ORGANIZAREA INTREPRINDERII

Cuprins

1. Structura organizatorica a intreprinderii - concept, importanta

2. Elementele de baza ale structurii organizatorice

3. Documentele ce descriu structura organizatorica

4. Tipuri de structuri organizatorice

5. Centralizarea si descentralizarea

6. Tendintele actuale in organizarea firmei, structuri flexibile

OBIECTIVE

. Sublinierea importantei practice a organizarii pentru orice firme si a complexitatii acestei actiuni;

. Cunoasterea elementelor de baza ale structurii organizatorice si a documentelor ce descriu structura;

. Prezentarea formelor de organizare clasice, cu relevarea influentei dimensiunii organizatiei asupra structurii;

. Sublinierea importantei pe care o are modul de distribuire a puterii decizionale in organizatie si prezentarea evolutiei structurilor din acest punct de vedere;

. Intelegerea necesitatii de organizare pe principii noi a afacerilor si prezentarea elementelor de baza ale structurilor moderne;

. Sublinierea locului important pe care il ocupa echipele in organizarea moderna.

STRUCTURA ORGANIZATORICA A INTREPRINDERII - CONCEPT, IMPORTANTA

Nu se poate imagina desfasurarea unei activitati in colectiv, fara existenta unei anumite ordini in ceea 323f54d ce priveste rolurile angajatilor, fara reglementarea sarcinilor si responsabilitatilor acestora si a legaturilor pe care functionarea organizatiei le presupune. Acest lucru este valabil in orice domeniu: intr-o orchestra si in fotbal, in administratie si in afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri in organizatie este o problema fundamentala a managementului, concretizata in structura organizatorica a firmei.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor unei organizatii si legaturile ce se stabilesc intre acestea.

Structura organizatorica evidentiaza posturile de conducere create in intreprindere, de aceea mai este numita si structura de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii.

Structura organizatorica este componenta de baza a sistemului de management, de care depinde functionarea firmei, consumul de resurse, eficienta activitatii. O structura buna poate favoriza comunicarea, rezolvarea operativa a problemelor, reducerea consumurilor de munca, in timp ce organizarea necorespunzatoare duce la aparitia unor disfunctiuni in activitatea firmei, genereaza dezordine si ineficienta.

Structura organizatorica a firmei reflecta specificul fiecarei organizatii. De aceea, structurile nu se inscriu in sabloane, exista diferentieri in structura organizatorica a intreprinderii de la o ramura la alta sau chiar in cadrul aceluiasi domeniu in functie de marimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritoriala, de competentele personalului etc.

ELEMENTELE DE BAZA ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Indiferent de particularitatile lor, structurile organizatorice se caracterizeaza prin urmatoarele elemente de baza: posturi, compartimente, niveluri ierarhice, legaturi organizationale.

Postul - rezulta din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii desemnate unei persoane din organizatie.

Titularului unui post i se atribuie, odata cu numirea pe post, sarcinile si autoritatea (puterea decizionala) asociate postului, precum si responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor si indeplinirea obiectivelor.

Intre sarcinile, autoritatea si responsabilitatea atribuite unui post trebuie sa existe un echilibru; este ceea ce specialistii numesc "triunghiul de aur" al organizarii. Un manager responsabil cu productia, de exemplu, va avea probleme daca nu are autoritatea de a stabili ordonantarea lucrarilor, asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar si daca managerul nu are competentele necesare pentru rezolvarea unei probleme.

Functia - reprezinta ansamblul posturilor de o anumita factura.

Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autoritatii si responsabilitatii. In intreprinderi, de exemplu, pot exista urmatoarele functii: inginer proiectant, tehnolog de sectie, contabil, inspector de calitate, maistru, normator, programator etc., denumirile sugerand rolul si sarcinile fiecaruia.

Dupa sfera de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii se deosebesc doua tipuri principale de functii: functii de conducere si functii de executie.

