Managementul echipei de vanzari

Managementul echipei de vanzari

Scopul managementului vanzarilor este de a atinge obiectivele planificate de dezvoltare a desfacerilor si, implicit, a afacerilor, prin motivarea membrilor echipei de vanzari in directia obtinerii celor mai bune rezultate. Aceasta preocupare are implicatii puternice asupra atitudinii si activitatii responsabililor de vanzari.

Managerul de vanzari

Dintre sarcinile standard ale managerului de vanzari, si anume planificarea, recrutarea, instruirea, motivarea, organizarea si controlul, cele cu impactul cel mai puternic asupra rezultatelor sunt "sarcinile umane", adica in 535f53f struirea si motivarea. Aceste sarcini sunt deosebit de importante pentru ca managerul de vanzari nu are posibilitatea de a se intalni zilnic cu subordonatii sai, ca in majoritatea muncilor manageriale. Vanzarea este o activitate solitara, de aceea managementul uman de slaba calitate produce demotivare si, implicit, performante slabe.

Tocmai de aceea, un manager de vanzari bun trebuie sa incerce sa petreaca un timp cat mai indelungat impreuna cu echipa sa, individual sau in colectiv. Si asta cel putin din ratiunile prezentate in figura 8.6.

Toate aceste activitati ocupa, asadar, in medie cam 15 zile pe luna, respectiv mai mult de jumatate din timpul lunar al managerului de vanzari, dar un astfel de management, axat pe aspectul uman, mareste considerabil performanta, lucru care justifica pe deplin timpul cheltuit.

In fond este eterna problema a managementului timpului, iar managerii de vanzari trebuie, poate mai mult decat alte categorii de manageri, sa incerce sa elimine orice forma de utilizare neproductiva a timpului.

Fig. 8.5: Sase motive pentru a petrece cat mai mult timp cu echipa de vanzari

In acest scop, activitatile ar putea fi diferentiate astfel:

a) activitati esentiale - in special cele legate de motivarea echipei de reprezentanti si de performanta;

b) activitati dezirabile - in buna masura necesare, dar cu un impact scazut asupra echipei si performantei;

c) activitati nedezirabile - cu un impact minor asupra performantei.

Pentru imbunatatirea productivitatii timpului, managerul de vanzari trebuie sa aplice metoda celor trei pasi:

1) sa faca activitatile care ii revin din categoria (b) cat mai repede, cheltuind cat mai putin timp pentru fiecare;

2) sa delege anumite activitati din categoria (a) celorlalti membri ai echipei, personalului administrativ sau altora. Delegarea sporeste responsabilitatea si motiveaza personalul si, in acelasi timp, ii da ocazia managerului de vanzari sa castige timp in mod semnificativ;

3) sa lase balta unele activitati din categoria (c) sau sa le faca mai rar.

Aplicand o astfel de metoda, managerul de vanzari va reusi sa-si gestioneze mult mai eficient bugetul de timp pe care il are la dispozitie, realizand, concomitent, si celelalte obiective propuse in activitatea proprie.

Dimensionarea optima a echipei de vanzari

Agentii de vanzǎri reprezintǎ unul dintre cele mai productive si mai costisitoare active ale firmei. Cresterea numǎrului lor determinǎ cresterea vanzǎrilor, dar si a costurilor.

Dupǎ ce si-a stabilit numǎrul de consumatori la care doreste sǎ ajungǎ, firma poate utiliza, in determinarea marimii fortei de vanzare, una din urmǎtoarele douǎ metode:

Analiza sarcinii de muncǎ

Aplicarea acestei metode presupune aprecierea urmǎtorilor parametrii:

numǎrul vizitelor pe care va trebui sǎ le realizeze in fiecare din cele "n" sectoare de vanzare, care este egal cu numǎrul clientilor actuali sau potentiali ce trebuie vizitati, inmultit cu numarul vizitelor dorite a se realiza intr-un an unui client din sectorul respectiv.

numǎrul vizitelor posibil de realizat intr-o zi de cǎtre un vanzǎtor clientilor din sectorul respectiv.

numǎrul zilelor necesare vizitǎrii tuturor clientilor dintr-un anumit sector de vanzare.

numǎrul de zile dintr-un an pe care un vanzǎtor le poate consacra vizitelor - acesta depinde de zilele in care trebuie sǎ fie prezent la sediu, de reuniunile la care trebuie sǎ participe, de perioadele de formare etc.

