Organizarea activitatii de cercetare-dezvoltare

Organizarea activitatii de cercetare-dezvoltare

La noi in tara, activitatea de cercetare-dezvoltare este organizata astfel :

Academia Romana

Academiile de Stiinte (pe ramuri)

Organizatii independente nationale sau departamentele sub forma de societati sau institute

Departamentul de cercetare-dezvoltare (in intreprinderile mari si mijlocii organizate pe produse si servicii)

Colective din invatamantul superior

La nivelul intreprinderilor/firmelor organizarea activitatii de cercetare-dezvoltare este influentata de unele particularitati ale domeniilor :

caracterul nerepetitiv al activitatiilor ce le confera toate caracteristicile unui proiect cu caracter de unicat ;

doza mare de risc si incertitudine in obtinerea rezultatelor partiale si finale ;

necesitatea selectarii prioritatilor si oportunitatilor in stabilirea temelor si obiectivelor;

necesitatea abordarii interdisciplinare in scopul obtinerii rapide a unor rezultate satisfacatoare;

orientarea colectivelor catre creativitate si inovare tehnologica, a indivizilor in mod individual, dar mai ales in grup;

dezvoltarea pe termen lung a personalului;

cooperarea in mare masura cu celelalte compartimente: resurse umane, marketing, productie, financiar-contabil.

Referitor la organizarea compartimentului de cercetare-dezvoltare din organizatii nu exista retete, ci doar recomandari. Principiile care pot sta la baza modului de organizare pot fi mai multe. Primul dintre ele este cel al asemanarii calificarilor care conduce la o organizare pe colective care lucreaza in cadrul aceleiasi discipline.

Figura 2.2. Structura interdisciplinara a unui departament de cercetare

Un al doilea principiu este cel al structurarii activitatii de cercetare-dezvoltare pe obiecte sau pe produse. Acest principiu poate conduce la doua variante de organizare : una centralizata (figura 2.3) si alta descentralizata, structurata pe sectii (figura 2.4)

Figura 2.3. Organizarea pe linii de produse (Cercetare si dezvoltare centralizata)

In varianta descentralizata proiectele se realizeaza in cadrul sectiilor de fabricatie (si nu in cadrul departamentului)

Figura 2.4. Organizarea pe linii de produse (Cercetare si dezvoltare structurata pe sectii)

In firmele moderne s-a trecut insa la o organizare matriciala cu scopul de a separa responsabilitatile profesionale de cele de conducere (figura 2.5.)

Fig.2.5. a).Organizarea matriciala a unei firme

Figura 2.5. b). Organizarea matriceala in cadrul functiunii cercetare dezvoltare

Acest tip de structura impune cercetatorului sa raspunda in fata conducatoorului de proiect pentru activitatea sa dar si in fata sefului sau de disciplina pentru nivelul profesional al muncii sale.

Se pot crea astfel in firme, atat grupe de lucru formale, cat si informale.

Grupurile formale au un conducator numit, functioneaza dupa un anumit regulament, sunt constituite pe durata lunga astfel incat se poate ajunge la un efect de imbatranire cu performante mai scazute. Pe de alta parte, insa, la nivelul unor asemenea grupuri interesele personale pot f nivelate, iar conflictele pot fi aplanate intern.

Grupurile informale (echipe) actioneaza o perioada de timp limitata (cat dureaza proiectul), se constituie benevol (in grup intra cei care stiu si doresc sa colaboreze), conducatorul grupului este ales, acceptat, respectat si recunoscut de colegi si nu are putere de sanctionare sau recompensare, dar are putere profesionala (pentru ca de regula este ales drept sef cel mai bine pregatit cadru din interiorul grupului). In asemenea grupuri se manifesta liber "spiritul de initiativa", iar personalitatile individuale pot fi puse in evidenta. O structura informala este o structura in retea, fiecare individ considerand ca se afla in centrul ei.

Problema care se ridica este cea legata de intrebarea "care dintre tipurile de structura este cel mai potrivit ?" La o asemenea intrebare nu poate fi dat un raspuns definitiv pentru ca trebuie luate in consideratie urmatoarele aspecte :

fiecare firma isi va alege tipul de structura care concura la atingerea obiectivelor sale ;

trebuie sa se aiba in vedere marimea si complexitatea firmei ;

trebuie avute in vedere resursele de care dispune firma ;

este necesara o separare a responsabilitatilor pe termen scurt de cele pe termen lung;

structura trebuie sa permita stimularea si mobilizarea personalului;

ierarhizarea responsabilitatilor trebuie sa fie clara si distincta.