Functiile de conducere - au ca si caracteristica definitorie coordonarea unor subordonati. In aceasta grupa intra posturile de director general, director de departament si alti sefi de colectiv sau compartimente.

Functiile de executie - au atribuite sarcini de executare a unor lucrari sau servicii, care nu implica coordonarea activitatii altor persoane.

Compartimentul - reprezinta un grup de persoane reunite sub aceeasi autoritate

Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective proprii, derivate din obiectivul general al intreprinderii; relatiile cu celelalte compartimente.

Gruparea activitatilor se poate face in diverse feluri. De regula, compartimentele efectueaza activitati omogene sau complementare, formand birouri, servicii, ateliere, sectii etc.

In structurile clasice, crearea compartimentelor are la baza functiile intreprinderii, compartimentele fiind asociate domeniilor functionale: productie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial si de personal. Compartimentele ce realizeaza nemijlocit produsele specifice intreprinderii si alte activitati de productie se numesc compartimente operationale (sectii si ateliere), iar celelalte, care concentreaza activitati economice, organizatorice, administrative, sunt compartimente functionale, de forma birourilor si serviciilor.

Compartimentarea intreprinderii reprezinta una dintre problemele cheie in cadrul proiectarii structurii organizatorice a unei intreprinderi. Rezolvarea ei nu difera doar de la o organizatie la alta, chiar si pentru aceeasi intreprindere se pot crea structuri diferite prin numarul si natura compartimentelor. Principiile ce se aplica, rationamentele ce servesc optimizarii deciziilor cu privire la compartimentarea firmei vor fi prezentate in capitolul 4.6.

º          Nivelul ierarhic - reprezinta pozitia subdiviziunilor organizatorice fata de organul superior de conducere al firmei.

Numarul nivelurilor ierarhice da dimensiunea verticala a structurii, fiind unul dintre elementele ce influenteaza functionarea intreprinderii si rezultatele ei.

Fig. 4.1 Piramida ierarhica

Si din acest punct de vedere exista o diversitate de solutii, structurile create in intreprinderi putand avea un numar de niveluri ierarhice mai mare sau mic (fig. 4.1, piramida ierarhica). In organizarea clasica, tendinta a fost de crestere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principala a acestui fenomen este multiplicarea numarului de compartimente (adancirea specializarii pe functii a intreprinderii), care a dus la cresterea nevoii de coordonare si control si, implicit, a nivelurilor de conducere. Aplicarea unor reguli noi de structurare, in ultimele decenii, a dus la reducerea numarului de niveluri ierarhice, structurile moderne fiind structuri aplatizate (structuri orizontale), dupa cum se va vedea in capitolul 4.6.

¹       Relatiile organizationale reprezinta legaturile dintre unitatile structurale, instituite prin acte oficiale. In functie de natura si modul lor de manifestare, relatiile organizatorice pot fi: relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control.

Relatiile de autoritate - .sunt relatii determinate de puterea cu care este investit un organism, in virtutea careia da dispozitii cu caracter imperativ. In aceasta categorie mai importante sunt:

relatiile ierarhice - stabilite intre titularii posturilor de conducere si ocupantii posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic inferior. Ele definesc liniile ierarhice in cadrul structurii organizatorice;

relatii functionale ce se stabilesc intre compartimentele functionale si celelalte compartimente, concretizandu-se in reglementari, proceduri, indicatii specifice domeniilor functionale, a caror aplicare este obligatorie.

Relatiile de cooperare - se stabilesc intre organisme situate de regula la acelasi nivel ierarhic, contribuind la solutionarea operativa a unor probleme de interes comun. Astfel de relatii exista, de exemplu, intre specialistii in marketing si cei de la vanzari si proiectare.

Relatiile de control - se stabilesc intre organisme cu atributii de control si compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunostinta conducatorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea si competenta initierii unor masuri corective.

