Elemente de strategie concurentiala

Elemente de strategie concurentiala

Prima intrebare pe care si-o pune un analist in probleme de concurenta poate fi formulata astfel: cine sunt concurentii firmei pentru care se face analiza? In urma cu cateva secole sau cateva decenii s-a putut raspunde prompt, fara prea multe ezitari la o astfel de intrebare. In zilele noastre, datorita amplificarii intr-un ritm fara precedent a complexitatii mediului de marketing si a diversitatii produselor, un raspuns pertinent presupune, de cele mai multe ori, cercetari si analize prealabile.

Sunt edificatoare, in acest sens, exemplele din literatura de specialitate. Este evident ca principalul concurent al firmei Co 949d35j ca-Cola este firma Pepsi Cola; al lui McDonalds' este Burger King. Pana nu demult a fost la fel de evident ca principalul concurent al firmei Eastman Kodak a fost firma Fuji, dar si alte firme producatoare de filme fotografice. Astazi, insa, este clar ca amenintarea principala pentru Kodak vine din partea firmelor Canon si Sony, care produc aparate fotografice digitale, implicit fara film.

Dupa gradul de substituibilitate a produsului, Philip Kotler face distinctie intre patru niveluri ale concurentei:

v     Concurenta de marca - are loc intre firmele care ofera aceluiasi segment de consumatori produse si servicii (utilitati) similare, la preturi similare sau foarte apropiate. Astfel, Ford, Toyota, Honda, Renault, Wolkswagen ofera autoturisme cu parametri medii, la preturi medii si intre ele se desfasoara o lupta de concurenta deosebit de puternica. Dar ele nu concureaza cu Mercedes (care ofera produse cu parametri mult superiori, la preturi ridicate) si nu sunt concurate, cel putin deocamdata, nici de Dacia.

v     Concurenta la nivel de industrie (ramura) - se desfasoara intre firmele care ofera acelasi produs sau clasa de produse. In acest sens este clar ca toate firmele producatoare de automobile se concureaza intre ele.

v     Concurenta formala - are loc intre toti ofertantii care produc bunuri si servicii destinate satisfacerii acelorasi nevoi. In acest sens, firmele producatoare de automobile le considera concurente si pe cele care produc autocamioane, motociclete, biciclete (in general mijloace de transport).

v     Concurenta generica - In ultima instanta, toate firmele care produc bunuri si servicii, indiferent de cererea pe care o vizeaza, lupta pentru veniturile acelorasi consumatori. Puterea de cumparare fiind limitata, este evident ca familiile, consumatorii trebuie sa decida cu ce prioritate vor achizitiona anumite bunuri de folosinta indelungata (de exemplu locuinte, case de vacanta, frigider etc) sau au alte prioritati: vacante, excursii, completarea studiilor s.a.m.d.

Se impune o abordare speciala la nivel de ramura (sector, domeniu, industrie). "O ramura (sector) de activitate este un grup de firme care ofera un produs sau o clasa de produse, care pot fi usor inlocuite unele cu altele"[2] sau, mai succint, sunt substituibile intre ele. Definim ". bunurile substituibile ca fiind produse a caror cerere are o elasticitate incrucisata ridicata" . De exemplu, o crestere a pretului untului determina o crestere a cererii pentru margarina sau scaderea pretului unor materii prime sintetice (in special produse chimice), atrage dupa sine scaderea cererii pentru materii prime naturale (clasice).

Structura pietei si caracterul concurentei nu sunt date o data pentru totdeauna. Evolutiile din tarile dezvoltate confirma acest lucru.

Principalii factori in determinarea structurii unei ramuri sunt:

v     Numarul vanzatorilor si gradul de diferentiere. Punctul de pornire in conturarea structurii unei ramuri il reprezinta cuantificarea ofertantilor din ramura, precum si determinarea gradului de omogenitate a produselor oferite de acestia.

v        Barierele de intrare. Usurinta inscrierii firmelor intr-o ramura de activitate impiedica firmele existente sa exploateze potentialul de profit al domeniului. Din acest punct de vedere exista diferente semnificative, intre diferitele domenii de activitate, in ceea ce priveste usurinta accesului in cadrul lor. Principalele bariere de intrare sunt: necesitatea unui capital ridicat; economiile de scara; necesitatea obtinerii unor licente si autorizatii; materiile prime si canalele de distributie; existenta fortei de munca corespunzator calificate etc. In plus, chiar si dupa ce a patruns intr-o ramura, o firma se poate confrunta cu astfel de bariere, care sa-i impiedice miscarea inspre alte segmente de consumatori. Sub aspectul unor astfel de bariere, evident, este mai facila patrunderea pe piata articolelor vestimentare, migrarea pe diferitele ei segmente, in comparatie cu patrunderea pe piata calculatoarelor.

v     Barierele de iesire. In mod normal, renuntarea la o activitate, parasirea unei ramuri ar trebui sa fie la indemana oricarei firme. Insa, o serie de obligatii legale sau morale fata de clienti, creditori sau angajati, restrictiile guvernamentale, lipsa unor alternative atractive restrictioneaza acest lucru, constituindu-se de fapt in niste bariere de iesire. Aceste bariere pot actiona si in sensul restrangerii, numai, a activitatii.

Conditii de baza                      Oferta Cererea Materii prime                Elasticitatea Tehnologie Produse substituibile Sindicalizarea Rata de crestere Durabilitatea produsului Caracter ciclic sau sezonier Ponderea valorica Metode de achizitionare Atitudinea firmei Tipul de marketing Politica guvernamentala

Fig. 7.1: Un model de analiza a organizarii unei industrii

v     Structura costurilor, aflata in stransa legatura cu specificul unei ramuri.

v     Integrarea verticala. Se apreciaza a fi un avantaj pentru o firma posibilitatea integrarii "in aval" sau "in amonte", mai ales prin cresterea controlului asupra costului de productie si asupra preturilor de vanzare sau transfer intre diferitele segmente ale activitatii. Societatea Ford, de exemplu, este integrata vertical. Ea dispune de filiale in ramura extractiei minereului de fier, a carbunelui, in industria siderurgica, productia de piese, ansamble si subansamble, dar si in industria cauciucului (integrata de asemenea vertical), industria sticlei, dar a organizat si ample institute de cercetare, dezvoltare, proiectare etc. O astfel de integrare permite a anumita manipulare a preturilor si costurilor pe domenii de activitate, firma maximizindu-si profitul acolo unde fiscalitea mai scazuta permite acest lucru.

v     Gradul de globalizare. Unele ramuri de activitate au un impact strict local, iar altele sunt industrii globale. Acest lucru isi pune amprenta intr-un mod remarcabil asupra libertatii de miscare a firmelor in anumite spatii mai restranse, locale sau mai largi, nationale, internationale sau chiar mondiale.

In sfarsit, sub aspectul pietei, concurenta este reprezentata de totalitatea firmelor care incearca sa satisfaca aceleasi nevoi sau sa serveasca acelasi grup de clienti. Daca din punctul de vedere al ramurii, compania de bere "Ursus", spre exemplu, are drept concurenti companii precum "Heineken" , "Carlsberg" , "Interbrew" sau orice alt producator de bere, din punctul de vedere al pietei, clientul poate opta si pentru alte produse care "sting" setea: vinuri, aperitive, sucuri, apa minerala, ceai etc. Astfel se impune concentrarea atentiei firmei asupra unui esichier mai larg de concurenti actuali si potentiali, directi sau indirecti.