Performanta - managementul calitatii si performantei in administratia publica

Performanta - Managementul calitatii si performantei in administratia publica

In acceptiunea generala, performanta reprezinta o realizare deosebita intr-un

domeniu de activitate. Aceasta definitie ne conduce la concluzia ca "performanta nu

este o constatare, ea se construieste" (A. Bourguignon, 1995).

Desi dificil de definit, literatura de specialitate ii atribuie performantei numeroase acceptiuni. La cateva dintre ele ne vom referi in continuare:

Cuvantul "performanta" este purtatorul unei ideologii de progres, de efort, de

a face intotdeauna mai bine [.];

Performanta este un cuvant utilizat adesea pentru aluziile metaforice pe care le contine [.] performanta organizationala arata capacitatea individului de a progresa, gratie eforturilor constante;

Performanta inseamna succes. Performanta nu exista prin ea insasi, fiind in fapt dependenta de modul de reprezentare a reusitei de catre diferitele categorii de utilizatori ai informatiilor contabile;

Performanta este rezultatul actiunii. Opusa celei precedente, aceasta aceptiune nu retine judecata de valoare a utilizatorilor externi. Masura performantelor este inteleasa ca o evaluare ulterioara a rezultatelor obtinute;

Performanta este actiune. In acest sens, performanta este un proces si un rezultat care apare la un moment dat.

Intr-o alta abordare, performanta reprezinta "o stare de competitivitate a intreprinderii, atinsa printr-un nivel de eficacitate si eficienta care ii asigura o prezenta durabila pe piata". Aceste doua componente ale performantei, eficienta si eficacitatea, dau nastere la doua categorii de costuri, "costul constrangere" (costul eficientei), rezultat din actiuni care nu vizeaza mediul inconjurator si "costul rezultat" (costul eficacitatii), ca efect al actiunilor care permit intreprinderii sa obtina un rezultat asteptat de catre mediul sau. Raportand cele doua categorii de costuri se obtin informatii necesare pilotajului performantei.

Diversitatea de acceptiuni ale conceptului de performanta demonstreaza ca acesta este definit diferit de utilizatorii informatiilor financiare in functie de interesele lor. Astfel, managerii sunt orientati asupra performantei globale a companiei lor, investitorii actuali si potentiali percep performanta prin prisma rentabilitatii investitiilor lor, salariatii manifesta interes pentru stabilitatea si rentabilitatea companiei, creditorii, pentru solvabilitatea acesteia, iar clientii, pentru stabilitatea companiei.

Dupa parerea noastra, performanta si valoarea reprezinta tandemul ideal pentru un management eficient si modern al companiilor. "A masura performanta inseamna a aprecia valoarea, iar a cunoaste valoarea, inseamna Ğa 151e48b traduceğ performanta".

Cea mai completa acceptiune a conceptului de performanta este oferita de IAS 1, si anume, aceea de performanta globala. In aceasta viziune, "granitele" rezultatului contabil sunt depasite, incluzandu-se si "diferentele din reevaluare, diferentele din conversie, castiguri sau pierderi latente asupra instrumentelor financiare, castigurile si pierderile actuariale aferente pensiilor, efectul schimbarilor metodelor contabile si corectiile erorilor fundamentale".

Asadar, pentru a masura performanta unei companii, este necesar sa recurgem nu numai la rezultatele financiare, deoarece "este ca si cum s-ar incerca aducerea in campionat a unei echipe care castiga prin rezultate trecute [. , ci, "la o viziune

globala a interdependentelor dintre parametrii interni si externi, cantitativi si calitativi, tehnici si umani, fizici si financiari ai gestiunii". Prin urmare, utilizatorii trebuie sa apeleze la performanta globala a companiei. Aceasta constituie oglinda viitorului, "unde se afla rezultatele" si a trecutului, "unde sunt problemele".

Performanta intreprinderii se realizeaza "prin echilibrarea si interconditionarea

a patru forte: eficienta proceselor de productie; satisfacerea actionarilor (a tuturor aportorilor de fonduri); satisfacerea clientilor; capacitatea intreprinderii de crestere si

dezvoltare, gradul de inovare, de utilizare a oportunitatilor. Aceasta este dimensiunea

structurala a firmei formata de oameni, sisteme si proceduri".

