practic, in toate domeniile de activitate economica.

Ca organisme nationale, in 1997, erau acreditate urmatoarele firme:

AEROQ S.A. Bucuresti, pentru, in special, industria aeronautica, dar si pentru industria alimentara, textila, prelucrarea lemnului, chimie si petrochimie, produse farmaceutice, din cauciuc, mase plastice, metale, pentru materiale de constructie, pentru masini si echipamente electrotehnice, electronice si optice, etc.;

SRAC Bucuresti, cu acoperirea tuturor domeniilor firmei AEROQ si, in plus, pentru servicii ca, de exemplu, intermedieri financiare, hoteluri si restaurante, proprietati mobiliare, servicii de inginerie, administratie publica, invatamant, sanatate, protectie sociala, etc.

11.4. Cadrul juridic al certificarii si acreditarii in Romania

Necesitatea integrarii activitatilor economice din tara noastra in sistemul economic mondial actual, a determinat conceperea cadrului legal si institutional al certificarii si acreditarii. Pe baza analizei experientei acumulate in acest domeniu, in special in tarile vest-europene, in Romania s.a definitivat, prin Hoitararea de Guvern nr. 167/1992, cadrul legal al constituirii si functionarii Sistemului National de Certificare. Acest sistem cuprinde ansamblul organismelor de certificare a produselor si serviciilor, organismelor de certificare a sistemului calitatii, organismelor de certificare a personalului, organismelor de acreditare a laboratoarelor de incercari, precum si ansamblul laboratoarelor acreditate.

Sistemul National de Certificare este coordonat de Institutul Roman de Standardizare (IRS).

In prezent, Institutul Roman de Standardizare se recomanda prin urmatoarele:

este organul national care coordoneaza activitatea de standardizare in Romania;

este membru al organismelor de standardizare internationala ISO si CEI si europeana CEN, CENELEC si ETSI si participa la lucrarile FAO si CEE-ONU;

intre relatii cu 89 tari membre ISO si CEI;

aproba standarde romane SR elaborate in cele peste 200 comitete tehnice in care activeaza peste 4000 experti;

acrediteaza si notifica organismele de certificare a sistemului calitatii, personalului si produselor;

certifica produsele care respecta standardele romane, avand dreptul de utilizare al marcii SR si SR-S;

organizeaza activitatea de formare in domeniul asigurarii calitatii, managementului calitatii, auditarii, standardizarii in cadrul sistemului national de certificare a calitatii;

Rezulta ca Sistemul National de Certificare a fost conceput in jurul Institutului Roman de Standardizare, conform figurii 2.5.

Deciziile referitoare la acreditare sunt luate de Directia de Certificare, Acreditare si Notificare Organisme, Calitate (DCANOC) din cadrul IRS, pe baza avizului Consiliului de Acreditare. Infiintat in 1993, Consiliul de Acreditare are sarcina sa analizeze dosarul de acreditare, cuprinzand documentele care trebuie prezentate de organismele care solicita acreditarea.

Acreditarea se realizeaza pe baza standardelor seria EN 45000, adoptate si ca standarde nationale. Dupa acreditare, organismele sunt supravegheate prin auditari, pe perioada de valabilitate a acreditarii (de regula 2 ani). In cazul constatarii unor abateri de la conditiile stabilite Institutul Roman de Standardizare poate sa suspende sau, cu avizul Consiliului de Acreditare, poate sa retraga acreditarea.

Fig. 11.5. Sistemul de acreditare si certificare din Romania

Organismele acreditate au dreptul de utilizare a marcii de acreditare IRS.

Incetarea utilizarii marcii de acreditare IRS, conform Regulamentului de utilizare a marcii IRS de acreditare, are urmatoarele reguli:

in cazul retragerii acreditarii, organismul va inceta imediat utilizarea, sub orice forma, a marcii de acreditare;

in cazul retragerii acreditarii numai pentru anumite activitati, organismul va inceta imediat utilizarea marcii de acreditare pentru activitatile respective;

in cazul retragerii acreditarii, organismul va lua toate masurile ca agentii economici sau laboratoarele care au dreptul de utilizare a siglei organismului conjugat cu marca de acreditare, sa inceteze utilizarea marcii de acreditare;

utilizarea fara drept a marcii de acreditare IRS atrage raspunderea civila, administrativa, penala, conform legii, a celor vinovati.