3. DOCUMENTELE CE DESCRIU STRUCTURA ORGANIZATORICA

Alcatuirea structurii organizatorice - componentele si pozitia lor relativa - sunt materializate in trei documente de baza: organigrama, regulamentul de organizare si functionare si fisa postului.

Organigrama este reprezentarea schematica a structurii organizatorice: evidentiaza posturile de conducere, compartimentele si legaturile ierarhice dintre ele.

Importanta ei este dubla:

ofera informatii cu privire la structura unei organizatii;

constituie un mijloc de studiu in actiunile de perfectionare a structurii.

Cea mai cunoscuta reprezentare este cea piramidala (vezi fig. 4.2 ÷ fig. 4.5), .dar se folosesc si organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice (in centru fiind organele managementului de varf).

Regulamentul de organizare si functionare - este documentul ce detaliaza structura organizatorica.

In cadrul acestui document este prezentata structura cu toate detaliile legate de compartimentele intreprinderii si relatiile dintre ele, respectiv posturile de conducere (sarcini, autoritate, responsabilitate, legaturi cu alte posturi si compartimente).

Fisa postului este o descriere a postului.

Cuprinde urmatoarele elementele (capitole):

1. Denumire

2. Compartiment

Cerinte - studii, cerinte specifice (aptitudini)

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta (autoritate, putere de decizie)

Responsabilitati

Relatii: ierarhice, de colaborare etc.

Elaborate initial doar pentru posturile de conducere, Fisa postului a devenit un instrument important al conducerii, fiind utilizata la evaluarea posturilor in vederea rezolvarii unor probleme specifice managementului resurselor umane (incadrare, promovare, salarizare etc.).

Regulamentul de organizare si functionare precizeaza si sarcinile organelor colective de conducere ale intreprinderii, a caror constituire este reglementata prin lege: Consiliul de administratie (CA) si Adunarea Generala a Asociatilor (sau actionarilor, dupa caz) (AGA). Acestea reprezinta nivelurile superioare de conducere, cu atributii in domeniul managementului strategic si tactic.

4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Factorul principal de diferentiere a structurilor organizatorice il constituie dimensiunea intreprinderii, deosebindu-se urmatoarele forme de organizare:

structura antreprenoriala;

structura antreprenoriala prefunctionala;

structura pe functiuni cu reglare ierarhica;

structura divizionala.

Structura antreprenoriala este adoptata de intreprinderi de dimensiuni mici si mijlocii, ce fabrica un produs sau o gama redusa de produse (fig. 4.2). Este o structura simpla, puternic centralizata in jurul unui singur om (patronul), care la nevoie indeplineste si rolul de sef de compartiment si chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialisti care rezolva problemele economice, comerciale si de alta natura (structura antreprenoriala prefunctionala) (fig. 4.3).

Fig. 4.2 Structura antreprenoriala simpla

Fig. 4.3 Structura antreprenoriala prefunctionala

Intreprinderile cu dimensiuni medii adopta de regula structuri pe functiuni cu reglare ierarhica (fig. 4.4), forma de organizare cea mai raspandita la ora actuala. Denumirea pe care o poarta scoate in evidenta caracteristicile ei definitorii: existenta compartimentelor specializate pe functii si reglementarea stricta a relatiilor de putere (unitatea de comanda).

Fig. 4.4 Structura pe functiuni cu reglare ierarhica

In conditiile cresterii dimensiunii intreprinderii, aceasta forma de organizare, ierarhic-functionala, se dovedeste ineficienta, complexitatea legaturilor dintre compartimente facand dificila coordonarea lor. Solutiile frecvent utilizate in aceste situatii sunt: organizarea pe centre de profit si organizarea divizionala.

Structura divizionala (fig. 4.5) a aparut in cadrul marilor organizatii, ca raspuns la diversitatea problemelor carora structura functionala nu le mai face fata. Astfel de structuri se pot crea in organizatiile mari dispersate teritorial sau care integreaza mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor structuri este divizia (creata pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezinta avantajul descentralizarii conducerii.

