EFICIENTA INVESTITIILOR
|
Investitiile reprezinta principala cale de mentinere a fortei productive
a intreprinderii si de dezvoltare a acesteia Daca o intreprindere inregistreaza un
ritm de crestere inferior celui mediu pe piata sa de referinta (respectiv, in
sectorul sau de activitate), pe termen mediu si lung aceasta poate avea drept
consecinta 'moartea' intreprinderii respective, ca urmare a
pierderii progresive de competitivitate.
In
sensul cel mai general, prin investitie se intelege utilizarea veniturilor in
scopul formarii capitalului. Din aceasta perspectiva, investitia este una dintre cele doua destinatii
de principiu ale venitului: investitie si consum. Cu alte cuvinte, din
punctul de vedere al alegerii dintre utilitati alternative, investitia
reprezinta renuntarea la consumul imediat in favoarea unui consum viitor.De
aceea, factorul timp are o importanta aparte in analiza rationala a
proiectelor de investitii. |
Spre deosebire
de consum - care vizeaza satisfacerea unor nevoi prin distrugerea bunurilor
si serviciilor - investitia conduce la crearea de bunuri durabile care
sporesc bogatia acumulata si potentialul de a produce venit in viitor.
Reducerea
intentionata a capitalului intreprinderii (vezi dezinvestitia) poate avea loc
ca efect al unei operatiuni de adaptare a capacitatii intreprinderii la
restrangerea pietei acesteia sau de recentrare strategica.
|
|
In acest punct,
este util sa reamintim ca prin capital se intelege, de regula, ansamblul
resurselor utilizate in productie cu exceptia pamantului si a muncii (mainii
de lucru), care, nefiind rezultatul unui proces de productie anterior, sunt
considerati factori de productie distincti.
Datorita
caracterului eterogen al capitalului, in prezent exista serioase controverse
in teoria economica cu privire la acest concept. Dintre acestea, este
important sa semnalam tendinta de extindere a semnificatiei termenului de
capital asupra resurselor umane si naturale.
Astfel, notiuni
cum sunt capital uman si capital natural sunt tot mai insistent utilizate in
literatura economica, tocmai pentru a impune o atentie sporita investitiilor
necesare in dezvoltarea resurselor umane si in conservarea naturii.
Frecvent se atribuie termenului de investitie intelesul de
'cheltuiala de capital', altfel spus, potrivit conventiilor
contabile, de cheltuiala materializata in active imobilizate, in principal in
mijloace fixe.
|
Din punct de
vedere contabil, corespondentul capitalulu 313h72d i investit este un ansamblu de
bunuri de naturi diferite, denumite, in modul cel mai general, active.
Activele
reprezinta 'bogatia' unei intreprinderi in expresia ei concreta.
Este important
de remarcat ca activele au o valoare
contabila, data de pretul de achizitie al acestora, modificat
potrivit conventiilor contabile, si o
valoare de piata, care variaza in timp in functie de uzura
fizica si morala a bunurilor respective si in functie de o serie de factori
care influenteaza pretul de echilibru al bunurilor respective pe o piata
data.
Ca urmare, in
fundamentarea deciziilor de investire trebuie sa se tina seama atat de fluxul
de venituri estimat ca va rezulta din exploatarea activelor cat si de
evolutia previzibila a valorii (ramase dupa deducerea uzurii) activelor.
|
|
In linii
generale, activele se clasifica, potrivit rolului lor in cadrul procesului de
productie, in urmatoarele grupe:
w Active imobilizate
- Imobilizari necorporale
- Imobilizari corporale
- Terenuri
- Mijloace fixe
- Imobilizari financiare
w Active circulante
- Stocuri
- Disponibilitati banesti
Activele
circulante se reproduc dupa fiecare ciclu economic (B-M-B), in timp ce
activele imobilizate se reproduc dupa mai multe cicluri. Prin aceasta
caracteristica, capitalul care se regaseste sub forma activelor imobilizate
nu poate fi, in principiu, re-investit, decat dupa o perioada mai lunga de
timp, timp in care valoarea sa se recupereaza treptat din veniturile obtinute
din vanzari. De aceea capitalul investit in acestea se mai numeste
'capital imobilizat'.
|
Exista criterii
economice si conventii contabile sau fiscale prin care se distinge intre
diferitele categorii de imobilizari.