Dificultati privind masurarea performantelor intreprinderii

In decursul timpului, performanta s-a masurat fie prin marimea firmei, fie prin rentabilitatea si profitul obtinut, fie prin trezorerie.

Dezvoltarea pietelor financiare si exigentele de comunicare financiara privind anticiparea performantelor viitoare ale companiilor impuse de catre investitori necesita masurarea performantei intr-o maniera dinamica. Pentru realizarea acestui deziderat, in lumea contabila isi disputa suprematia doua curente current operating concept" si "all inclusive concept", referitoare la operatiile ce se includ la determinarea rezultatului.

Conform "current operating concept", in contul de profit si pierdere trebuie incluse numai consecintele tranzactiilor normale, de exploatare ale exercitiului financiar curent, iar cele care nu privesc exploatarea, sa fie reportate asupra rezervelor. In aceasta acceptiune, numai tranzactiile din exploatare permit previzionarea performantelor viitoare ale companiei.

Adeptii acestui concept, "alunga" din contul de profit si pierdere toate elementele nesemnificative pentru relevarea performantei, in bilant. Prin acest mod este masurata performanta managerilor, retinand intr-un mod restrictiv numai elementele controlate de ei.

La polul opus, "all inclusive concept" presupune includerea in contul de profit si pierdere a elementelor care implica cresterea sau diminuarea capitalurilor proprii pe parcursul exercitiului financiar, cu exceptia distribuirilor de dividende sau micsorarilor de capital prin distribuirea catre actionari, respectiv a aporturilor aduse de actionari.

Aceasta abordare duala a rezultatului isi propune sa ofere utilizatorilor raspuns

la doua categorii de nevoi: aceea de a masura performanta activitatilor (current operating concept) si de a masura imbogatirea (all inclusive concept).

In esenta sa performanta este axata pe urmatoarele repere:

reperele economice - exprimate sub forma de rentabilitate si competitivitate;

reperele juridice - ce tin de conformitatea legala si solvabilitatea;

reperele organizationale - in sensul de competenta, coerenta, eficienta;

reperele sociale - reprezentate de sinergia, implicarea, satisfactia personalului,

dezvoltarea potentialului, calitatea vietii sau a muncii

Performanta globala a firmei are la baza sa urmatorii piloni: performanta tehnicotehnologica, performanta personalului, performanta gestionarii resurselor, nivelul de competitivitate a produselor si performanta echipei manageriale.

Cresterea performantei globale constituie un obiectiv major pentru orice intreprindere.

Performanta este determinata de influenta unui sir larg de factori economici, culturali, politici, juridici, cat si a celui uman, a resurselor umane si in special al potentialului creativ. In asa mod, apare necesitatea ca performanta globala a intreprinderii sa fie conceputa si tratata ca sistem.

Performanta globala poate fi abordata in doua modalitati:

in sens ingust - ea este legata de eforturile nemijlocite implicate in functionarea si

perfectionarea a sistemului performantei globale si de efectele directe generate la nivelul

sau;

in sens larg - ea este determinata de eforturile si rezultatele functionarii intreprinderii.

Procesul de influentare a performantei globale a oricarei intreprinderi depinde de sistem

economic si socio-politic in cadrul caruia activeaza intreprinderea in cauza. In plus, performanta globala a intreprinderii este determinata de performanta functionarii a trei piete deosebite care depind de jocul liber al concurentii, al cererii si ofertei si anume:

piata produselor sau serviciilor oferite de intreprindere;

piata de capital la care intreprinderea a recurs sau e nevoita sa recurga pentru a-si finanta

cresterea;

piata furnizorilor de bunuri, servicii si tehnologii, precum si piata de resurse umane careia

trebuie sa i se adreseze pentru a obtine personalul calificat si specializat de care are

nevoie.