Divizia (ca si in cazul omonim din armata) are o mare autoritate de operare [BAC96]. La nivelul diviziei se realizeaza o serie de activitati functionale (economice, comerciale etc.); problema dificila este de a stabili care sunt functiile ce se vor pastra la nivelul organizatiei si care vor fi descentralizate la nivelul diviziei.

Fig. 4.5 Organizare divizionala

Avantajul major al structurilor divizionale este descentralizarea conducerii, aspect ce va fi tratat in continuare.

CENTRALIZAREA SI DESCENTRALIZAREA

Un element ce caracterizeaza structurile organizatorice este distributia puterii, din acest punct de vedere deosebindu-se:

structuri centralizate;

structuri descentralizate.

Ø      Structurile centralizate se caracterizeaza prin concentrarea puterii la varful piramidei ierarhice. Pot fi intalnite in intreprinderi mici sau mari, in structurile antreprenoriale sau functionale. Potrivit opiniei specialistilor, structurile centralizate se justifica in unele situatii, situatii de criza de exemplu, pentru a asigura mentinerea echilibrului lor de ansamblu si evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca nota generala conducerea centralizata nu se mai recomanda datorita dezavantajelor ei, mai importante fiind:

structurile de comanda sunt ample, putand distorsiona sau amana transmiterea informatiilor si deciziilor;

nereceptivitate la schimbare;

reducerea initiativei si a rolului managerilor de la nivelurile medii si inferioare in luarea deciziilor.

Ø      Alternativa este structura descentralizata, caracterizata prin deplasarea in jos a puterii decizionale. Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt:

flexibilitatea la schimbare;

structuri de conducere simple;

cresterea initiativei managerilor si valorificarea mai buna a competentelor acestora.

Retete general valabile privind distributia puterii in cadrul organizatiilor economice nu pot fi date; problema trebuie judecata in functie de particularitatile intreprinderii si de caracteristicile mediului in care evolueaza. T. Burns si G. Stalker considera ca centralizarea conducerii convine intreprinderilor ce evolueaza intr-un mediu stabil, dar in medii caracterizate prin schimbari mai putin previzibile este oportuna descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart si J. Horovitz pune in evidenta ca in conditiile diversificarii productiei, descentralizarea conducerii are efecte pozitive [DAN, p. 165].

Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza pe mai multe cai, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele.

Delegarea reprezinta atribuirea temporara a unei sarcini, insotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, unui subaltern.

Fig. 4.6 Delegarea sarcinilor

Delegarea nu inseamna transfer total de responsabilitate, managerul este cel care raspunde, in ultima instanta, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui subaltern.

Avantajele delegarii sarcinilor sunt multiple:

duce la o folosire mai buna a timpului de care dispune managerul, dandu-i posibilitatea sa se concentreze asupra problemelor importante si urgente;

da nastere unor relatii speciale intre manager si subordonat, dezvoltate pe fundamentul psihologic al increderii;

permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesionala si motivarea personalului.

Delegarea este esentiala pentru o conducere eficienta. Comentariul anterior arata ca, este cea mai buna metoda de a face fata unui numar mare de probleme si totodata una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul in care este realizata delegarea, putand deveni si un factor de frustrare atunci cand nu este bine facuta [DNT01].

5 TENDINTELE ACTUALE IN ORGANIZAREA FIRMEI, STRUCTURI FLEXIBILE

Fiecare epoca da nastere la structuri adaptate ritmului ei.