Principala
categorie de imobilizari, care contribuie hotarator la producerea de bunuri
si servicii ce pot fi vandute pe piata, o constituie mijloacele fixe.
Principalele categorii de mijloace fixe sunt urmatoarele:
w Cladiri
w Constructii speciale
w Masini, utilaje si instalatii de lucru
w Aparate si instalatii de lucru, control si
reglare
w Mijloace de transport
w Animale si plantatii
w Unelte, dispozitive, instrumente, mobilier
si aparatura birotica
|
Ceea ce este
important de remarcat este necesitatea ca investitia sa asigure
o dimensiune
minima eficienta a activitatii economice in raport cu conditiile pietei,
precum si
echilibrul necesar intre diferitele categorii de active si mentinerea acestuia.
Din aceasta
perspectiva, un investitor trebuie sa aiba intotdeauna in vedere ca exploatarea
unor noi mijloace fixe presupune si o crestere a stocurilor medii care trebuie
sa asigure continuitatea procesului economic, precum si un disponibil banesc
suplimentar.
Este necesar, de
asemenea, sa se faca distinctia intre investitia efectuata in bunuri fizice si
investitia financiara (in titluri de valoare), iar in cazul celei din
urma, intre investitia directa (care confera controlul asupra unei
intreprinderi) si investitia de portofoliu (caz in care investitorul
nu participa la administrarea intreprinderii ci primeste numai dividende sau
profita de pe urma modificarii valorii de piata a titlurilor de valoare).
Eficienta
investitiilor se apreciaza prin metode traditionale si prin metoda fluxului de
numerar actualizat.
A.Metodele traditionale de evaluare a eficientei investitiilor.
Desi fac obiectul
multor critici in privinta capacitatii lor de a fundamenta in mod riguros
deciziile de investire, metodele traditionale au avantajul ca semnificatia lor
este usor de inteles de catre investitori, ca nu presupun calcule laborioase si
ca ofera un mijloc la indemana pentru aprecierea oportunitatii de a investi
atunci cand obiectul investitiei este de relativ mica valoare si cu o durata
scurta de exploatare/recuperare si cand investitia se efectueaza intr-un mediu
economic stabil (inflatie nesemnificativa si dobanzi mici). Retinem doua
asemenea metode: metoda termenului de recuperare a investitiei si metoda
rentabilitatii investitiei.
Termenul de recuperare a investitiei
Recuperarea
investitiei se face pe seama amortizarii si pe seama profitului net. Suma
profitului net si a amortizarii este cunoscuta sub denumirea de capacitate
maxima de autofinantare (CA). Termenul de recuperare a investitiei se poate
determina prin doua metode:
· Prin insumarea, progresiv,
a CA estimate pentru perioadele subsecvente efectuarii (punerii in functiune,
darii in exploatare) a activului care face obiectul investitiei pana cand, dupa
un numar de perioade, suma devine egala cu valoarea initiala a investitiei.
Numarul de perioade (de regula ani) necesar pentru ca suma CA sa fie egala cu
valoarea initiala a investitiei constituie termenul de recuperare a
investitiei;
· Prin raportul dintre valoarea initiala a
investitiei si CA medie (anuala).
|
Intrucat
conditiile de exploatare a activului ar putea diferi considerabil de la o
perioada la alta, se recomanda folosirea primei metode, care permite o
apreciere mai realista a acestor variatii.
Una dintre cele
mai dificile probleme in evaluarea oportunitatii investitiei o constituie
estimarea veniturilor ce pot rezulta in viitor din exploatarea investitiei.
Cu cat
veniturile sunt estimate pe o perioada mai lunga, cu atat riscurile asociate
acestor estimari sunt mai mari. In aceste conditii, proiectele
care au un termen de recuperare mai scurt vor fi preferate celor care au un
termen de recuperare mai lung.
Aceasta
abordare este criticabila, deoarece are tendinta sa elimine din start
investitiile de mai mare amploare ce pot determina un potential economic
insemnat pe termen lung.
|
Un alt
dezavantaj il constituie faptul ca metoda ignora veniturile pe care le aduce
exploatarea activului dincolo de termenul de recuperare a investitiei. In
cazul in care problema nu este de a alege intre doua proiecte, ci presupune
numai evaluarea unui anumit proiect, criteriul de
decizie este termenul maxim acceptabil pentru recuperarea investitiei.