Factorii ce determina performanta globala a intreprinderii pot fi de ordin strategic, financiar si corporativ. Factorii de natura corporativa includ acei factori utilizati de catre conducerea si cadrelor din sediul social care constituie o responsabilitate strategica in ansamblu, precum si o responsabilitate de a urmari si de a monitoriza operatiunile firmei.

Fiecare factor include un sirnumeros de masuri care au posibilitatea de a influenta mai mult sau mai putin parametrii performantei globale a intreprinderii.

Performanta personalului

Performanta reprezinta o cerinta fundamentala, in conditiile unei concurente ce devine mai acerba pe zi ce trece. Evaluarea performantelor constituie o parte deosebit de importanta a sistemului de management, in general si a sistemului managementului de resurse umane, in special.

Evaluarea performantelor profesionale reprezinta un proces care serveste atat

organizatiei cat si angajatilor in scopul cresterii productivitatii muncii, a calitatii si a

perfectionarii competentelor profesionale.

Aprecierea performantelor profesionale se afla la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificarii elementelor de progres sau regres profesional, precum si a necesitatii unor cursuri de formare si perfectionare profesionala.

Evoluand in timp, notiunea de evaluarea performantei s-a dezvoltat si ea, ajungand la definitii mai ample si mult mai complexe.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc efficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin. Intr-un sens mai larg, evaluarea performantelor este considerata o actiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva, prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane in raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta .

Evaluarea/Aprecierea performantelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate si inregistrate, de revizuire a modului si comportamentelor prin care un individ isi desfasoara activitatea. De obicei, aceasta "supraveghere" este efectuata de seful direct al persoanei care este supusa evaluarii. De la

aceasta etapa, legat de etapele urmatoare ale procesului, parerile despre ce este si mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt impartite. In trecut, evaluarea performantelor era vazuta exclusiv ca o unealta in mainile managementului, destinata sa arate daca fiecare angajat isi indeplinea functiile la standardele impuse de companie.

Istoria conceptului de evaluare a performantelor merge in paralel cu schimbarile din cadrul gandirii manageriale care trece de la orientarea autocrata la cea democrata.

Dar alaturi de aceste doua directii mai exista o tendinta si anume aceea a "imputernicirii". Potrivit acestei noi orientari multe din vechile prezumtii sunt puse sub semnul indoielii. Aprecierea performantelor capata noi proportii atunci cand intra in discutie pregatirea si imputernicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajatilor si de descatusare a acestora de restrictiile impuse, fie de ei insisi fie de organizatie, atunci cand vine vorba de realizarea personala.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performantelor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevarului);

- fidelitatea determinarilor (reproductibilitatea determinarilor);

- echivalenta rezultatelor (convergenta evaluarilor realizate de evaluatori diferiti);

- omogenitatea interna (constanta estimarilor partiale);

- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferentiere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi si o sursa de tensiuni interne in organizatiile in care sindicatul este puternic (exercita presiuni puternice asupra administratiei). In acest caz, evaluarea

performantelor este distorsionata de interventia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) si nu pe performante.

Performanta unui angajat este data de comportamentul pe care aceasta persoana il adopta, reprezinta ceea ce acesta face intr-un moment bine precizat si poate fi observat. Ea nu este consecinta unei actiuni, ci este insasi actiunea. Performanta poate fi evaluata prin cuantificarea eficientei.

Dupa cum sustin Landy si Conte in lucrarea "Introducere in psihologia industriala si organizationala", determinantele performantei in munca nu sunt reprezentate de comportamente, ci de cunostintele declarative, cunostintele si deprinderile procedurale si de catre motivatie. Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performantei in munca, dupa cum reiese din figura urmatoare:

Evaluarea performantei poate fi foarte utila. O trecere in revista, periodica, a performantelor fiecarui individ ofera informatii despre competentele si aspiratiile angajatilor, acestea constituind elemente esentiale pentru planificarea manageriala. Aceasta duce si la consolidarea angajatilor fata de scopurile companiei si conformarea acestora fata de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizatii au reguli nescrise care reflecta propriul sistem de valori. Top managementul doreste de cele mai multe ori ca toti managerii sa adopte un anume stil de conducere, iar daca stilul si in acelasi timp interviurile de evaluare sunt luate in considerare si discutate, toti managerii vor recunoaste importanta acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performantelor sau competentelor poate fi utila intr-un numar mare de situatii cu care se confrunta atat managerii cat si angajatii.