Literatura de specialitate acorda spatii largi preocuparilor pentru descentralizarea conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale managementului in ultima jumatate de secol. Plasarea autoritatii atribuite posturilor la cel mai jos nivel posibil si delegarea sarcinilor sunt doua dintre metodele aplicate in cadrul structurilor clasice prin care s-a asigurat apropierea conducerii de productie si, in general, o mai buna valorificare a resurselor umane, cu efecte pozitive asupra functionarii si rezultatelor intreprinderii. Ele se dovedesc insa insuficiente in conditiile actuale. Ascutirea concurentei si ritmul mare al schimbarilor, ce caracterizeaza mediul economic, sunt factorii ce au impus schimbari de fond in organizarea intreprinderii, trecerea de la organizarea clasica la organizarea flexibila.

Accelerarea schimbarilor a scos la iveala deficientele structurii clasice, mai importante fiind:

supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere);

birocratia (in acest context termenul defineste rezolvarea greoaie a problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activitati neproductive, in special asociate interfetelor dintre persoanele/compartimentele ce intervin in proces;

rigiditatea (adaptarea dificila la cerinte noi).

Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care sa permita rezolvarea problemelor mai bine, mai repede si cu cheltuieli mai mici.

Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin doua elemente de baza (tabelul 4.1): modul in care se realizeaza diviziunea activitatilor (compartimentarea) si reglementarea relatiilor de putere (distributia puterii, numarul nivelurilor ierarhice).

In ceea ce priveste diviziunea activitatilor, spre deosebire de structurile clasice la care compartimentele sunt specializate pe functii (grupeaza activitati omogene), in structurile flexibile unitatea de baza este echipa pluridisciplinara, grupand persoanele ce participa la rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfunctional. Devine astfel posibila modificarea radicala a metodelor de lucru, se simplifica comunicarea intre persoanele antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu consecinte pozitive asupra rezultatelor activitatii si a consumului de resurse.

In ceea ce priveste diviziunea autoritatii, noile structuri sunt aplatizate, de unde si denumirea de organizare orizontala, ce li se asociaza. Reducerea nivelurilor de conducere se explica in primul rand prin limitarea nevoii de coordonare si control in cazul rezolvarii problemelor in echipe pluridisciplinare. La aceasta se adauga transferarea unor sarcini de conducere asupra echipei, realizandu-se astfel cresterea gradului de participare la conducere a personalului (management participativ).

Tabelul 4.1

Prezentarea anterioara subliniaza ca munca in echipa este una dintre caracteristicile organizarii moderne. Ea s-a impus in toate domeniile, in special dupa 1980, de regula recurgandu-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme complexe, ce presupun o abordare pluridisciplinara. Crearea lor are la baza procesul de realizat, echipa pluridisciplinara reprezentand cadrul organizatoric ce permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu si optimizarea actiunilor.

Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de viata a compartimentelor create: spre deosebire de structurile clasice, ale caror compartimente sunt stabile, echipele au un caracter temporar, prin definitie. Durata lor de viata este in functie de problema de rezolvat, putand varia de la cateva zile la cativa ani.

Echipele cu caracter temporar sunt numite obisnuit echipe de proiect.

Conceptul de proiect a fost folosit initial in constructii si industrie, dar si-a extins sfera de cuprindere: se foloseste in toate domeniile, cu sensul de lucrare complexa, nerepetitiva, cu caracter de noutate.

Exemple ilustrative de proiecte: asimilarea de produse si tehnologii noi; lucrarile de investitii, proiectarea si implementarea structurilor organizatorice, a sistemelor informatice etc.

Obs. Dificultatile legate de conducerea acestor lucrari si interesul pentru cresterea eficientei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu distinct al teoriei si practicii managementului. Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezinta doar unul dintre elementele ce caracterizeaza managementul proiectelor. Simplu definit, managementul proiectelor reprezinta un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri si instrumente specifice, utilizate la initierea, planificarea executia si incheierea unui proiect [PCM01].

Echipele de proiect sunt elementele de baza ale organizarii moderne, in care de regula compartimentele temporare exista alaturi de structura liniara (fig. 4.7). Echipele avand un caracter temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, adaptandu-se continuu la cerintele si constrangerile mediului. Denumirea de organizare flexibila asociata noilor structuri subliniaza aceasta caracteristica.