Este evident ca, stabilirea unui asemenea plafon este in mare masura un
demers arbitrar, care favorizeaza justificarea unei prejudecati, mai degraba
decat ofera un instrument obiectiv de evaluare.
In acest
context, este util sa se puna in discutie si modul in care se recomanda
tratarea investitiei in active circulante. Exploatarea unor capacitati fixe
presupune mentinerea de stocuri si a unui anumit volum de disponibilitati
banesti pentru finantarea salariilor si a neregularitatilor intre incasari si
plati. O crestere a capacitatii fizice este de regula insotita de o
suplimentare a capitalului circulant, ceea ce presupune o investitie
aditionala. Totusi, capitalul circulant se recupereaza dupa fiecare nou ciclu
si nu se amortizeaza. Ca urmare, de regula , se considera, pentru
simplificare, ca valoarea sa ramane neschimbata pe tot parcursul functionarii
investitiei si ca se recupereaza integral la incetarea functionarii
investitiei. O asemenea presupunere, desi este frecvent acceptata, trebuie
facuta cu anumite precautii si dupa o verificare prealabila a veridicitatii
ei.
|
|
Metoda rentabilitatii investitiei
Rentabilitatea
investitiei se calculeaza ca raport intre profitul ce se estimeaza ca va fi
obtinut prin exploatarea acesteia si valoarea initiala a investitiei. Se
cunosc numeroase variante de calcul ale acestui indicator, dar cele mai larg
utilizate sunt:
· Calculul
raportului dintre profitul mediu anual estimat (contabil, brut) si cheltuiala
initiala totala de investitie (incluzand si eventualele cresteri ale
capitalului circulant), in expresie procentuala;
· Calculul
raportului dintre profitul anual, estimat pentru fiecare perioada din durata
de exploatare a investitiei, si valoarea medie a investitiei estimata la
nivelul fiecarei perioade (spre exemplu, prin deducerea amortizarii pentru a
determina valoarea ramasa, sau prin operarea altor corectii), in expresie
procentuala.
|
Un proiect care
ofera o rentabilitate mai ridicata va fi preferat unuia cu o rentabilitate
mai scazuta.
In practica,
prima modalitate este utilizata in evaluarea anticipativa a eficientei
investitiilor, pentru ca estimarile pe care le-ar necesita cea de-a doua
metoda de calcul sunt insotite de un nivel inacceptabil de incertitudine. Cea
de a doua modalitate este insa mai potrivita pentru analizele ex-post
efectuate pe parcursul exploatarii investitiei.
Cea mai
importanta critica care se aduce acestei metode este aceea ca, fiind o
determinare procentuala, favorizeaza proiectele care au o rentabilitate mai
ridicata fara a lua in calcul dimensiunile proiectului si marimea veniturilor
economice. Intrucat investitia este o forma de repartizare si utilizare a
resurselor, valorile absolute au o semnificatie mai importanta pentru ca prin
ele se masoara, de fapt, puterea asupra resurselor.
|
|
B.Metode bazate pe analiza fluxului de numerar
Fata de
metodele traditionale de evaluare a eficientei investitiilor, astazi s-au
generalizat metodele bazate pe analiza fluxului de numerar. Acestea prezinta
avantajul ca ofera o fundamentare mai analitica a deciziilor, dar mai ales
acela ca permit luarea in calcul a factorului timp.
Influenta factorului timp in evaluarea proiectelor de investitii
Cum s-a aratat,
investitia reprezinta renuntarea la un consum imediat in favoarea unui consum
viitor. De asemenea, investitia presupune asumarea unor riscuri. Uneori
investitorii apeleaza la imprumuturi purtatoare de dobanzi pentru a finanta
investitiile; oricum ei renunta la eventuala oportunitate de a plasa
capitalul propriu cu dobanda si de a obtine, fara risc, un venit pe aceasta
cale. Toate aceste elemente, care trebuie luate in considerare
determina necesitatea introducerii in analiza a factorului timp.
|
Pentru a putea compara valoarea investitiei, care este
efectuata astazi, cu valorile fluxurilor de numerar din perioadele urmatoare,
se foloseste tehnica actualizarii.