De asemenea, pe toata perioada pentru care un organism a fost acreditat, trebuie sa respecte urmatoarele cerinte:

sa se conformeze tot timpul la cerintele pentru acreditare, sa permita accesul echipei de audit la inregistrari asupra evaluarilor anterioare, actiuni corective, reclamatii;

sa puna la dispozitia echipei de evaluatori asistenta si mijloacele necesare pentru desfasurarea activitatii acestora;

sa permita participarea reprezentantilor IRS si ai Consiliului de Acreditare in calitate de observatori la primele certificari sau acreditari de laboratoare;

sa-si asume acreditarea numai pentru domeniul pentru care i-a fost acordata;

sa respecte cerintele din Regulamentul de utilizare a marcii de acreditare;

sa achite toate taxele pentru acreditare, mentinerea acreditarii si publicare in revista Standardizarea si Buletinul Standardizarii;

sa transmita la IRS, in vederea publicarii, datele referitoare la:

produse si servicii care au obtinut certificarea;

agenti economici care au obtinut certificarea sistemului calitatii;

laboratoare acreditate;

specialisti autorizati pentru activitatea de audit;

suspendarea, retragerea certificarii sau acreditarii laboratorului;

sa notifice imediat, in scris, la IRS si Consiliul de Acreditare schimbarile intervenite in situatia sa initiala, ca de exemplu:

statutul juridic, comercial;

structura organizatorica sau administrativa (de exemplu, la nivelul conducerii);

politica in domeniul calitatii sau procedurile;

sediul;

personal, echipamente, instalatii, etc., dupa caz;

sa transmita informatii asupra reclamatiilor privitoare la activitatea intreprinsa sau asupra produselor, serviciilor, sistemelor de calitate certificate sau laboratoare acreditate;

sa nu desfasoare activitate de consultanta.

Sistemul certificarii conformitatii produselor si serviciilor cu standardele nationale de referinta s-a legiferat prin Ordonanta Guvernului nr. 19/1992. Aceasta reglementeaza aplicarea marcilor de conformitate cu standardele romane, marci gestionate de Institutul Roman de Standardizare.

Certificarea conformitatii cu standardele romane este de doua tipuri: voluntara si obligatorie.

Certificarea voluntara se efectueaza pentru produsele si serviciile realizate in conformitate cu standardele romane neobligatorii.

Cerificarea obligatorie se efectueaza pentru produsele si serviciile realizate in conformitate cu standardele romane obligatorii si se refera, in general, la protectia vietii, sanatate, securitatea muncii si protectia mediului inconjurator. Lista standardelor cu caracter obligatoriu este stabilita de Institutul Roman de Standardizare. Certificarea obligatorie este reglementata de Hotararea Guvernului nr. 167/1992 si constituie unul din instrumentele pe care statul le poate folosi pentru protectia consumatorului si mediului inconjurator.

Institutul Roman de Standardizare a inregistrat la Oficiul de Stat pentru Inventii si Marci marca SR si SR-S. Marca SR certifica conformitatea cu standardele romanesti ce se aplica voluntar, iar marca SR-S certifica conformitatea cu standardele obligatorii care, asa cum s-a aratat, se refera, in general, la protectia vietii si sanatate.

Regulamentul general al marcii SR de certificare a conformitatii produselor precizeaza ca certificarea produselor si serviciilor se face numai de catre organisme de certificare acreditate in cadrul Sistemului National de Certificare, iar incercarile necesare certificarii trebuie realizate doar in laboratoarele acreditate. De asemenea, acesta prezinta organizarea generala, conditiile de utilizare, gestionarea marcii SR, informatii privind produsele care beneficiaza de marca SR, sanctiuni, contestatii, incetarea dreptului de utilizare a marcii, utilizarea abuziva, regimul financiar, etc.