Evaluarea performantelor este una dintre activitatile de baza ale managementului

resurselor umane; aceasta activitate permite determinarea gradului in care angajatii

indeplinesc eficient sarcinile si se achita corect si complet de responsabilitatile care le-au

fost atribuite. Procesul implica evaluarea rezultatelor obtinute, evaluarea potentialului

fizic, intelectual, profesional si managerial si compararea lor cu obiectivele si cerintele

postului ocupat de catre salariat.

Evaluarea trebuie sa fie sistematica (aplicarea procedurile de evaluare trebuie sa

faca parte din politica firmei) si formalizata; in plus, ea permite dialogul angajator -

salariat. Scopul final al evaluarii comportamentului profesional al angajatilor este evaluarea organizatiei.

Spre deosebire de analiza postului, care se refera la continutul si cerintele postului, activitate care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, evaluarea performantelor se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor si cerintele postului de catre titularul acestuia.

Dupa M. Bosche, obiectivele evaluarii performantelorpot fi clasificate ca in tabelul urmator:

Evaluarea performantelor salariatilor se centreaza pe urmatoarele aspecte: potentialul fizic si intelectual, caracteristicile de personalitate si profesionale, performanta generala si performanta specifica, potentialul de perfectionare profesionala; in plus, se analizeaza conformitatea dintre realizarile salariatului si nivelul castigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performantei se pot identifica:

- competenta pe post;

- orientarea spre excelenta;

- caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);

- preocupare pentru obiectivele firmei;

- adaptabilitate pe post;

- capacitatea decizionala;

- spiritul de echipa;

- capacitatea de comunicare.

Componente ale performantei si definitii

Expertiza in sarcinile specifice postului de munca: capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munca.

Expertiza in sarcini nonspecifice sarcinii de munca: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performante comportamentale care nu sunt specifice activitatii lor de munca.

Expertiza in sarcina de a comunica in scris sau oral: expertiza unei persoane in redactarea si discutarea independenta, corecta a unui subiect.

Manifestarea efortului: consistenta efortului unei persoane, frecventa cu care oamenii vor fi dispusi la un extraefort cand li se cere acest lucru; dispozitia de a presta un efort de munca sub conditii adverse.

Mentinerea disciplinei personale: masura in care o persoana evita comportamentul negativ precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, incalcarea legii.

Facilitarea performantei in echipa sau intr-un grup mic: masura in care o persoana poate lucra impreuna cu colegii, ajuta la mentinerea directa a obiectivelor grupului si actioneaza ca un model pentru parteneri si intregul grup.

Supervizare/Conducere: expertiza in influentarea performantelor subordonatilor prin interactiune interpersonala fata in fata si influenta.

Management/Administrare: comportament de conducere a organizatiei, organizarii oamenilor si resurselor, monitorizarii progresului, ajutarii la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obtinerea resurselor aditionale si activitatii cu alte organizatii.

Un rationament fals, la care adera multi manageri, consta in faptul ca nu acorda suficienta importanta masurarii performantelor profesionale, punand pe primul loc productia. Acest tip de rationament nu mai functioneaza intr-o economie de piata in care competitia este mare si competenta profesionala este o componenta care influenteaza in mod direct costurile.

Atunci cand incercam sa evaluam competenta unei persoane intr-o anumita activitate profesionala, reusim sa surprindem un anumit stadiu prezent al reusitei profesionale, care in urma cu o anumita perioada de timp, era fixat la un anumit nivel si care peste o alta perioada de timp, va atinge un alt nivel. Competenta profesionala are un anumit caracter dinamic.

Managementul unei companii trebuie sa utilizeze toate resursele pe care le poseda un angajat.

In evolutia profesionala a unui individ se intalnesc o succesiune de stadii, de transformari legate de evolutia profesionala. O persoana care are, la inceputul evolutiei sale profesionale, o anumita situatie a priceperilor si deprinderilor sale, va avea peste o anumita perioada de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere.