Metoda ABC sau metoda volumului de muncǎ

Aceastǎ  metodologie presupune parcurgerea urmǎtoarelor etape:

clientii sunt grupati pe "n" categorii de mǎrime, in functie de volumul lor anual de vanzǎri.

pentru fiecare categorie de mǎrime astfel definitǎ se stabilesc frecventele oportune de vizitare (numǎrul de vizite de vanzare dorit a se realiza unui consumator pe parcursul unui an).

numǎrul clientilor din fiecare categorie de mǎrime se inmulteste cu frecventa de vanzǎri corespunzǎtoare, pentru a se obtine volumul total de muncǎ necesar la nivelul intregii tǎri, exprimat ca numǎr anual de vizite de vanzare.

se stabileste numǎrul mediu de vizite de vanzare pe care il poate face un agent de vanzǎri, in decursul unui an, unei clase de clienti, prin inmultirea numǎrului posibil de vizite zilnice cu numǎrul zilelor din an in care vanzǎtorii pot efectua vizite clientilor lor.

se determinǎ efectivul necesar al agentilor de vanzǎri, impǎrtind numǎrul vizitelor de vanzare necesare in decursul unui an la numǎrul mediu al vizitelor anuale realizate de un agent de vanzǎri.

Recrutarea si selectia echipei de vanzari

Constituirea unei forte de vanzǎtori performante se bazeazǎ pe selectia unor agenti de vanzari eficienti. Diferenta dintre performantele obtinute de agentul obisnuit si cele obtinute de un agent foarte bun poate fi considerabilǎ. In urma unui studiu s-a constatat cǎ nu mai putin de 52% din volumul vanzǎrilor este adus de primii 27% dintre agentii de vanzǎri performanti. Pe langǎ diferentele in materie de productivitate a vanzǎrii, apare si problema banilor irositi cand sunt angajate persoane nepotrivite pentru functia de agent de vanzǎri. Rata medie anualǎ a migratiei fortei de vanzare, pentru toate domeniile de activitate, este de aproximativ 20%. Atunci cand un agent de vanzǎri decide sǎ renunte la acest tip de activitate angajatorul este supus urmǎtoarelor riscuri: costul gǎsirii si instruirii unei alte persoane, costul tranzactiilor ratate, forta de vanzǎri formatǎ din multi someri nou angajati este mai putin eficientǎ, nerecrutarea candidatului potrivit va face ca personalul de calitate sa treaca la concurenti.

Pierderea financiarǎ provocatǎ de migratia fortei de vanzǎri reprezintǎ doar o parte din costul total. Cheltuielile pe care angajatorul le suportǎ cu avantajele nesalariale, cu costurile de deplasare, coordonare, spatiu pentru birouri, rechizite si servicii de secretariat sunt de aceeasi mǎrime cu salariul propriu-zis plǎtit vanzǎtorului. In consecintǎ, agentii de vanzǎri nou angajati trebuie sǎ realizeze vanzǎri pentru care marja profitului brut sǎ acopere cel putin cheltuielile aferente activitǎtii de vanzare astfel incat activitatea lor sǎ fie profitabilǎ pentru firmǎ.

Caracteristicile unui bun  reprezentant de vanzari

Selectarea agentilor de vanzari ar fi foarte simplǎ, dacǎ am sti precis ce fel de calitati trebuie sǎ cǎutǎm. Ca punct de plecare, nu stricǎ niciodata sǎ-i intrebǎm pe clienti ce trǎsǎturi de caracter apreciaza si preferǎ la agentii de vanzǎri. Majoritatea consumatorilor declarǎ cǎ agentii de vanzǎri trebuie sǎ fie cinstiti, seriosi, bine pregǎtiti si capabili sǎ le fie de folos. Atunci cand isi selecteazǎ candidatii, firma trebuie sǎ tinǎ cont de toate aceste caracteristici.

O altǎ metodǎ de selectie a agentilor de vanzǎri constǎ in cǎutarea caracteristicilor proprii celor mai buni agenti de vanzǎri ai firmei.

