Managementul calitatii produselor finite

Managementul calitatii produselor finite

Managementul total al calitatii

Managementul calitatii cuprinde controlul calitatii si asigurarea acesteia, cat si conceptele suplimentare de politica in domeniul calitatii. Asigurarea calitatii si controlul calitatii sunt concepte diferite si nu trebuie sa existe confuzie intre ele. Controlul calitatii priveste satisfacerea cerintelor referitoare la calitate (aspect operational sau tehnic), in timp ce asigurarea calitatii urmareste sa dea incredere in aceasta realizare, atat in sanul organizatiei (organizarea calitatii interne), cat si in exterior, fata de clienti sau autoritati (asigurarea calitatii externe). Managementul calitatii se aplica tuturor fazelor unui proces sau ale ciclului de viata a unui produs sau serviciu.

Sistemul calitatii este, prin definitie, ansamblul "structurilor organizatorice, procedurilor, proceselor si resurselor necesare pentru implementarea managementului calitatii" (conform SR ISO 8402/1995). Este deci constituit din toate deciziile  referitoare la calitate care pot fi aplicate unei organizatii, in totalitate sau partial, precum si pe intregul ciclu de viata al unui produs sau serviciu.

In acest sens se poate spune ca managementul calitatii opereaza in tot sistemul calitatii. Scopul unui sistem al calitatii este sa faca capabila o organizatie sa aplice, sa mentina si sa imbunatateasca eficient calitatea. Manualul calitatii poate fi considerat imaginea scrisa a organizatiei in ceea ce priveste politica in domeniul calitatii. Acesta este documentul de baza pe care se sprijina toate celelalte documente referitoare la calitate.

Managementul total al calitatii (engl. "Total Quality Management" - TQM) este o extensie a conceptului de management al calitatii in sensul participarii si motivarii tuturor membrilor unei organizatii (de la varful ierarhiei pana la baza), in interesul propriu si in cel al mediului in care evolueaza.

Functiile managementului calitatii sunt detaliate in numeroase moduri, iar in seria standardelor ISO 9000 este prezentat cadrul conceptual si metodologic al imbunatatirii continue a calitatii. In acceptiunea familiei de standarde ISO 9000 cele 8 principii ale managementului calitatii sunt :

1) Orientarea catre client. Acest principiu orienteaza organizatiile spre focalizarea eforturilor pe identificarea, intelegerea si indeplinirea cerintelor si asteptarilor clientilor si recunoaste ca singurul "patron" in intreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in frunte cu managerii, ca si a partenerilor intreprinderii. Toti acestia, lucrand in echipa, doresc nu numai satisfacerea cerintelor clientilor externi, ci si depasirea asteptarilor acestora. Analiza atenta a acestor cerinte are ca scop intelegerea de catre conducerea firmei a modului in care trebuie actionat asupra proceselor din firma pentru satisfacerea lor cat mai completa, dar si a motivelor reale a preferintei pentru un produs sau altul, deci a competitivitatii .

2) Leadership. Managementul prin leadership se sprijina pe convingerea ca o organizatie, pentru a fi competitiva, trebuie sa asigure implicarea salariatilor in realizarea obiectivelor si a directiei de urmat stabilita de lideri. Principalele modalitati de realizare a principiului mai sus mentionat sunt practicarea unui management proactiv, realizat prin exemple si promovarea unei culturi organizationale in randul salariatilor. In cadrul aplicarii acestui principiu trebuie sa se tina cont ca sarcinile nu sunt dispozitii unilaterale, ci sunt discutate cu cei ce urmeaza sa le transpuna in practica si ca educarea si instruirea salariatilor se desfasoara continuu.

3) Implicarea salariatilor. Implicarea si motivarea salariatilor de la diferitele niveluri ale organizatiei, faciliteaza utilizarea abilitatilor acestora in beneficiul organizatiei. Incurajarea spiritului de initiativa, a creativitatii si a spiritului de raspundere in randul acestora sunt principalele obiective ale implicarii salariatilor. Se urmareste crearea in randul salariatilor a unui sentiment de participare responsabila la procesele organizatiei, transformarea salariatilor in elemente active, cooperante si cu pronuntata capacitate de colaborare.