Performanta in administratia publica

Multa vreme s-a considerat ca in sectorul public nu poate fi vorba de performanta, argumentandu-se ca prin insasi continutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminata posibilitatea acceptarii acestui concept.

Limitele unei astfel de gandiri au fost demult depasite in managementul public din tarile dezvoltate, dupa ce un numar bun de ani subiectul s-a aflat in dezbaterea teoreticienilor si practicienilor.

Astfel se porneste de la o prima premisa potrivit careia gandirea managerilor publici trebuie sa se situeze undeva la granita dintre logica sociala si logica concurentiala.

Logica sociala rezulta din aceea ca orice initiativa a reprezentantilor managementului public, in ceea ce priveste cantitatea si calitatea serviciilor oferite, trebuie sa fie determinata de interesul public general si orientarea in totalitate catre satisfacerea acestuia.

Logica concurentiala trebuie perceputa la fel de toti managerii

publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanta

si se exprima prin "Cei trei E", respectiv:

Economie,

Eficienta si

Eficacitate.

A doua premisa este aceea ca institutiile institutiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atributii in ceea ce priveste gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit careia in sectorul public nu poate fi vorba de eficienta, de eficacitate, si cu atat mai mult, de performanta pentru ca, misiunea unei institutii publice dincolo de aceste aspecte este sa aplice actele normative si astfel sa rezolve problemele sociale indiferent de costul pe care il implica astfel de initiative. In multe tari in curs de dezvoltare se mentine inca aceasta perceptie.

Stiinta managementului public a evoluat insa si, incepand din ultimul deceniu al secolului trecut, specialistii au demonstrat ca insasi esenta managementului public, obiectivul lui fundamental este cel care trebuie sa determine reorientarea sistemului de valori pentru aprecierea performantelor. Problema pe care trebuie sa si-o puna in primul rand managerii publici este cum sa gestioneze mai eficient resursele publice pentru a satisface nevoile sociale generale si a obtine un nivel cat mai bun de performanta, in conditiile asigurarii unei functionari eficiente a sistemului din care face parte si institutia publica.

In timp, ideile s-au dezvoltat si in multe institutii publice au fost elaborate sisteme de indicatori de performanta prin care se poate aprecia pe o scala valorica pana la ce nivel au fost satisfacute interesele publice si cu ce cheltuieli.

Performanta unei organizatii publice este stabilita in functie de modul in care resursele umane, materiale, informationale si financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul asteptarilor beneficiarilor de servicii.

Procesul de masurare a performantei in sectorul public este, recunosc majoritatea specialistilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:

. multitudinea si diversitatea stake-holderilor unei institutii publice: clientii curenti si potentiali, cetatenii cu drept de vot, reprezentantii alesi, organizatiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul etc.;

. diferentele de valori si perceptii despre de performanta pe care le au diferiti stake-holderi;

. inexistenta unui mediu concurential in care sunt oferite unele servicii tocmai datorita pozitiei de monopol pentru anumite servicii pe care o au unele institutii publice sau autoritati administrative;

. natura serviciului public oferit;

. complexitatea mediului socio/politic care genereaza o serie de riscuri cu influenta directa asupra obtinerii performantelor;

. influenta valorilor politice.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, in anul 1994, Stewart si Walsh apreciau ca masurarea performantei in sectorul public are la baza rationamentul politic care defineste coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanta.

Dincolo insa de acest rationament, dar intr-o corelatie stransa cu acesta se pot identifica cinci categorii de performante in institutiile publice:

. performante financiare,

. performante bugetare,

. performante manageriale,

. performante politice.

La acestea se adauga o categorie speciala, performantele profesionale, care determina semnificativ continutul celorlalte.