Dreptul de utilizare a marcilor SR si SR-S este acordat de Institutul Roman de Standardizare pe baza avizului Comitetului de marca, corespunzator domeniului din care face parte produsul sau serviciul in cauza.

Titularii marcii de certificare SR si SR-S, o pot aplica pe produse, ambalajele acestora sau pe documentele referitoare la produsele si/sau serviciile respective. Modelul grafic al marcilor SR si SR-S este prezentat in figura 2.6.

Titularul poate utiliza simbolurile grafice ale marcilor in una din culorile: negru, rosu sau verde si le poate aplica prin tiparire, imprimare, poansonare, gravare, stantare, etc., pastrand forma si proportiile modelului inregistrat. Marca trebuie sa contina atat simbolul grafic SR sau, dupa caz, SR-S, cat si indicativul standardului de referinta in dreapta sus sau centrat jos, cu indicatia Produs certificat plasata deasupra. daca certificarea se refera numai la conformitatea cu una sau mai multe conditii specificate in standardul de referinta, atunci acestea se inscriu, una sub alta, dupa indicativul standardului.

Utilizarea abuziva a marcilor de conformitate SR si SR-S da dreptul Institutului Roman de Standardizare sa intenteze orice actiune in justitie, pe baza dovezilor obtinute in procesul de supraveghere.

Se considera abuziva utilizarea marcilor SR si SR-S in urmatoarele cazuri:

utilizarea marcilor SR si SR-S de catre cei care nu au acest drept;

utilizarea marcilor SR si SR-S in legatura cu produse si/sau servicii pentru care cererea de acordare a dreptului de utilizare a marcii de conformitate este in curs de instrumentare;

utilizarea marcilor SR si SR-S in legatura cu produse si/sau servicii realizate de titular, altele decat cele pentru care a obtinut dreptul de utilizare;

utilizarea marcilor SR si SR-S de catre titular pentru produse si/sau servicii similare cu cele pentru care a obtinut dreptul de marca, dar care sunt realizate de alt producator.

Organisme de certificare si acreditarea lor

Necesitatea integrarii economice a tarii noastre in sistemul economic mondial actual, a determinat constituirea Sistemului National de Certificare a Calitatii. Datorita necesitatii unei politici comune in elaborarea si promovarea standardelor specifice activitatii de acreditare si certificare, tinand seama si de experienta acumulata in unele tari ca Marea Britanie, Belgia, Italia, Africa de Sus, rolul coordonator al tuturor activitatilor din acest domeniu a fost atribuit Institutului Roman de Standardizare (IRS).

Pentru indeplinirea activitatilor de acreditare si notificare a organismelor de certificare si a organismelor de acreditare a laboratoarelor de incercari, pe langa Consiliul de Administratie al IRS se infiinteaza un Consiliu de Acreditare, compus din 18 reprezentanti ai tuturor partilor interesate.

Activitatea serviciului de acreditare, ca parte componenta a Directiei Certificare, Acreditare si Notificare Organisme, Calitate din IRS, precum si activitatea echipelor de audit si a altor colaboratori, urmata de analiza si avizarea Consiliului de Acreditare, trebuie sa conduca, in final, la acreditarea organismelor de certificare care efectueaza certificarea sistemelor calitatii, certificarea produselor, certificarea competentei personalului sau la acreditarea organismelor care acrediteaza laboratoarele de incercari.

Principalele etape ale activitatii de acreditare sunt:

Informarea preliminara;

Primirea si inregistrarea cererii de acreditare a organismului solicitator de acreditare;

Examinarea documentelor de conducere si organizare si a documentelor tehnice ale organismului respectiv, din punctul de vedere al conformitatii cu standardele romane din domeniul asigurarii calitatii;

Evaluarea, la fata locului, a conformitatii organizarii si functionarii cu documentele organismului respectiv;

Acordarea certificatului de acreditare;

Supravegherea ulterioara, in vederea mentinerii sau suspendarii acreditarii.