Echivalentul, peste 'n' perioade, a unei sume
'A' de astazi, luand in considerare o rentabilitate medie
'r' se determina astfel: An = A(1+r)n - de
unde rezulta ca valoarea actualizata (exprimata in termenii valorii
echivalente azi) a unei sume An obtinuta peste un numar
'n' de perioade se determina: A = An / (1+r)n
Cel mai
important element in asigurarea acuratetei evaluarii il constituie
determinarea ratei de actualizare r, a carei semnificatie aici este aceea de
rentabilitate a investitiei asteptata de investitor. La tema "Evaluarea
intreprinderilor" se indica o modalitate de estimare mai putin subiectiva a
ratei de actualizare.
|
|
Metoda Venitului Net Actualizat (VNA)
Metoda
Venitului net actualizat se bazeaza pe determinarea, pentru durata de
exploatare a investitiei, a tuturor incasarilor si platilor previzibile,
aferente fiecarei perioade (an), si actualizarea acestora pentru a asigura
comparabilitatea cu investitia efectuata azi.
Se considera
oportun un proiect de investitie cu VNA = 0, este preferat proiectul care
ofera un VNA mai mare si este respins proiectul cu VNA negativ, intrucat
acesta din urma nu asigura valorificarea capitalului investit la nivelul
rentabilitatii asteptate.
|
Limita metodei
consta in aceea ca rata de actualizare, stabilita in destul de mare masura
arbitrar si aplicata uniform pe perioade mai lungi de timp, poate conduce la o favorizare a proiectelor care aduc
venituri mai mari intr-un viitor mai apropiat in detrimentul proiectelor ale
caror venituri, chiar mai insemnate, survin intr-un viitor mai indepartat.
Ca urmare,
specialistii recomanda pentru compararea a doua proiecte determinarea ratei
de actualizare 'critice', pentru care VNA al celor doua proiecte
este egal, si analiza din perspectiva plauzibilitatii, a acestei rate in
conditiile efective ale pietei capitalurilor (spre exemplu, prin compararea
cu rata dobanzii bancare la imprumuturile pe termen lung).
Aceasta analiza
permite evitarea luarii unor decizii eronate de respingere a unor proiecte
veridic mai avantajoase din perspectiva sumei absolute a veniturilor pe care
le pot genera, chiar daca aceste venituri survin intr-un viitor mai
indepartat.
|
Rata Interna a Rentabilitatii (RIR)
Tot pentru a
diminua efectul alegerii arbitrare a ratei de actualizare, se recomanda
utilizarea metodei RIR, in paralel cu metoda VNA. Rata Interna a Rentabilitatii
reprezinta aceea valoare a ratei de actualizare pentru care analiza fluxului de
numerar al unui proiect dat conduce la un
VNA = 0
Semnificatia
economica a RIR este aceea ca RIR reprezinta nivelul maxim al dobanzii pe care
o poate suporta un proiect de investitie daca ar fi finantat integral din
imprumuturi bancare. In aceste conditii, investitorii vor considera oportune
proiectele al caror RIR calculat este semnificativ mai mare decat rata normala
a dobanzii la creditele pe termen lung si vor respinge proiectele al caror RIR
este inferior ratei dobanzii. De asemenea, dintre mai multe proiecte, vor
prefera proiectul care ofera un RIR mai mare.
Un RIR mai mare
semnifica un proiect mai putin riscant, nu neaparat un proiect mai avantajos in
termeni de venituri absolute pe care le aduce prin exploatare. Acesta este
motivul pentru care decizia de investire trebuie fundamentata prin utilizarea
simultana atat a criteriului VNA cat si a criteriului RIR.
Capitolul 51 STRATEGIA INTREPRINDERII
|
Teoria privind managementul strategic ofera o perspectiva
moderna in abordarea problematicii intreprinderii, accentuand acele aspecte
care asigura viabilitatea intreprinderilor intr-un mediu dinamic si
concurential.
Radacinile managementului strategic se gasesc in
lucrarile realizate de principalele companii de consultanta in favoarea unor
mari corporatii internationale, in ultimele decenii ale sec. XX. Aceste
lucrari au dezvaluit unghiuri de abordare noi in studierea provocarilor cu
care se confrunta intreprinderile si au permis reformularea unor teorii si
dezvoltarea unor noi seturi de cunostinte si instrumente.
In prezent,
managementul strategic este atat un curent de
gandire in randul economistilor si specialistilor in management cat si
o disciplina predata studentilor la
cursurile universitare si postuniversitare; mai mult decat atat, managementul
strategic a devenit o practica ce se
asociaza frecvent cu succesul in afaceri.
|
Managementul
strategic este considerat de cei mai multi autori un proces de planificare
prin care se urmareste formularea si implementarea de strategii cu scopul
realizarii de performante financiare superioare prin edificarea si
exploatarea la nivelul fiecarei afaceri a unui avantaj competitiv.