Performanta manageriala a fost definita de Day si Klein inca din 1987 ca fiind rezultatul realizarii unor sarcini potrivit unor criterii de performanta, ca urmare a delegarii de autoritate. Orientarea a existat inca din anul 1982, cand in Marea Britanie s-a constituit Comisia de Audit in cadrul administratiei centrale, cu atributii in evaluarea eficientei si eficacitatii. In acea perioada s-a dezvoltat o gandire noua in sectorul public, respectiv "Valoarea pentru bani", fiind astfel exprimata valoarea creata prin utilizarea resursele financiare atrase in procesele de management si de executie din institutiile si autoritatile administrative.

Noua abordarea "Value for Money" este definita cel mai simplu ca fiind modul economic de achizitionare a resurselor si utilizarea eficienta a acestora in procesul de realizare a obiectivelor managementului public in conditiile respectarii simultane a "celor trei E", respectiv: Economie, Eficienta si Eficacitate.

Cativa ani mai tarziu Selim si Woodward, in 1992, au adaugat alta valoare considerata: egalitatea, iar un an mai tarziu Jackson si Palmer au inclus si alte elemente, respectiv:

excelenta,

spirit antreprenorial,

abilitate practica si

capacitate de discernamant.

Revenind asupra acestei abordari ca fiind fundamentala pentru noua tendinta a managementului public bazat pe performanta, se considera ca "cei trei E" au un impact semnificativ asupra procesului prin care se ajunge la performanta.

Astfel, economie inseamna ca principalul criteriu care sta la baza procesului de implementare a strategiilor si politicilor, de furnizare a serviciilor, este cel economic, respectiv care este nivelul cel mai scazut al costului necesar institutiei publice pentru a satisface din punct de vedere cantitativ si calitativ interesul public.

Eficienta consta in obtinerea de maximum posibil de rezultate cu nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic. Se masoara ca un raport intre intrari si iesiri, care ulterior a fost completat cu cresterea performantelor finale in conditiile mentinerii aceluiasi nivel al intrarilor.

Formula cea mai agreata de catre reprezentantii managementului public la nivel central este insa: performante constante in conditiile scaderii nivelului resurselor atrase.

Eficacitatea consta in realizarea obiectivelor definite de managerii publici. Aceasta se poate masura prin rezultatele obtinute comparativ cu obiectivele si prin impactul pe care realizarea obiectivelor il are asupra clientilor.

Aplicarea unei astfel de abordari necesita elaborarea si implementarea unui Sistem de monitorizare a performantelor, intalnit in toate institutiile publice din tarile dezvoltate, care se dezvolta permanent ca si "organizatii care invata" in procesul de obtinere a unui nivel cat mai bun de performante.

Aceasta necesita desigur un sistem informational adecvat, o structura organizatorica elaborata dupa astfel de coordonate si nu in ultimul rand noi metode si tehnici de management, prin care sa se asigure legatura intre obiective si performante.

Managementul public bazat pe performanta poate fi implementat in orice sistem, prin urmare si in institutiile publice din Romania, daca cel putin urmatoarele aspecte sunt luate in considerare si abordate ca premise fundamentale:

. existenta unui cadru de referinta general care sa contina o serie de definitii comune asupra performantei, indicatorilor de performanta si metodologiei de aplicare a lor, fara de care nu ar fi posibile masuratori comparabile;

. particularizarea abordarii la fiecare domeniu al sectorului public si identificarea unor indicatori generali si specifici de masurare a performantei;

. adaptarea metodelor de analiza la diversitatea serviciilor si particularitatilor contextuale la nivel central si local;

. continuitatea in aplicarea sistemului indicatorilor de performanta;

. elaborarea unui sistem de indicatori de performanta unitar, dar si diversificat la nivel national potrivit abordarii in cascada si particularizarea acestuia pentru fiecare institutie publica de nivel local;

. elaborarea unui sistem la nivel national si regional de monitorizare, asistenta si consultanta, in ceea ce priveste evaluarea performantei managementului public.

Experienta acumulata de reprezentantii managementului public din tarile dezvoltate in practicarea managementului public bazat pe performanta a demonstrat inca o data, daca mai era nevoie, ca schimbarea in abordarea institutiei publice si a rolului managerilor publici in acest context este nu numai una oportuna dar, in conditiile limitarii resurselor, cresterii si diversificarii nivelului asteptarilor stake-holderilor institutiilor publice, devine absolut necesara.