Principiile care stau la baza activitatii de acreditare, inspirate din practica internationala, sunt:

coerenta si competenta tehnica la nivel national si european;

deschidere si transparenta;

flexibilitatea procedurilor de acreditare.

Scopul activitatilor de acreditare a organismelor este de a implementa prevederile standardelor europene, seria EN 45000, in activitatea organismelor din tara noastra, in vederea ridicarii continue a gradului de incredere si, in perspectiva, a dirijarii corespunzatoare a negocierilor in vederea unei recunoasteri mutuale.

Efectele scontate sunt:

produsele nationale sa devina recunoscute pe piata externa;

recucerirea pietei interne;

ameliorarea balantei comerciale;

stabilirea unei ierarhizari reale pentru o cat mai buna satisfacere a consumatorilor.

In Romania a fost preluata integral seria de standarde internationale EN 45000, sub forma standardelor romane, seria SR EN 45000. Astfel, standardele EN 45001 'Criterii generale pentru functionarea laboratoarelor de incercari', EN 45002 'Criterii generale pentru evaluarea laboratoarelor de incercari' si EN 45000 'Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor', au fost asimilate respectiv cu SR EN 45001, SR EN 45002, SR EN 45000. Acestea trebuie implementate deopotriva in activitatea laboratoarelor solicitante de acreditare, precum si in activitatea organismelor care afecteaza acreditarea laboratoarelor.

Cele mai importante capitole cuprinse in aceste standarde sunt:

definirea obiectului si domeniul de aplicare;

definirea termenilor tehnici utilizati;

referiri la situatia juridica si competenta tehnica;

probleme referitoare la personal, echipamentul de lucru si procedurile de incercare si testare;

prezentarea criteriilor de acreditare, a formelor si metodelor de evaluare.

Pentru cazul in care un organism solicita sa fie acreditat pentru a efectua acreditarea laboratoarelor, acestea trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

Stabilirea legaturii. Organismul solicitant adreseaza o scrisoare de intentie Institutului Roman de Standardizare;

Transmiterea documentelor informative. Institutul Roman de Standardizare pune la dipozitia organului solicitant un set de documente care ii permit acestuia sa ia la cunottinta de conditiile impuse organismelor care solicita acreditarea, precum si de drepturile si obligatiile organismelor care obtin acreditarea. Acest set de documente contine si Cererea de acreditare a laboratoarelor de incercari, care da posibilitatea unei prime evaluari preliminare a organismului, in vederea elaborarii si incheierii contractului;

Evaluarea in vederea acreditarii. Pentru derularea acestei etape, a fost creata procedura generala cu titlul 'Evaluarea in vederea acreditarii organismelor';

Acordarea acreditarii. Pe baza rezultatelor evaluarii din etapa a 3-a, procedura specifica 'Acordarea acreditarii organismelor' conduce la acordarea sau neacordarea acreditarii. Daca organismul solicitant nu a primit acreditarea si considera ca a fost nedreptatit prin aceasta hotarare, se poate face contestatie, care se trateaza conform procedurii specifice 'Tratarea contestatiilor';

Supravegherea organismelor acreditate. Pentru aceasta etapa s-a elaborat procedura specifica 'Supravegherea organismelor acreditate'.

Unul dintre cele mai importante documente pentru faza initiala a procesului de acreditare este 'Cererea de acreditare a organismelor de acreditare a laboratoarelor de incercari'. Acest formular complex, contine mai multe capitole.

Capitolul I, 'Identificare', contine denumirea sub care este inregistrat organismul de acreditare, statutul juridic (precizand tipul actului, emitentul, data si numarul de inregistrare) si sediul organismului, adresa exacta, formele in care poate fi contactat, contul bancar.

Capitolul II, 'Resurse financiare', trebuie sa evidentieze dotarile principale proprii sau puse la dispozitie de alta organizatie.