In principiu,
acest proces de planificare are un continut explicit, parcurgand anumite
etape (ce se prezinta in cele ce urmeaza) si avand ca rezultat definirea unei strategii formale.
Se crede, insa ca strategia, definita ca "un anumit model intr-un lant de
decizii" poate avea si un caracter spontan, directia in care se indreapta
firma pentru a-si mari sau mentine nivelul de competitivitate tinand mai
degraba de o logica interna a deciziilor strategice decat de o strategie
formulata in avans.
|
Daca cu decenii
in urma se credea ca "este nevoie de o zi de strategie pentru o viata de
tactica" in prezent cei mai multi cercetatori si specialisti sunt de acord ca
strategia trebuie sa constituie
o preocupare zilnica a celor ce au responsabilitatea unei intreprinderi
|
Prin urmare
calificativul de "strategic" nu trebuie privit numai in relatie cu un orizont
de timp mai indepartat. Astazi, "strategic" este considerat a fi orice
aspect care are pentru intreprinderea in cauza o importanta:
|
generala,
avand implicatii pentru toate compartimentele si activitatile intreprinderii,
sau/si
permanenta, fiind un factor prezent in fiecare moment al
existentei intreprinderii, sau/si
vitala, felul in care este gestionata problema putand
determina, direct, supravietuirea pe piata a intreprinderii.
O viziune
articulata cu privire la viitorul firmei se afla adeseori la baza succesului in
afaceri si constituie un element definitoriu al leadershipului
strategic exercitat de conducatori talentati care au capacitatea de a construi
consens in jurul unei anumite idei si abilitatea de a mobiliza si canaliza
resurse diverse catre realizarea viitorului dorit.
|
Alaturi de
aceasta, managementul strategic prezinta o serie de particularitati, intre
care mai importante sunt cele ce urmeaza:
Orientarea catre exterior. Intreprinderile care adopta un management
strategic sunt preponderent orientate catre exterior, catre nevoile
consumatorului si catre mediul extern, in contradictie cu sistemele
traditionale orientate catre sistemele interne;
Atitudinea pro-activa.
Printr-o asemenea atitudine intreprinderile vor cauta sa determine si sa
influenteze schimbarile din mediul extern si intern in directia dorita de
ele;
Importanta sistemului informational. Managementul strategic necesita sisteme informationale eficiente,
capabile sa semnaleze in timp real schimbarile ce se produc in mediu,
permitand intreprinderii sa raspunda cat mai prompt acestora. Organizatiile
moderne abandoneaza ciclul anual de planificare in favoarea unor sisteme mai
sofisticate de supraveghere permanenta a contextului extern, suficient de
sensibile pentru a detecta necesitatea unor decizii strategice urgente;
|
w Spiritul intreprinzator. Dezvoltarea
spiritului intreprinzator si mentinerea unui climat favorabil manifestarii
acestuia reprezinta un element esential in cresterea capacitatii
intreprinderii de a raspunde provocarilor cu care se confrunta si de a
valorifica oportunitatile oferite de mediul in care opereaza;
w Dimensiunea globala. Mediul contemporan al
intreprinderilor este tot mai mult influentat de fortele globalizarii care
antreneaza - fie direct, fie indirect -noi amenintari si oportunitati la
adresa firmei (suntem, de exemplu, in mod obisnuit preocupati de evolutiile
din Orientul Mijlociu care influenteaza pretul energiei sau de raportul de
schimb intre dolarul american si Euro de pe pietele valutare internationale);
w Caracterul interdisciplinar. Managementul
strategic are un caracter interdisciplinar presupunand utilizarea de
concepte, teorii si instrumente specifice unui mare numar de discipline intre
care se numara: macroeconomie, microeconomie, statistica, finante, marketing,
sociologie, comportament organizational etc.
|
Potrivit lui
Eisenhower, "planurile nu reprezinta nimic, planificarea e totul". Si in cazul managementului strategic, nu atat planul cat
demersul planificarii strategice este important. Se pot enunta mai multe
etape ale acestui demers:
w Enuntarea misiunii si scopurilor
intreprinderii
w Analiza situatiei
w Alegerea intre
alternativele strategice si formularea strategiei
w Aplicarea strategiei
w Controlul strategiei
De regula, controlul evidentiaza discrepante intre prevederi
si mersul real al lucrurilor, indicand necesitatea unei mai bune adaptari la
conditiile reale, ceea ce presupune reluarea procesului chiar de la inceput. Asa cum ilustreaza Figura 1 managementul strategic este un proces iterativ.
