ALEGEREA PROIECTULUI

Risc si incertitudine

Toate proiectele au in vedere schimbarea, iar procesul schimbarii are o actiune ambivalenta, atat ca oportunitate pentru obtinerea succesului, cat si ca risc de a experimenta esecul. Proiectele de succes nu sunt numai conduse, planificate si controlate cu pricepere si indemanare, ele sunt de asemenea alese cu grija si intelepciune, cu o clara intelegere a riscurilor implicate.

Incertitudinea poate fi data de lipsa de informatii referitoare la durata, aparitia sau importanta unor evenimente ce vor avea loc in viitor. Riscul este gradul estimat al incertitudinii.

Riscul - revolutie sau evolutie?

Proiectele reprezinta schimbari deliberate si asumate in ceea ce priveste actiunile pe care le intreprindem si modul in care le intreprindem. In consecinta, nivelurile de risc vor urma pasi asemanatori cu cei ai schimbarii. Una din actiunile cheie in conducerea cu succes a unui proiect este asigurarea ca schimbarile ce pot aparea sunt acceptabile si tolerabile. Pentru a putea realiza aceasta este nevoie sa le evaluam cat de riguros putem. Acest proces nu poate elimina riscurile, dar le poate minimiza.

Reducerea riscului

Intrucat nu putem eradica riscul si incertitudinea din calea proiectelor, ceea ce trebuie sa facem, daca dorim sa obtinem succesul, este sa le limitam influenta asupra proiect 515d31f elor. Pentru a face aceasta, vom avea nevoie sa:

identificam tipul, nivelul si sursa riscului intrezarit;

urmam pasii necesari (daca este posibil) pentru a reduce sau elimina acel risc;

decidem daca sa acceptam sau nu acel risc.

Aceasta succesiune in 3 faze este parte integranta a unui proces mai important al evaluarii si alegerii proiectului, utilizat adesea pentru a examina o serie de proiecte alternative si a ne da posibilitatea sa alegem pe care dintre ele dorim sa-l implementam. Primul pas in reducerea nivelului riscului este identificarea naturii si sursei riscului. O metoda pentru a realiza aceasta este utilizarea unei matrice a riscurilor.

Matricea riscului

Sansa si consecintele

Daca am identificat cauza si nivelul riscului asociate proiectului, vom avea nevoie sa determinam si consecintele sale, deci va trebui sa urmarim:

sansa / probabilitatea ca riscul luat in considerare sa se produca;

consecintele potentiale ale riscului.

De exemplu,  un risc care are o probabilitate ridicata a producerii necesita o aplecare mai atenta asupra sa din simplul motiv ca "este mai probabil sa se intample", in timp ce un risc ce are o probabilitate mai mica de producere este mai putin solicitant din punct de vedere al informatiilor necesar a fi analizate. Totusi, aceasta imagine se poate schimba cand privim la consecintele riscului. de exemplu, un risc ce are probabilitatea de aparitie o data la 100 de ani va aparea a fi unul care nu ne-ar solicita prea mult atentia. Daca, totusi, acel risc se produce si are ca efect moartea a 2 milioane de persoane, el este indreptatit la mai multa atentie.

Aceasta legatura intre probabilitatea de aparitie a riscului si consecintele pe care acesta le va produce daca va avea loc este una foarte importanta. Ea ne va oferi, chiar daca va trebui sa estimam sau sa ghicim consecinta si frecventa, o baza pe care sa putem fundamenta incercarea de a reduce riscul. De exemplu, daca produsul dintre probabilitatea de aparitie a riscului si consecinta este mare vom avea nevoie de date suplimentare pentru (de)limitarea riscului. Daca produsul este mic vom avea 2 variante:

ne vom decide asupra unei strategii in functie de datele pe care le detinem;

vom ignora riscul pana cand fie probabilitatea sa de aparitie, fie consecintele pe care le-ar putea determina producerea sa ar creste.

Reducerea riscului

Urmatorul pas in procesul alegerii unui proiect consta in incercarea de a reduce nivelul riscului implicat. O modalitate prin care poate fi atenuat impactul riscului legat de proiect consta in utilizarea studiilor de fezabilitate - a caror intocmire implica de regula participarea unor echipe interdisciplinare formate din 2-3 persoane care urmaresc obiectivul de a raspunde unor intrebari precum: "cat de mult va dura in realitate realizarea proiectului", "daca este posibil", sau "cat de mult va costa".