Capitolul III, 'Resurse umane', va prezenta situatiile la zi ale 'personalului intern' si 'personalului tehnic propriu si extern'.

In legatura cu 'personalul intern', se prezinta situatia la zi a personalului executiv, precizand: numarul total de persoane angajate si tipul de contract de angajare in baza caruia colaboreaza cu organismul de acreditare, numarul de angajati cu contract permanent, numarul de angajati cu contract de colaborare, numarul persoanelor detasate de la alte organizatii, lista persoanelor cu functii (precizand atat instruirea, cat si experienta acestora).

In legatura cu 'personalul tehnic propriu si extern', trebuie completate datele referitoare la personalul utilizat in activitatile de evaluare-audit, precizand calificarea si recunoasterile pentru fiecare persoana care poate fi incadrata in categoriile de 'auditor certificat' si 'expert tehnic'.

Capitolul IV, 'Resurse materiale', trebuie sa evidentieze dotarile principale proprii sau puse la dispozitie de alta organizatie.

Capitolul V, 'Organizarea', trebuie sa prezinte personalul de conducere a organismului, pe trei subcapitole: 'consiliul de administratie', 'consiliul de acreditare' si 'comitetele sectoriale'.

Capitolul VI, 'Laboratoare metrologice colaboratoare', trebuie sa prezinte lista laboratoarelor metrologice cu care solicitantul colaboreaza pentru verificarea si atestarea metrologica a aparatelor.

Capitolul VII, 'Alte activitati', indica toate activitatile prestate de organizatia din care face parte organismul de acreditare, lista laboratoarelor proprii si domeniile de competenta ale acestora.

Capitolul VIII, 'Declaratia de cunoastere-acceptare a cerintelor si a obligatiilor', are scopul de a asigura ca relatiile dintre organismele care solicita acreditarea si factorii responsabili cu auditarea si acordarea acreditarii sa se bazeze pe reglementari precise.

Ultimul capitol, ' Disponibilitatea pentru acreditare', prezinta data de la care organismul solicitant considera ca se poate demara procedura de acreditare.

In final, cererea este semnata de conducatorul organismului de acreditare a laboratoarelor de incercari.

Pe baza declaratiilor din 'Cererea de acreditare a organismelor de acreditare a laboratoarelor de incercari', I.R.S. constata oprtunitatea demararii procesului de auditare si stabileste componenta echipei de audit, durata auditului si tarifele care vor face obiectul contractului ce urmeaza a fi incheiat.

De remarcat ca, in mod normal, multe laboratoare din intreaga lume sunt acreditate in conformitate cu 'Conditiile generale de competenta a laboratoarelor de incercari si metrologie', cunoscute sub denumirea 'Ghidul 25', publicat in comun de Organizatia Internationala pentru Standardizare - ISO si Comisia Electrotehnica Internationala - CEI. Alte laboratoare demonstreaza conformitatea lor cu seria de standarde de asigurare a calitatii ISO 9000. Pentru laboratoare, acest lucru inseamna conformitatea cu ISO 9002: 'Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie si montaj'. Apare astfel o confuzie intre notiunile de certificare a laboratoarelor conform 'Ghidului 25' sau standardelor din seria EN 45000. Fara indoiala ca intre cele doua notiuni se pot stabili o serie de asemanari, dar si multe deosebiri. De aceea, accentuam ca prin acreditarea unui laborator se realizeaza o recunoastere oficiala ca acesta are competenta sa execute anumite incercari sau tipuri de incercari specifice. Cuvintele cheie sunt 'competenta' si 'incercari specifice'. Ca urmare, acreditarea laboratoarelor se poate considera ca o forma inalt specializata a certificarii. Fiecare acreditare recunoaste capabilitatea tehnica (competenta) laboratorului, definita sub forma unor incercari, masuratori, calibrari, etalonari. In acest sens, ea ar trebuie sa fie recunoscuta ca o forma de sine statatoare a certificarii, distincta de certificarea sistemelor calitatii, asa cum se prevede in cadrul ISO 9000. Acreditarea laboratoarelor poate fi privita ca o forma de sustinere tehnica pentru un sistem al calitatii, in acelasi mod in care certificarea de produs poate fi considerata ca o alta forma de sustinere a unui sistem al calitatii certificat.