Pornind de la Figura
1 se pot explora mai in detaliu etapele managementului strategic.
Enuntarea misiunii si scopurilor intreprinderii.
Pornind de la necesitatea de a satisface cerintele principalelor parti
interesate externe (clientii, furnizorii, comunitatea) si interne (actionarii,
managementul, salariatii) prin enuntul cu privire la misiune se fac cunoscute
telurile ambitioase (viziunea) pentru viitorul firmei si sistemul de valori
care ghideaza activitatea acesteia. Strategia ce va fi adoptata trebuie sa
ilustreze intr-o maniera consistenta aderenta la aceste teluri si aceste
valori.
Analiza situatiei (vezi Figura 2). Analiza situatiei
se realizeaza pe plan extern si pe plan intern.
Pe
plan extern, se studiaza
principalele forte si tendinte care modeleaza concurenta pe pietele pe care
opereaza intreprinderea in cauza si de care depind perspectivele acesteia. Se
evidentiaza, in acest fel, oportunitatile si amenintarile ce exista in mediul
intreprinderii.
Pe
plan intern, se analizeaza
resursele si capabilitatile intreprinderii urmarindu-se in special acele
aspecte prin care intreprinderea se distinge de concurentii sai sub raportul
eficientei, calitatii, inovarii sau al relatiilor cu clientii. Se evidentiaza punctele tari care i-ar permite intreprinderii sa
se detaseze de acestia prin costuri mai scazute si/sau prin produse superioare
si punctele slabe, care o fac vulnerabila la
amenintarile din mediu si la actiunile concurentilor
Pentru a avea o
imagine sintetica a tuturor aspectelor care caracterizeaza situatia intreprinderii,
rezultatele analizei interne si externe se trec intr-o matrice cu patru
cadrane: puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari. O astfel de
matrice se numeste SWOT de la initialele denumirilor in engleza ale celor patru
cadrane STRENGHTS, Weaknesses, Opportunities,
Threats.
Formularea
strategiei (vezi Figura 3). Pe baza cunoasterii situatiei existente se pot
evidentia alternativele si formula optiunile in ce priveste strategia.
In centrul
preocuparilor se situeaza asigurarea avantajului competitiv la nivelul fiecarei
afaceri din portofoliul de afaceri al intreprinderii. O contributie importanta
a managementului strategic la regandirea intreprinderilor o constituie tocmai
atentia acordata divizarii activitatii intreprinderii in domenii (afaceri sau
unitati) omogene din punctul de vedere al strategiei urmate. Aceste
subdiviziuni sunt stabilite astfel incat sa rezulte cupluri produs-piata
omogene prin caracteristici si cerinte. Ele sunt cunoscute sub denumirea
engleza de Strategic Business Units (SBU) sau sub aceea din
limba franceza de Domaine d'Activité Stratégique (DAS).
Un comportament
strategic coerent, presupune nu numai strategii specifice fiecarei afaceri
(SBU, DAS) ci si un set complet de optiuni strategice corelate la nivel functional,
la nivelul portofoliului de afaceri si la nivelul pietelor globale.
Aplicarea strategiei (vezi Figura 4). Transpunerea in
practica a strategiei adoptate presupune adaptarea structurilor si sistemelor
de control. Intrucat aceasta inseamna unor noi solutii care afecteaza diferit
diferitele parti interesate este necesara utilizarea metodelor de conducere
stiintifica a schimbarilor.
Un exemplu tipic
de adaptare a structurilor la strategie este reproiectarea structurii pe
divizii (cunoscute si ca "centre de profit") corespunzator distributiei pe
afaceri (SBU, DAS) efectuata, pentru a permite gestionarea indeaproape a
avantajului competitiv specific fiecareia dintre afaceri si a permite aplicarea
de strategii ce pot diferi substantial, chiar daca se subordoneaza unei viziuni
strategice unitare.