4) Abordarea bazata pe proces.  Managementul resurselor si activitatilor abordat ca proces are ca urmare eficientizarea realizarii rezultatelor dorite. Stabilirea clara a acestor procese si abordarea lor pe doua planuri (atat luate separat cat si la nivelul sistemului firmei) presupune parcurgerea unor etape, cum ar fi:

- determinarea proceselor necesare obtinerii rezultatelor dorite;

- identificarea datelor de intrare/iesire a proceselor;

- identificarea furnizorilor si clientilor interni si externi ai proceselor;

- determinarea secventei si interactiunii proceselor;

- identificarea interfetelor proceselor;

- identificarea si definirea clara a responsabilitatilor si autoritatii persoanelor din cadrul unui proces;

- utilizarea optima a resurselor si eficienta sporita a proceselor;

- reducerea costurilor, prevenirea erorilor, scurtarea ciclului de timp;

- posibilitatea de previzionare a resurselor.

5) Abordarea managementului bazata pe sistem. Eficacitatea si eficienta sporita a unei organizatii este determinata de managementul unui sistem de procese intercorelate. Daca, in cazul principiului enuntat anterior se punea accentul pe abordarea individuala si definirea fiecarui proces in parte, abordarea bazata pe sistem defineste cadrul general de desfasurare a proceselor si relatiile stabilite intre acestea, dinamica acestor relatii prin prisma obiectivului fundamental al sistemului.

Este necesara existenta unei conceptii de ansamblu clare, obiectivele si domeniile de aplicare sa fie precis definite, iar controlul interfetelor sa fie bine organizat. Trebuie definit nivelul de performanta in vederea asigurarii cunoasterii si evaluarii obiectivelor de atins si este necesara conturarea relatiilor de interdependenta intre procesele sistemului.

6) Imbunatatirea continua. Imbunatatirea continua reprezinta un obiectiv permanent al organizatiei. Acesta are in vedere imbunatatirea in mod treptat a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Strategia imbunatatirii continue este o alternativa la strategia inovarii. Strategia inovarii presupune imbunatatirea proceselor si produselor in salturi mari, cu ajutorul tehnologiei pe cand strategia imbunatatirii continue functioneaza pe principiul "pasilor mici". Strategia inovarii este orientata, in special, spre rezultate, iar in strategia imbunatatirii continue predomina orientarea spre proces.

7) Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte. Interconditionarea subsistemelor componente ale sistemului de management al intreprinderii si in special a subsistemului decizional de cel informational face ca si calitatea deciziei manageriale sa depinda direct de calitatea informatiei utilizata pentru fundamentarea deciziei. Deciziile eficiente sunt luate intotdeauna pe baza unei analize obiective a datelor si informatiilor.

Determinarea solutiilor optime prin compararea cu situatiile similare precedente si estimarea consecintelor fiecarei solutii reprezinta capacitatea de expertiza a conducerii de varf, iar crearea unei stari de spirit favorabile aplicarii deciziei in conditii optime si transmiterea deciziei prin canale operative reprezinta conditionari ale calitatii actului managerial.

8) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii. Luand in considerare interdependenta permanenta existenta intre organizatie si furnizorii ei, relatiile reciproc avantajoase sporesc abilitatea partilor de a crea valoare. Aceasta presupune:

- identificarea, evaluarea si selectarea furnizorilor de baza, capabili a indeplini cerintele organizatiei;

- comunicarea deschisa intre parti;

- actiuni concertate sau comune de dezvoltare si imbunatatire a produselor si proceselor;

- dezvoltarea de aliante strategice sau parteneriate cu furnizorii;

- stabilirea de obiective comune;

- intelegerea in comun a cerintelor clientului.  

Costurile calitatii

Ca parte a ansamblului initiativelor managementului calitatii, numeroase companii au inceput sa isi determine in mod cat mai explicit costurile pe care le intampina cu calitatea. Acestea includ orice cheltuiala peste costurile care ar fi efectuate in cazul in care un bun ar fi livrat sau un serviciu ar fi prestat exact in forma lui bruta.