Un bun studiu de fezabilitate va indeparta ideile gresite sau false, va identifica drumurile "fara iesire", evidentiind clar riscurile si beneficiile, alaturi de recomandarile privind pasul urmator. Acest pas include o evaluare suplimentara a riscurilor implicate si poate fi realizat cu ajutorul prototipurilor si/sau al incercarilor. Un prototip consta de regula intr-o prima incercare de producere a rezultatului vizat, in timp ce incercarea consta in expunerea rezultatului prototipului unor utilizatori "prietenosi". Aceste actiuni ne vor oferi mai multe informatii referitoare la riscurile pe care le poate genera proiectul, cat si oportunitatea de a reduce aceste riscuri. Desi atat prototipurile cat si incercarile presupun costuri, ele pot fi mai mici decat cele ce ar fi determinate de esecul proiectului - in lipsa prototipurilor si incercarilor.

Cum alegem proiectul potrivit?

Tehnicile utilizate pentru evaluarea si alegerea proiectului pot fi de natura numerica sau non-numerica. Dar, oricare le-ar fi tipul sau sursa, ele trebuie sa fie:

usor de utilizat;

necostisitoare in raport cu costul proiectului;

flexibile si capabile sa raspunda la schimbari;

compatibile cu modul de operare ales;

capabile sa genereze rezultate care sa fie intelese si acceptate;

realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, cat si din punct de vedere al manierei de utilizare a datelor.    

Pentru firme sau societati lucrative, ele se vor masura in termeni precum:

profitabilitate;

pozitie competitiva;

utilizare eficienta a resurselor.

In ceea ce priveste organizatiile non-profit, proiectele de succes se vor masura in functie de modul de alocare a resurselor - limitate si scumpe - capital si resurse umane; asigurarea ca acele resurse sunt utilizate eficace si eficient.

Obiectivele - proiectare si organizare

Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie sa fie compatibile cu telurile si obiectivele firmei in ansamblul sau, care adesea sunt cuprinse in ceea ce se numeste strategia firmei. Aceasta se refera la viitorul firmei, iar obiectivele sale se refera la:

organizatie ca intreg - mai curand decat la partile sale componente;

termen lung - mai curand decat termen scurt sau mediu;

telul major al activitatilor firmei.

Daca proiectele nu demonstreaza compatibilitatea cu aceste obiective organizationale strategice, ele ne vor duce atat la esec cat si la respingere. Un mod de a evita aceste situatii si de a realiza compatibilitatea este de a construi si utiliza arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. Ele constau in niste diagrame structurate care leaga obiectivele urmarite a fi atinse si pot ajuta la identificarea conflictelor dintre obiectivele firmei si cele ale proiectului, sau a celor ce pot aparea intre diferitele proiecte. Un alt mod de a asigura aceasta compatibilitate este utilizarea listei de verificare a obiectivelor proiectului, care ofera creatorului proiectului o modalitate de a verifica proiectul si concordanta acestuia cu scopurile pe care firma si le-a fixat. Continutul listei va reflecta, desigur, natura si directia obiectivelor firmei.

Alegerea proiectului

Alegerea unui proiect pentru implementare solicita o decizie formala constienta, ale carei consecinte implica cheltuieli si riscuri. Aceasta decizie este adesea luata de un manager de nivel superior sau de un grup de manageri de nivel superior. In firmele mari, aceste grupuri sunt adesea numite "comitete pentru investirea capitalului", datorita rolului lor in controlul si alocarea capitalului  - adesea limitat - necesar proiectelor. In firmele mici sau in departamentele firmelor mari, alegerea poate fi facuta de catre indivizi, precum proprietarul sau patronul firmei, directorul general, sau seful de departament.

Aproape intotdeauna, cei ce iau decizia se afla in fata unor cerinte privind capitalul care exced disponibilul, trebuind sa aleaga ce proiect sa implementeze. Aceasta alegere poate fi facuta in moduri diferite, dar oricare ar fi alegerea facuta, aceasta trebuie sa ofere siguranta ca oricare ar fi proiectul ales pentru a fi implementat, acesta:

contribuie la supravietuirea si bunastarea firmei;

nu implica riscuri previzibile majore;

are obiective compatibile cu cele ale firmei.

Alegerea non-numerica   

Pot aparea situatii in care proiectele nu sunt insotite de suficiente informatii pe care sa se fundamenteze. Acest lucru se poate intampla, de exemplu, cand este necesara o reactie rapida la anumite circumstante sau cand informatiile necesare fie nu sunt disponibile, fie obtinerea lor ar fi prea costisitoare.

Crizele operationale - acest tip de situatie apare adesea in momentul in care devenim constienti de evenimente iminente precum furtuni, inundatii, cutremure si cand, de exemplu, avem nevoie sa achizitionam carton pentru a ne proteja geamurile de la a sari in aer sau sa construim un dig pentru a feri firma de efectele unei inundatii. Esecul unor astfel de operatiuni ar avea ca rezultat pierderea capacitatii de a produce sau comercializa bunurile care fac obiectul activitatii noastre.