Adoptarea unei
noi strategii presupune redefinirea criteriilor si indicatorilor de performanta
prin intermediul carora se urmareste mentinerea cursului stabilit. Astfel, o
intreprindere care are un avantaj competitiv din aprovizionare va urmari in mod
special preturile de achizitie si/sau costurile de aprovizionare si va cauta sa
mentina decalajul favorabil pe care-l are fata de concurenti.
|
In mod similar,
o organizatie in cultura careia nediscriminarea in raport cu sexul este un
element important, va urmari proportia femeilor si barbatilor intre cadrele
cu functii de conducere sau raportul dintre salariul mediu al barbatilor si
cel al femeilor.
Organizatiile
manifesta o anumita inertie, iar eforturile de realizare a schimbarii sunt cu
atat mai mari cu cat organizatia este mai mare, mai veche si are o cultura
deja bine consolidata. Respingerea schimbarii poate compromite aplicarea unei
strategii chiar si atunci cand aceasta este, din alte puncte de vedere, foarte
bine fundamentata.
Tocmai de aceea
se recomanda utilizarea cunostintelor si instrumentelor pe care stiinta le
pune la dispozitie conducatorilor pentru facilitarea si sprijinirea
actiunilor care promoveaza schimbarea. Cand schimbarile ce se doresc sunt de
mai mare profunzime si cu consecinte mai importante, este posibil ca singura
solutie viabila pentru a infrange rezistenta la schimbare sa fie aceea de a
apela la specialisti externi.
|
Controlul
strategiei. Intre calculul pe hartie si derularea in realitate a lucrurilor
intervin de regula diferente semnificative. Este rolul controlului de a
raspunde la intrebari cum sunt:
Strategia
adoptata, este cunoscuta, acceptata si aplicata in toate compartimentele
intreprinderii si de catre toti membrii organizatiei?
Conditiile
interne si externe confirma ipotezele facute pe baza analizei situatiei cand
s-a decis strategia?
Diferentele
dintre nivelul prevazut si cel realizat al indicatorilor sunt intamplatoare,
sau sistematice?
Daca
diferentele apar ca sistematice, este aceasta de natura sa invalideze
ipotezele fundamentale pe baza carora s-a decis strategia, sau sunt
suficiente unele ajustari de parametrii pastrand in esenta aceeasi conduita
strategica?
Daca aplicarea strategiei este
amenintata care sunt vulnerabilitatile si cum pot fi ele inlaturate?
|
Managementul
strategic poate fi reprezentat si ca un proces tripolar (Figura 5). Din aceasta perspectiva, se au in
vedere trei vectori, sau dimensiuni ale procesului: dimensiunea politica,
dimensiunea economica si dimensiunea organizatorica. Fiecare dintre dimensiuni
are semnificatii atat in plan extern cat si in plan intern si poate inregistra
diferite nivele de dezvoltare in functie de cat de mult se indreapta in
directia respectiva preocuparile conducerii strategice a intreprinderii:
|
Dimensiunea politica vizeaza ansamblul deciziilor si
actiunilor prin care se urmareste crearea unui raport de forte favorabil
realizarii misiunii anuntate si strategiei adoptate.
In plan extern
trebuie avute in vedere in special mentinerea unor relatii foarte bune cu
clientii, dar si realizarea unor aliante in amonte (cooperare cu furnizorii)
sau in aval (cooperare cu distribuitorii), crearea unei imagini publice
favorabile. De asemenea, e util sa se cunoasca si, eventual, sa se anticipeze
actiunile concurentilor.
In plan intern,
trebuie identificate diferitele centre formatoare de opinii si reprezentand
grupuri cu interese diferite, in vederea armonizarii intereselor si in
vederea realizarii aliantelor cele mai favorabile pentru succesul strategiei
adoptate.
|
Un nivel scazut
al dimensiunii politice se caracterizeaza printr-o identificare imprecisa a
actorilor (partilor interesate), iar un nivel ridicat prin cunoasterea
amanuntita a actorilor, potential aliati si adversari, anticiparea actiunilor
acestora si desfasurarea de actiuni si resurse pentru contracararea
activitatilor adverse.