Preocuparea primordiala a administratiei publice trebuie sa o constituie gestiunea interna a serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele esentiale pentru buna functionare a acestora, intre care amintim: ce instrumente de gestiune pot fi utilizate pentru a permite serviciilor publice sa-si cunoasca propriile costuri de functionare? Cum sa stabilim previziunile bugetare in cadrul serviciilor descentralizate ale statului? Cum sa specializam serviciile unei administratii locale: prin produse, prin functii, prin meserii? Cum sa adaptam functiile manageriale constrangerilor serviciului public?

Administratia unei institutii publice locale implica, inainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane, materiale de care dispune pentru a-si atinge scopurile fixate.

Instrumentele de gestiune a serviciilor publice le identificam in trei categorii independente: instrumente de finalizare, instrumente de control si instrumente de antrenare. Trebuie specificat ca o singura categorie de instrumente nu ofera solutii globale ansamblului problemelor intalnite intr-o institutie publica locala. Astfel de probleme pot fi depasite si solutionate prin asigurarea unui echilibru intre cele trei categorii de instrumente.

Instrumentele de finalizare vizeaza in principal determinarea obiectivelor

acestora la toate nivelele si pe fiecare componenta. Obiectivele unei institutiipublice formeaza un sistem piramidal de obiective coerente si realiste. Baza piramidei este formata din totalitatea obiectivelor cuantificate suficient de exact pentru a putea influenta activitatea operatorilor. Finalizarea acestor obiective a inceput sa fie tot mai mult conditionata de calitatea serviciilor si produselor din sectorul public, devenind prioritati fundamentale in toate institutiile publice si autoritatile administratiei din tarile dezvoltate.

In practica internationala, modernizarea sectorului public se fundamenteaza pe valorile de baza si esentiale pentru implementarea managementului calitatii totale (TQM): responsabilitate, nevoi ale clientilor, performante si rezultate, standarde de performanta, satisfactia clientilor.

Coordonatele de baza ale acestui management sunt definite de: considerarea calitatii ca un parametru fundamental in procesul de satisfacere a cerintelor clientului; crearea unui sistem organizational prin care furnizorul sa realizeze produsele si serviciile la nivelul calitativ asteptat de beneficiar; stabilirea unui standard de performanta care sa devina obiectiv esential; considerarea faptului ca un criteriu de masurare a calitatii este costul acesteia.

In tara noastra, sunt elaborate standardele de calitate SR. ISO 900 0- 2; SR.EN. ISO9004 - 1; SR.EN.ISO8402 - care vizeaza managementul calitatii si elementele sistemului calitatii.

In ultimii ani s-a conturat o tendinta clara in mai toate tipurile de organizatii si anume, orientarea tot mai puternica spre managementul bazat pe cunostinte (exemplul Olandei) care sintetizeaza motivul implementarii acestuia in sectorul public, din urmatoarele considerente: exista nevoia de actualizare a cunostintelor; cunostintele nu sunt sistematizate intotdeauna; exista o diversitate de clienti cu asteptari deosebite.

Multa vreme s-a considerat ca in sfera serviciilor publice nu poate fi vorba de performanta. In timp, ideile s-au dezvoltat si in multe institutii publice au fost elaborate sisteme de indicatori de performanta prin care se poate aprecia pe o scara valorica pana la ce nivel au fost satisfacute interesele publice si cu ce cheltuieli. Din aceste considerente, managementul public bazat pe performanta identifica mai multe categorii de performante in domeniul serviciilor publice: performante financiare, performante bugetare, performante manageriale, performante politice si performante profesionale. La baza acestora, logica concurentiala ce trebuie perceputa de toti managerii publici, impune elementele definitorii ale acesteia: economie, eficienta, eficacitate. Foarte frecvent, in managementul serviciilor publice din tarile dezvoltate sunt utilizate metode, tehnici si procedee manageriale care au ridicat standardul calitativ al acestora, tocmai datorita flexibilitatii si performantelor la care a condus implementarea lor.