Robert McMurry considera urmǎtoarele: "Sunt convins cǎ posesorul unei personalitǎti de comerciant eficient este tipul de curtezan, care nu poate niciodatǎ rezista dorintei de a castiga si de a pǎstra afectiunea celor din jurul sǎu" El a prezentat alte cinci caracteristici ale unui agent de vanzǎri performant:

O mare energie;

O mare incredere in sine;

O dorintǎ constantǎ de a avea bani;

O cunoastere aprofundatǎ a domeniului in care isi desfǎsoarǎ activitatea;

O stare de spirit care considerǎ orice obiectie, rezistentǎ sau obstacol drept o provocare la adresa capacitǎtilor de care dispune.

Mayer si Greenberg au alcǎtuit una din cele mai scurte liste cu trǎsǎturile specifice agentului de vanzǎri performant. Ei au tras concluzia cǎ agentul de vanzǎri eficient are douǎ calitǎti esentiale: empatie, respectiv capacitatea de a se pune in locul clientului si eul (orgoliul), adicǎ o puternicǎ nevoie personalǎ de a realiza tranzactia de vanzare.

Pentru a reusi in procesul de vanzare reprezentantul trebuie sa se bazeze atat pe un ego puternic cat si pe un grad de empatie ridicat care sa-i permita sa asculte clientul, sa-si adapteze modul de prezentare al ofertei la comportamentul diferit al fiecarui client si sa reuseasca sa incheie in mod ferm tranzactia.

Se considera aceste doua trasaturi ca fiind fie innascute, fie legate de personalitatea profunda a individului; pe langa acestea, reprezentantul trebuie sa prezinte alte doua calitati indispensabile: aspect fizic agreabil (in special sanatate corespunzatoare) si un simt de organizare dezvoltat. Totodata el trebuie sa faca dovada apitudinilor sale non-cognitive necesare in climatul schimbator al afacerilor din ziua de azi: entuziasm, stapanire de sine, simt al umorului, convingere, aptitudinea de a decide.

Formarea si motivarea echipei de vanzari

Multe firme isi trimit pe teren noii reprezentanti de vanzari aproape imediat dupǎ angajare - ii inarmeazǎ cu mostre, registre de comenzi si o descriere a zonei pe care urmeazǎ sǎ o acopere, si apoi se mirǎ cǎ mare parte din activitatea lor de vanzare este ineficientǎ.

Clientii din ziua de azi, care sunt mai pretentiosi si au de ales intre mai multi furnizori, nu pot accepta sǎ stea de vorbǎ cu agenti de vanzǎri incompetenti. Clientii se asteaptǎ ca reprezentantii unei firme sǎ posede cunostinte aprofundate despre produs, sǎ contribuie cu idei noi la imbunǎtǎtirea activitǎtii clientului, sǎ fie eficienti si demni de incredere. Acest gen de exigente au determinat firmele sǎ investeascǎ mai mult in instruirea agentilor de vanzǎri.

In ziua de azi, se intamplǎ uneori ca reprezentantii nou angajati sǎ fie instruiti timp de mai multe sǎptǎmani, dacǎ nu chiar cateva luni. Durata instruirii diferǎ in functie de complexitatea activitǎtii de vanzare si de tipul persoanelor recrutate in acest scop, dar este important sa se constientizeze faptul ca formarea nu este niciodata terminata, ci aceasta trebuie sa se desfasoare pe toata durata carierei vanzatorului.

Permanent apar metode noi de instruire ca de exemplu: simularea unor situatii reale prin interpretarea de roluri, ascultarea/vizionarea de casete audio/video, utilizarea CD-ROM-urilor, studiul asistat de calculator si vizionarea de filme referitoare la activitatea de vanzare si la produsele firmei. Deoarece tehnologia de automatizare a vanzarilor i-a eliberat pe reprezentanti din spatiul stramt al biroului si i-a trimis pe teren, instruirea lor cu ajutorul metodelor traditionale, in sala de curs, a devenit mai costisitoare si mai dificil de realizat practic.