Dimensiunea economica reprezinta fundamentarea rationala, pe
baza criteriilor de eficienta economica si financiara a repartizarii
resurselor: planificarea vanzarilor, stabilirea structurii productiei si a
portofoliului de afaceri, formularea deciziilor privind preturile etc. Pe
plan intern, dimensiunea economica a managementului strategic vizeaza
alocarea bugetelor, a investitiilor, rationalizarea costurilor etc. O slaba
dezvoltare a dimensiunii economice se vede in faptul ca de abia se cunoaste o
cifra totala a vanzarilor prevazute, in timp ce o dezvoltare puternica
implica existenta unor determinari detaliate si exacte ale parametrilor
activitatii economice, atat in plan extern, cat si in plan intern.
|
|
w Dimensiunea organizatorica, sau
birocratia, este elementul care confera stabilitate si un nivel sporit de
predictibilitate intregului sistem.
Pe plan extern,
aceasta cuprinde reglementarea formala a relatiilor
cu partenerii de afaceri si clientii, prin documente cum sunt
contractele, conventii, acorduri etc., precum si documente prin care se
fixeaza obiectivele economice externe ale intreprinderii.
Pe plan intern,
dimensiunea organizatorica se concretizeaza in regulamente,
proceduri formalizate si sisteme de control, precum si in documente de
planificare interna a activitatii. O dimensiune organizatorica putin
dezvoltata se caracterizeaza prin caracterul preponderent verbal al
comunicatiilor si rezolvarea preponderent spontana, neprogramata, a
problemelor care apar.
Dimpotriva, o
dimensiune organizatorica puternic dezvoltata se recunoaste prin existenta de
proceduri formale pentru aproape toate problemele care pot aparea, precum si
prin inregistrarea tuturor evenimentelor.
|
In principiu,
pentru managementul strategic al intreprinderii este mai important echilibrul
dintre cele trei dimensiuni decat nivelul de dezvoltare al fiecareia.
Echilibrul nu
este, totusi, usor de realizat si, de aceea, in practica se intalnesc
frecvent sindroame ale dezechilibrelor strategice ale intreprinderilor, asa
cum pot fi acestea identificate atat in Figura 5, cat si in Tabelul 1.
|
|
SINDROM
|
DEZECHILIBRU
|
CONSECINTE
|
|
Coalitii imprevizibile
|
Dimensiunea
politica este mai dezvoltata decat celelalte doua
|
- Strategii conjuncturale
- Accentul pus preponderent pe tactica
- Organizatie putin structurata; grupuri ad-hoc
- Raporturile dintre actori preponderent bazate pe forta
- Obiectivele actorilor sunt privilegiate in raport cu cele ale organizatiei
|
|
Sistem rational
|
Dimensiunea
economica este mai dezvoltata decat celelalte doua
|
- Strategii economice ideale dar nerealiste
- Coerenta interna puternica a strategiei
- Transpunerea in practica a strategiei este neglijata
- Falsa ipoteza a existentei unui actor unic care stie sa-si optimizeze
efortul
|
|
Birocratie "sforaitoare"
|
Dimensiunea
organizatorica este mai dezvoltata decat celelalte doua
|
- Stabilitate organizatorica
- Sectorul operational este privilegiat in raport cu strategia
- Importanta determinanta a regulilor si procedurilor
- Formalizarea relatiilor si actiunii
- Accent pe sarcini
- Obiective pe termen scurt
|
|
SINDROM
|
DEZECHILIBRU
|
CONSECINTE
|
|
Miscare perpetua
|
Dimensiunile politica si economica sunt mai dezvoltate
comparativ cu cea organizatorica
|
- Dialectica strategica intre politic si economic
- Instabilitate datorata slabei dezvoltari a sistemelor birocratice de
coordonare si control
- Pendulare permanenta intre prioritatea acordata politicului si cea acordata
economicului
|
|
Organizatie autarhica
|
Dimensiunile politica si organizatorica sunt mai
dezvoltate comparativ cu cea economica
|
- Inexistenta unui plan economic structurat si coerent
- Obiectivele personale sunt dominante
- Exista riscul blocarii aspiratiilor individuale prin
constrangeri birocratice
- Situatie cu caracter exploziv
|
|
Mecanica oarba
|
Dimensiunile economica si organizatorica sunt mai
dezvoltate comparativ cu cea politica
|
- Strategie economica bine fundamentata transpusa in mod
eficace
- Accentul este pus pe formal, analitic, rational
- Se nasc contradictii cu aspiratiile actorilor
- Sistemul este stabil dar neadaptat
|
|
Ansamblu neorganic
|
Nici una dintre
dimensiuni nu este dezvoltata
|
- Absenta oricarei strategii
- Dezorganizare
- Actiunea sau reactia sunt imposibile
- Imobilism absolut
|
|