Pentru acreditarea laboratoarelor din tara noastra, se pot obtine relatii detaliate din revista 'Standardizarea', astfel:

in nr. 2/1994, pentru 'Ghidul de completare a cererii de acreditare a organismelor de acreditare a laboratoarelor de incercari' si 'Cererea de acreditare';

in nr. 3/1994 si 4/1994, pentru 'Mapa de documente informative pentru organismele de acreditare a laboratoarelor de incercari'.

Organismele acreditate de Institutul Roman de Standardizare pot utiliza 'Marca de acreditare - IRS' pentru certificatele pe care le emit si pentru reclame. De asemenea, o pot aplica pe produsele certificate, pe scrisorile si documentele de lucru, pe sediile proprii. Marca de acreditare trebuie sa respecte proportiile modelului grafic din figura 2.7.a, iar cand se aplica pe documente, sa respecte dimensiunile din figura 2.7.b. Marca se poate aplica pe documente impreuna cu marca de certificare, caz in care trebuie sa se respecte dimensiunile din figura 2.7.c.

Numarul inscris sub marca de acreditare trebuie sa corespunda numarului sub care s-a acordat acreditarea de catre Consiliul de Acreditare. Marca de acreditare IRS este marca inregistrata la Oficiul de Stat pentru Inventii si Marci (OSIM).

Fig. 11.7. Modelul grafic al marcii de acreditare

De remarcat ca, la noi in tara, revista 'Standardizarea' are sarcina de a populariza lista organismelor acreditate de Consiliul de Acreditare, precum si lista laboratoarelor acreditate de diferite organisme de acreditare. Organismul RELAR Bucuresti, conform hotararii Consiliului de Acreditare, este acreditat pentru 'activitatea de acreditare a laboratoarelor de incercari', avand ca domenii de competenta industria alimentara, a materialelor de constructii, electrotehnica si electronica, furnizarea si consumul energiei electrice, industria chimica, industria constructiilor de masini, industria usoara, etc., adica, practic, pentru toate domeniile industriale. Citam din 'Lista laboratoarelor acreditate de RELAR Bucuresti' urmatoarele laboratoare si principalele domenii de competenta:

CNIEP - LAREX Bucuresti, pentru produse alimentare;

S.C. IPA S.A. Bucuresti, pentru domeniul automatizarilor;

S.C. ICEM S.A. Bucuresti, pentru incercari fizico-mecanice si tehnologice, determinari metalografice, analize chimice la produse metalurgice laminate, trase sau turnate;

S.C. CSITMUA S.A. Bucuresti, pentru incercari motoare cu ardere interna, sisteme de actionare electrica, organe de masini, analize chimice metale si aliaje;

ICPE S.A. Bucuresti, pentru securitatea aparatelor electrocasnice si electrotehnice, incercari mecanice, climatice, grade de protectie;

S.C. STEROM - Campina, pentru incercari mecanice de rezistenta, control metalografic, analize chimice, control nedistructiv pentru metale;

S.C. ICEPR S.A. Ploiesti, pentru analize chimice ale produselor petroliere, combustibili lichizi si gazosi, uleiuri minerale;

S.C. IMEP S.A. Pitesti, pentru motoare electrice;

S.C. SAMUS S.A. Satu-Mare, pentru incercari mecanice, etanseitate, incercari termice, calitatea arderii, consumul de combustibili, randamentul termic la aparate/arzatoare;

S.C. CASSTIL S.A. Bucuresti, pentru incercari privind securitatea jucariilor.

Laboratoarele din lista de mai sus sunt doar o parte din laboratoarele din tara noastra acreditate pentru diferite domenii de activitate. Se poate evidentia faptul ca, inca din acest moment, tara noastra dispune de un sistem de laboratoare acreditate care acopera practic toate domeniile de activitate industriala.