Departamentul de instruire trebuie sǎ adune dovezi privind efectul diverselor metode de instruire asupra performantelor obtinute in activitatea de vanzare. Trebuie sǎ existe un impact mǎsurabil asupra migrǎrii fortei de vanzǎri, volumului vanzǎrilor, absenteismului, mǎrimii medii a unei tranzactii, raportului dintre vizitele de vanzare realizate si numǎrul tranzactiilor incheiate, numǎrului reclamatiilor si aprecierilor pe care clientii le adreseazǎ firmei, numǎrului clientilor noi pe unitatea de timp si volumul mǎrfurilor returnate.

Pe un alt plan, pentru unii dintre agentii de vanzǎri activitatea de vanzǎri este cea mai fascinantǎ din lume. Ei sunt ambitiosi si motivati. Dar majoritatea vanzǎtorilor au nevoie de incurajǎri si stimulente speciale, pentru a munci la intreaga capacitate. Aceastǎ problemǎ este valabilǎ mai ales in ceea ce-i priveste pe agentii de vanzǎri care isi desfǎsoarǎ activitatea pe teren, din urmǎtoarele motive:

v     Natura slujbei: in activitatea de vanzare, stǎrile de frustrare apar foarte frecvent. De regulǎ, agentii de vanzǎri lucreazǎ singuri, au un program neregulat si petrec mult timp departe de casǎ. Adesea se confruntǎ cu agenti agresivi care lucreazǎ pentru firmele concurente; se situeazǎ pe o pozitie de inferioritate in fata clientului; nu dispun de autoritatea necesarǎ pentru a cistiga un client si, uneori, pierd comenzi mari pe care s-au strǎduit indelung sǎ le obtinǎ.

v     Natura umanǎ: majoritatea oamenilor nu muncesc la intreaga capacitate de care sunt in stare, in absenta unor stimulente speciale, cum ar fi castigul financiar sau recunoasterea socialǎ.

v     Problemele personale: uneori, agentii de vanzǎre sunt preocupati de probleme personale, cum ar fi boala unui membru al familiei, disensiuni conjugale sau datorii.

Problema motivǎrii agentilor de vanzǎri a fost studiatǎ de 3 experti americani Churchill, Ford, Walker, ei propunand un model elementar in aceastǎ privintǎ:

Motivatie→ Efort→ Performantǎ → Recompensǎ → Satisfactie

Fig. 8.6: Motivarea reprezentantilor.

Acest model aratǎ cǎ, cu cat este mai puternicǎ motivatia vanzǎtorului, cu atat va fi mai mare si efortul pe care il depune agentul. Efortul mai mare va determina o performantǎ mai mare; performanta mai mare va determina obtinerea unor recompense mai mari; recompensa mai mare va determina o satisfactie mai mare; iar satisfactia mai mare duce la cresterea motivatiei. Prin urmare, modelul are urmǎtoarele implicatii:

Managerii de vanzǎri trebuie sǎ fie capabili sǎ-i convingǎ pe agentii de vanzǎri cǎ pot vinde mai mult dacǎ muncesc mai mult sau dacǎ sunt instruiti cum sǎ munceasca intr-un mod inteligent.

Managerii de vanzǎri trebuie sǎ fie capabili sǎ-i convingǎ pe vanzǎtori cǎ recompensele pe care le vor obtine ca urmare a cresterii performantei meritǎ pe deplin efortul suplimentar aferent.

Cercetǎtorii au trecut apoi la evaluarea importantei pe care o comportǎ diversele tipuri de recompense posibile. Recompensa cu cea mai mare valoare s-a dovedit a fi cea financiarǎ, urmatǎ de promovare, progres in plan personal si sentimentul de realizare profesionalǎ. Recompensele cel mai putin apreciate au fost simpatia si respectul, siguranta si recunoasterea muncii. Insǎ cercetǎtorii au descoperit si cǎ importanta atribuitǎ factorilor de motivare variazǎ in functie de caracteristicile demografice ale fortei de vanzǎri:

1. Recompenselor financiare li s-a atribuit o valoare mai mare de cǎtre reprezentantii mai in varstǎ si cu o vechime mai mare in aceastǎ activitate si de cǎtre cei cu familii mari.
2. Recompenselor de ordin superior (recunoastere, simpatie si respect, sentiment de implinire profesionalǎ) li s-a atribuit o valoare mai mare de cǎtre reprezentantii tineri, necǎsǎtoriti sau cu familii mai mici si care aveau un nivel de instruire mai ridicat.