Cerinte legale - legile si reglementarile legal instituite care ne spun ce putem si ce nu putem face in firma noastra sunt adesea subiect al schimbarii sau reinterpretarilor si, in consecinta, se va schimba si modul de operare in cadrul firmei.

Proiecte vizand bunastarea salariatilor - sunt in general preocupate de oferirea sau imbunatatirea unor facilitati acordate salariatilor: cantine, sali de sport, parcari. Aceste proiecte implica niveluri mari ale costurilor si deci, un management atent, deoarece ele rareori genereaza venituri financiare.

Avantajul competitiv - in mediul de afaceri puternic competitiv si adesea volatil al acestor timpuri, abilitatea unei firme de a-si mentine un avantaj competitiv fata de rivalii sai poate aduce o contributie majora in ceea ce priveste profitabilitatea sa. In aceste circumstante, o firma poate apela la un proiect fara a urma procedurile standard de evaluare pentru a economisi timp, a fi prima pe o anumita piata sau a scadea riscul ca informatiile pe care le detine sa se "scurga" catre rivali.

Ordonarea / pozitionarea - este o tehnica utilizata adesea pentru a ordona un grup de proiecte similare. Se bazeaza pe evaluarea proiectelor dupa o serie de parametri majori. Proiectul cu cel mai bun punctaj este apoi ales pentru a fi implementat. Parametrii selectati vor reflecta natura proiectului dar vor trebui sa fie aplicabili tuturor proiectelor.

Alegerea numerica

Pentru multe proiecte, natura si marimea consecintelor si riscurilor implicate fac necesara evaluarea cu mult mai multa atentie, ceea ce se poate face prin recurgerea la metode bazate pe date numerice.

Perioada de recuperare a investitiei - de exemplu, un proiect al carui cost cu implementarea este de 10.000$ poate determina profituri anuale de 2.500$. Perioada de recuperare a investitiei va fi in acest caz de 4 ani (costul implementarii/profitul anual). In momentul compararii proiectelor, va fi ales cel care are perioada de recuperare a investitiei cea mai mica.

Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul ca ea porneste de la prezumtiile ca:

nu intereseaza cash-flow-urile ce au loc dupa perioada de recuperare a investitiei - in ciuda faptului ca daca proiectul implica echipamente acesta va avea valori fractionate si va putea presupune, de asemenea, costuri de operare si de intretinere in crestere, pana la sfarsitul vietii sale;

valoarea banilor nu se modifica in timp.   

Indicele de recuperare a investitiei - se calculeaza prin raportarea profitului anual la costul implementarii proiectului. In exemplul dat, indicele de recuperare a investitiei va fi de 25%. Cand se utilizeaza aceasta metoda se va alege proiectul cu cel mai inalt indice de recuperare a investitiei.

Desi metoda este simpla si usor de utilizat, are o serie de limite, date de faptul ca:

nu ia in considerare modificarea in timp a valorii banilor;

calculeaza un indice mediu de recuperare a investitiei pentru perioada considerata;

poate ignora faptul ca echipamentul va avea valori fractionate si costuri de operare si intretinere tot mai mari pana la sfarsitul vietii sale de functionare. Acest inconvenient poate fi depasit prin utilizarea metodelor de estimare a modificarii valorii echipamentului urmate de recalcularea valorilor capitalului si a veniturilor pentru fiecare an.

Valoarea prezenta neta - este o metoda ce ia in considerare faptul ca valoarea banilor se modifica in timp, prin raportarea tuturor castigurilor viitoare ale proiectului la valoarea prezenta (actuala).

Cu o rata a dobanzii estimata de 10%, un proiect al carui cost de implementare este de 400$ iar profiturile estimate sunt:

Anul                    1 2 3 4

Profit anual   120 150 140 160,

va avea urmatoarele valori prezente nete:

Anul                    0 1 2 3 4

Profit anual -400 120 150 140 160

(1+0,1)¹ (1+0,1)² (1+0,1)³ (1+0,1)⁴

109,10

123,97

105,20

109,30

valoare prezenta totala   447,57

valoare prezenta neta 447,57 - 400 = 47,57.

Acest proces transforma toate cash-flow-urile previzionate in valoarea lor la momentul luarii deciziei. Daca suma acestora este mai mare decat costul implementarii, valoarea firmei va creste iar proiectul este aducator de castiguri. Cu cat mai mare este aceasta diferenta, cu atat proiectul este mai profitabil.

Rata profitabilitatii - raportul dintre suma valorii prezente nete si capitalul necesar pentru implementarea proiectului. Pentru ca un proiect sa fie acceptabil, valoarea acestui indicator trebuie sa fie supraunitara si cu cat aceasta valoare este mai mare, cu atat mai multe sanse are proiectul sa fie cel ales. In exemplu dat, 447,57/400=1,119.