Costurile calitatii se pot grupa in patru mari categorii:

a) Costurile de prevenire a defectelor, care includ instruirea si certificarea furnizorilor, reconceperea produsului, imbunatatirii de proces si alte eforturi indreptate catre prevenirea problemelor care ar putea aparea. Aceste cheltuieli sunt considerate a fi costuri "pozitive" ale calitatii , datorita faptului ca ele constituie elemente ce contribuie semnificativ la reducerea costurilor calitatii in celelalte trei categorii.

b) Costurile pentru stabilirea nivelului calitativ, care includ inspectarea, testarea si alte activitati destinate determinarii problemelor existente la nivelul bunului, inainte ca acesta sa fie livrat catre consumatori. In cazul serviciilor, astfel de activitati se concentreaza asupra verificarii proceselor implicate, datorita faptului ca rezultatul acestor procese (serviciul, care este intangibil), este aproape imposibil de a fi evaluat inainte de a fi prestat consumatorilor. De regula, o a treia persoana de control, evalueaza serviciul pe durata prestarii acestuia, dar acest proces are loc dupa ce clientul vine in contact cu acest serviciu.

c) Costurile interne de esec se refera la rebuturi, la refacerea produselor, precum si la alte activitati desfasurate pentru ca produsul sa fie in stare buna in momentul livrarii. Aceste costuri apar in urma activitatilor de evaluare. Pot exista:

- costurile cu esecul produsului sau serviciului (greseli de documentatie a produsului);

- costurile de esec cu aprovizionarea (procurarea de materii prime de proasta calitate);

- costul operatiunilor esuate (produse neconforme descoperite in timpul procesului).

d) Costurile externe de esec sunt determinate de cheltuielile efectuate pentru indreptarea erorilor, in momentul in care probleme de calitate au aparut dupa ce produsul a fost livrat catre consumator. Aceasta categorie include costuri cu inapoierea banilor clientului, cu garantia (atat reparatii cat si inlocuiri), cu re-prestarea unui serviciu care nu a fost realizat corespunzator la prima incercare.

Cel mai important cost dat de esecul extern este, insa greu, daca nu imposibil de cuantificat - costul pierderii increderii clientilor in performantele companiei, datorita livrarii unor bunuri sau prestarii unor servicii de proasta calitate.

Spre deosebire de costurile de fabricatie, aceste costuri ale calitatii sunt, de regula, estimari bazate pe analize atente, mai degraba decat rezultatul unor calcule exacte. Oricum, faptul ca se apeleaza la estimari nu diminueaza utilitatea identificarii unor astfel de costuri.

Evaluarea calitatii serviciilor

Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi masurata si controlata decat calitatea produselor finite. Aceasta se datoreaza unor particularitati ale serviciilor si anume:

a) Intangibilitatea serviciilor, care impiedica intreprinderea sa faca o simpla masurare a caracteristicilor fizice si o evaluare a gradului in care ele intrunesc specificatiile cerute. Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observa foarte greu si apar dificultati serioase in masurarea (cuantificarea) lor.

b) Eterogenitatea serviciilor, se datoreaza faptului ca angajatii care le presteaza si consumatorii sunt componente critice in procesul de servire, pe de o parte, iar serviciile sunt foarte diferite, neputand fi standardizate si controlate, pe de alta parte.

c) Simultaneitatea serviciilor, care consta in aceea ca ele se presteaza si se consuma in acelasi timp, fiind imposibil a fi controlate inainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul intreprinderii nu poate fi prezent in momentul prestarii fiecarui serviciu, asa incat un rol important in satisfacerea consumatorilor revine angajatilor care presteaza serviciile respective. Daca apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi despre ele numai ulterior si numai daca consumatorii vor face reclamatii. Daca consumatorii nu reclama calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea intreprinderii prestatoare in randul consumatorilor se va inrautati, fara ca managerul firmei sa-si dea seama, intrucat insatisfactiile consumatorilor se propaga rapid in mediile de consum.