Cotele de vanzare

Pentru a le stimula activitatea, reprezentantilor li se stabilesc obiective precise dintre care cele mai importante sunt "cotele de vanzare". Prin intermediul acestora, se fixeaza volumul de tranzactii pe care vanzǎtorii trebuie sa il realizeze in decursul unui an. Cotele trebuie sa tina cont de obiectivele globale de vanzǎri ale firmei si de necesitatea de a repartiza corect ansamblul vanzǎrilor intre reprezentanti. Cotele pot fi definite in termeni valorici, cantitativi, de profit, de efort sau activitate de vanzare, si pe tip de produs. Pe langa factorul motivant pe care il constituie cotele individuale de vanzǎri ele sunt si un instrument indispensabil de control al fortei de vanzare.

O opinie general acceptatǎ este aceea cǎ norma de lucru a unui reprezentant de vanzǎri trebuie sǎ fie cel putin egalǎ cu vanzǎrile realizate de acesta in anul anterior, la care se adaugǎ o fractiune din diferenta intre potentialul de vanzǎri al teritoriului in care acesta isi desfǎsoarǎ activitatea si vanzǎrile anului precedent. Cu cat agentul de vanzǎri reactioneazǎ mai bine la stǎrile de presiune, cu atat fractiunea va fi mai mare. Aplicarea cotelor de vanzǎri genereaza aparitia sistemului primelor de vanzare, deseori numit salarizarea in functie de cotele de vanzare. Retribuirea se face astfel in functie de gradul de realizare a cotei de vanzǎri.

Factori motivanti suplimentari

Pentru stimularea efortului vanzǎtorilor firmele utilizeazǎ o serie de factori motivanti suplimentari: intalnirile de vanzǎri care reunesc sefii si echipele de vanzare; concursurile de vanzǎri; acordarea de titluri reprezentantilor firmei care sa marcheze evolutia acestora; decoratii pentru a li se recunoaste meritele; felicitari verbale si/sau scrise, cu un efect cu atat mai mare cu cat vin din partea unui manager din conducerea superioara a intreprinderii; expedierea unor casete inregistrate catre vanzǎtori, indeosebi cu ocazia lansarii unor produse noi; telefoane specializate si telegrame; afise la locul de munca care prezinta si comenteaza directive de vanzare; vizita sefului de vanzǎri si, nu in ultimul rand, promovarile vanzǎtorilor.

Controlul echipei si revizia vanzarilor

Noilor reprezentanti li se alocǎ un teritoriu, li se oferǎ un pachet salarial si instruire, dar sunt supusi totodatǎ si unei supravegheri si coordonǎri atente. Supravegherea si controlul sunt povara pe care trebuie sǎ o suporte orice persoanǎ care lucreazǎ pentru altcineva. Politica de control si monitorizare constituie expresia interesului firesc si continuu al firmei fatǎ de activitatea pe care o depune salariatul sǎu, prin intermediul ei fixandu-se doua aspecte: ceea ce intreprinderea doreste sa controleze si modul in care va controla.

Modul in care se implementeaza aceasta politica diferǎ de la o firmǎ la alta. Reprezentantii plǎtiti pe bazǎ de comision sunt, in general, mai putin supravegheati. Cei care beneficiazǎ de salariu fix si care trebuie sǎ indeplineascǎ anumite sarcini bine definite vor fi supusi unei supravegheri destul de stranse.

Principalele elemente pe care fima le poate controla sunt:

Ø            Rezultatele obtinute in raport cu obiectivele fixate. Acest mod de control ofera un avantaj dublu: este usor de acceptat si nu conduce la multiplicarea rapoartelor, calculelor si verificarilor, constand practic in comparatii de genul: cifrele de afaceri realizate de vanzator in raport cu cotele stabilite; numarul clientilor noi in raport cu obiectivele prestabilite; marimea cheltuielilor de deplasare in raport cu cheltuielile dimensionate initial.