Procesul de determinare a indicatorilor de performanta este unul complex tocmai datorita faptului ca serviciile publice se situeaza undeva la granita dintre logica concurentiala si logica sociala, intre care este necesara obtinerea unui echilibru.

Evaluarea performantei in serviciile publice se bazeaza pe urmatoarele elemente: identificarea corecta a nevoilor clientilor; determinarea obiectivelor si programelor corelate cu nevoile.

Cercetarea intreprinsa, concluzioneaza faptul ca si in tara noastra prin Programul de Guvernare 2005 - 2008 se statueaza ca descentralizarea serviciilor publice trebuie sa aiba in vedere crearea unui sistem de evaluare si monitorizare a calitatii si performantelor pe servicii publice, sistem care sa aiba la baza folosirea indicatorilor de performanta. Un indicator de performanta este o masura cantitativa a unui aspect particular al performantei operatorilor sau al standardului serviciului. El asista la monitorizarea si evaluarea eficientei si eficacitatii operatorului, simplificand o evaluare de altfel complexa, regasindu-se in categoriile de performanta financiara, economica, manageriala,

politica, profesionala sau bugetara, ca elemente fundamentale ale managementului public bazat pe performanta. La baza acestor categorii de performanta stau conditiile respectarii simultane a acelor trei "E" respectiv: economie, eficienta, eficacitate - ca reguli definitorii ale noii tendinte a managementului public bazat pe performanta. In mod implicit, aspectul economic vizeaza nivelul cel mai scazut al costului (tarifului) serviciului prestat, in vederea satisfacerii din punct de vedere cantitativ si calitativ interesul public.

Eficienta urmareste obtinerea de maxim posibil de rezultate cu un nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic, masurandu-se prin raportul intre intrari si iesiri sau astfel exprimat:performante constante in conditiile scaderii nivelului resurselor atrase.

In privinta eficacitatii, aceasta ne edifica asupra realizarii obiectivelor definite de managerii publici. Nu putem omite faptul ca la fel de dominant in evaluarea performantelor este factorul (indicatorul) calitativ, apreciat in cele mai multe situatii de masura in care acesta raspunde asteptarilor clientilor in sensul oportunitatii, accesibilitatii, continuitatii sau gradului de confort si curtoazie manifestat de furnizorii de servicii fata de clienti. Dupa modelul indicatorilor de performanta din tarile dezvoltate, si in Romania, atat la nivelul serviciilor publice centrale cat si locale va trebui "imprumutat" un instrument din managementul privat: benchmarking (sistemul de evaluare prin comparare a unor indicatori de performanta in asigurarea serviciului).

Avantajul sistemului de "benchmark" este acela ca ofera autoritatilor - in principal locale - posibilitatea de a-si imbunatatii performantele (eficienta si eficacitatea), fiind barometrul de masurare a nivelului de satisfactie a clientilor. Procesul de evaluare prin comparare este un proces transparent, ciclic si un instrument practic care urmeaza mai multe etape si anume: colectarea datelor, analiza si rapoarte, definirea modificarilor ce trebuie efectuate, implementarea modificarilor respective rezultatele obtinute.

Daca in tarile dezvoltate indicatorii de performanta de natura calitativa se identifica in indicatori " specifici " ca urmare nivelului performant al serviciilor publice atins in aceste tari, cum ar fi: gradul de poluare fonica sau chimica, gradul de incarcare cu noxe a mediului ambiant, ori in indicatori de servire a consumatorului cum ar fi gradul de satisfacere al clientului sau calitatea deciziilor de management, pentru Romania putem concluziona: incet dar sigur, masurarea performantelor in cadrul serviciilor publice - in special din cadrul autoritatilor locale, prin indicatori specifici obiectivelor de realizat, se va impune si va capata o tot mai mare importanta pe viitor.

Nu exista nici un fel de indoiala ca managementul public bazat pe performanta reprezinta mutatia fundamentala in managementul public international. Aceasta mutatie ar trebui implementata in orice sistem de management public care urmareste concomitent satisfacerea intereselor publice prin considerarea criteriilor economice, in general, si a celor manageriale, in special.