Calitatea serviciilor nu este unidimensionala , intrucat exista mai multi factori care prezinta importanta in satisfacerea consumatorilor, acestia constituind dimensiunile calitatii serviciilor, si anume:

d) Exactitatea serviciului, care se refera la abilitatea intreprinderii de a presta 'in mod exact' serviciul promis consumatorilor. Acestia pretind ca intreprinderea sa se tina de promisiune, in caz contrar ei devin nemultumiti si vor renunta curand la serviciile acelei intreprinderi.

e) Aparentele exterioare, adica aspectul facilitatilor de care dispune intreprinderea, dotarea tehnica si calificarea angajatilor. Ele prezinta importanta mai mare pentru consumatorii potentiali, intrucat le ofera repere utile in alegerea intreprinderii prestatoare la care sa apeleze.

f) Gradul de receptivitate a angajatilor care presteaza serviciile, adica dorinta lor de a ajuta consumatorii si de a le presta servicii prompte.

g) Certitudinea servirii care este determinata de pregatirea si amabilitatea angajatilor, de abilitatea lor de a genera incredere si confidenta in randul consumatorilor.

Fig. 5.1. Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor

Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci cand serviciile efectiv prestate nu satisfac pretentiile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru aparitia neconcordantei intre cerinte (pretentii) si realizari, dar diagnoza surselor problemelor privind calitatea serviciilor inseamna a identifica cu exactitate unde se produc decalaje intre serviciile prestate si cele pretinse.      

In figura nr. 3 se prezinta un model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor. Decalajul D5 intre serviciul efectiv prestat si serviciul pretins de consumatori constituie o masura generala a calitatii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 si D4 indica sursele problemelor privind calitatea.

Decalajul D1 se refera la faptul ca managerii nu inteleg intotdeauna pretentiile consumatorilor datorita viziunii pe care o au, de la intreprindere la consumator si nu invers. De obicei intreprinderile presteaza serviciile pe care acestea cred ca le-ar pretinde consumatorii si nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele acestui decalaj sunt:    

Ø      lipsa orientarii spre studierea pietei (adica a efortului de a intelege nevoile si asteptarile consumatorilor) sau insuficienta acesteia;

Ø      comunicatii necorespunzatoare intre manageri si angajati, si invers (adica angajatii nu sunt incurajati sa dea sugestii privind prestarea efectiva a serviciilor);

Ø      un numar prea mare de nivele de decizie, care separa artificial managerii de varf  de persoanele care presteaza serviciile.

Decalajul D2 apare in cazul cand managerii nu reusesc sa creeze specificatii privind calitatea serviciilor care sa reflecte cu acuratete perceptiile lor privind pretentiile consumatorilor; intre cauzele acestui decalaj pot fi mentionate urmatoarele:

Ø      importanta insuficienta acordata de manageri calitatii serviciilor prestate, intrucat ea nu este considerata un obiectiv strategic fundamental;

Ø      lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de munca din componenta serviciilor;

Ø      lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor intreprinderii si in special a celor privind calitatea.

Decalajul D3 exprima diferenta intre prevederile din specificatiile privind calitatea serviciilor si prestarea efectiva a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt:

ambiguitatea sarcinilor care revin angajatilor, in sensul ca acestia sunt nesiguri privind pretentiile managerilor fata de ei si nu stiu cum sa-si realizeze cel mai bine sarcinile de munca;

neconcordanta intre calificarea angajatilor si sarcinile de munca ce le revin;

necorelarea sarcinilor de munca cu tehnologiile si instalatiile (echipamentele) necesare realizarii lor;

lipsa conceptiei de lucru in echipa, adica a implicarii angajatilor si managerilor intr-un efort comun pentru servirea corespunzatoare a consumatorilor.

Decalajul D4 se refera la comunicatiile intreprinderii prestatoare cu consumatorii pe parcursul prestarii serviciilor, pentru a exista certitudinea ca li se ofera serviciile cerute de acestia. Apare un decalaj datorita comunicatiilor exterioare necorespunzatoare, care nu reflecta exact ce au primit consumatorii in schimbul serviciului promis.

Pretentiile consumatorilor sunt un factor critic in determinarea perceptiilor acestora asupra calitatii servirii. Intelegerea de catre manageri a acestor pretentii si dirijarea activitatii intreprinderii prestatoare in directia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la nivelul de calitate cerut de consumatori.