Ø            Activitatea vanzǎtorului. Aceasta ofera informatii interesante pentru angajator care permit examinarea influentei activitatii vanzǎtorilor asupra rezultatelor vanzǎrii desi printre aspectele negative se numara: numeroasele rapoarte si lipsa sentimentului de responsabilitate la nivelul agentului caruia ii este controlat fiecare pas.

Ø            Vanzǎtorul. Aceasta implica controlul vanzatorului in sine, prin expedierea de catre acesta a unei carti postale dintr-o localitate unde trebuie sa se gaseasca la un moment dat, stabilirea unor intalniri intr-un anumit loc etc. Este un mod de control greoi si corespunde unei atitudini de neincredere sistematica.

Principalele metode de supraveghere si control utilizate sunt:

Metodele de pontaj

Reprezinta metode similare fiselor de pontaj ale muncitorilor unei intreprinderi, metode care presupun din partea vanzǎtorilor o actiune fizica: expedierea unei carti postale; semnarea unui aviz de trecere pe la clientii vizitati; prezentarea la inceputul si la sfarsitul zilei de munca intr-un loc anume. Aceste metode sunt recomandate in cazul in care echipele sunt numeroase, in cazul in care constiinta profesionala e redusa sau modul de salarizare nu il incita deloc pe vanzator sa munceasca, dar mai ales in cazul reprezentantilor care au misiuni precum prospectarea si demonstratiile, nefiind implicati direct in vanzare si in cazul celor platiti pe baza de comision si care reusind o comanda mai importanta isi permit sa neglijeze clienti mai mici.

Controlul direct exercitat de catre sef

Aceasta presupune ca managerul de vanzǎri sa acompanieze vanzǎtorii in vizitele la clienti. Informatiile pe care managerul le culege in decursul acestor vizite sunt de ordin calitativ: nivelul de formare al vanzatorului, dinamismul, agresivitatea etc. Principalele erori ale vanzatorilor pe care seful le constata cu aceasta ocazie sunt: slaba organizare a muncii; slaba pregatire a vizitei; repartizarea gresita a timpului petrecut cu clientul; insuficienta formare a vanzǎtorului in ceea ce priveste conducerea conversatiei de vanzare; slaba cunoastere a anumitor produse; lipsa de curiozitate a vanzǎtorilor pentru prospectii posibili.

Metoda rapoartelor

Aceasta metoda presupune intocmirea de catre vanzǎtor a unor rapoarte de activitate, insotite sau nu de documente justificative. Exista mai multe tipuri de rapoarte pe care le pot prezenta reprezentantii, planul sau de munca fiind un raport care se refera la modul de desfasurare al activitatilor viitoare. Acesta se refera la itinerariile si vizitele pe care reprezentantul le va efectua in perioada urmatoare si au drept scop obisnuirea vanzǎtorului cu planificarea muncii si informarea superiorilor ierarhici asupra activitatilor care vor fi desfasurate.

Pentru raportarea activitatilor trecute agentii pot completa mai multe tipuri de formulare: raportul vizitei, raportul turneului, raportul asupra reclamatiilor, raportul asupra demonstratiilor efectuate, asupra vitrinelor obtinute, asupra publicitatii, raportul asupra clientilor pierduti etc.

Existǎ mai multe moduri in care conducerea firmei obtine informatii despre agentii sǎi de vanzǎri. Cea mai importantǎ sursǎ o constituie rapoartele de vanzǎri. Informatiile suplimentare provin din observatii personale, scrisori si reclamatii ale clientilor si discutii cu alti reprezentanti.

Exista cativa indicatori-cheie folositi pentru evaluarea performantei de vanzare:

numǎrul mediu al vizitelor de vanzare realizate zilnic de cǎtre un agent de vanzǎri;

durata medie a unei vizite comerciale per persoanǎ contractatǎ;

venitul mediu rezultat in urma unei vizite comerciale;

costul mediu al unei vizite comerciale;

cheltuielile de protocol aferente unei vizite de vanzare;

procentul comenzilor obtinute la o sutǎ de vizite efectuate;

numǎrul clientilor noi castigati in decursul unei perioade date;

numǎrul clientilor pierduti in cursul unei perioade date;

costul fortei de vanzǎre, ca procentaj din totalul vanzǎrilor realizate.