Fig. 4.7 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994)

Germenii organizarii flexibile au aparut cu mult inainte de a se fi conturat pe plan teoretic noua conceptie de structurare a organizatiei. Alvin Toffler semnaleaza ca echipele de proiect proliferau in mediile industriale si in unitati administrative (din SUA) inca din anii '60 [TOF71]. In unele organizatii, indeosebi in domeniul cercetarii, formarea de echipe s-a permanentizat, ajungandu-se la forme noi de organizare cunoscute sub denumirea de organizare matriceala (fig. 4.8).

Fig. 4.8  Structura matriceala

In cadrul acestor structuri sunt numiti manageri de proiect care conduc echipe pluridisciplinare, responsabili de realizarea unor proiecte. Avantajul major al acestei structuri este conducerea unitara, sistemica, a intregului proces, asigurand, finalizarea lui cu rezultate superioare. Pot aparea insa si conflicte datorita dublei subordonari, personalul din echipa de proiect raspunzand atat in fata conducatorului de proiect pentru activitatea sa, cat si in fata sefului ierarhic.

In ultimele decenii, principiile noi de organizare - limitarea diviziunii activitatilor, focalizarea pe procese, munca in echipa, descentralizarea conducerii, tasarea organizatiei, s-au extins, cuprinzand intreaga activitate a organizatiei. Numeroase firme si-au imbunatatit considerabil performantele (calitatea, productivitatea muncii, costurile etc.) aplicand si in activitatea curenta noua conceptie de organizare a afacerilor. Abordarile teoretice pe aceasta tema, sub denumirea reengineering-ul intreprinderii sau inovarea de proces [HAM96], [PCM01, subliniaza ca aplicarea noilor modele de organizare implica si alte schimbari tehnice, sociale si, mai ales, schimbari de fond in continutul proceselor, simplificarea acestuia.

AUTOEVALUARE

Precizati scopul si importanta organizarii intreprinderii.

Definiti elementele de baza ale structurii organizatorice. Ce diferentiaza posturile de conducere de cele de executie?

Ce documente descriu structura organizatorica a intreprinderii? Precizati continutul si importanta documentului Fisa postului.

Caracterizati formele de organizare clasice, avand in vedere caracteristicile compartimentelor si numarul de niveluri ierarhice.

Comentati importanta distributiei puterii pe verticala conducerii si tendintele privind raportul centralizarea/descentralizarea conducerii.

Explicati cauzele promovarii unei conceptiei noi de organizare si precizati principiile ei de baza.

Echipele de proiect - geneza, avantaje, exemple de structuri bazate pe echipe pluridisciplinare.

Conceptul de proiect, utilizarea sa in management. Managementul proiectelor.

BIBLIOGRAFIE

[PMB00] POPESCU, M., BACANU, B. - Evolutia organizarii intreprinderii, tendinte si realizari. Caiete de studii si cercetari economice. Ed. Infomarket, 2000

[PCM01] POPESCU, M. - Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitatii Transilvania din Brasov, 2001

[TOF71] TOFFLER, A. - Socul viitorului. Ed. Politica, Bucuresti, 1971

[NIC96] NICOLESCU, O., VERBONCU, I. - Management. Ed. Economica, Bucuresti, 1996

[ZBC95] ZORLENTAN, T., BARDUS, E., CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei. Ed.Holding Reporter, 1995

[HAM95] HAMMER, M., CHUMPY, J. - Reengineering-ul intreprinderii. Ed. Tehnica Bucuresti, 1995

[COL93] COLE, G.A. - Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW

[[TUT] TUTUREA, M. s.a. - Management, elemente fundamentale. Ed. Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu

[FOR97] FORIS, T., FORIS, A., POPA, M. - Proiecte economice. Ghid antreprenorial. Ed. Lux Libris, Brasov, 1997