MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. Istoric

Managementul proiectelor este o ramura specializata a managementului aparuta in anii 1950 pentru coordonarea si controlul activitatilor complexe din industria moderna. Aparitia si dezvoltarea sa sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor spatiale ale N.A.S.A., de concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul militar, de presiunea clientilor care doreau ca proiectele lor sa fie realizate cat mai repede astfel incat sa poata incepe sa-si recupereze cat mai rapid investitiile.

Desi a aparut in S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid si in Europa, primele incercari de standardizare a practicilor in domeniu datand din 1979 si apartinand unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit in prezent, alaturi de alte organizatii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certifica atat managerii de proiect cat si programele de instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul managementului proiectelor, proceduri inscrise in standardele ISO.

Concept

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si progresive, o organizare adecvata, management financiar s 636i85g i comercial eficace, acordarea unei atentii deosebite intocmirii documentelor si sarcinilor administrative si aplicarea unor metode si tehnici de management traditionale adaptate corespunzator.

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea sarcinilor si corectarea executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si reperele planificate.

La realizarea unui proiect participa mai multe organizatii sau compartimente diferite ceea ce impune punerea accentului pe coordonarea si reglarea tuturor intrarilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant, cu persoane din alte organizatii decat cea din care face parte. In asemenea circumstante, autoritatea sa este conferita prin termeni contractuali si este mai putin directa decat a unui manager obisnuit.

Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de catre personal apartinand unor organizatii diferite, care colaboreaza strans pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale partilor implicate.

3. Cand se utilizeaza?

Cand firma se confrunta cu probleme complexe, cu un pronuntat caracter strategic si inovational;

Cand se doreste reducerea perioadei de realizare a unor proiecte (rezolvare a unor probleme) cum sunt: crearea de noi produse, restructurarea firmei, realizarea de investitii in noi domenii de afaceri sau pe domeniul actual;

Cand se urmareste o fundamentare complexa a solutiilor de rezolvare a unor probleme prin implicarea unor specialisti cu pregatire eterogena din interiorul sau dinafara firmei.

4. Imaginea globala

Specialisti reputati, ca Tom Peters[1], prezinta managementul proiectelor ca fiind cea mai buna modalitate de a organiza activitatea in cadrul firmelor moderne: folosind acest sistem de management, organizatiile sunt create pentru realizarea unui anumit scop si apoi dizolvate dupa atingerea acestuia, reorganizandu-se din nou sub o forma diferita pentru a raspunde unor noi provocari. Acest mod de lucru este cel mai adecvat in era capitalului intelectual, in care ne aflam.

Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice in managementul productiei, cum ar fi graficele retea, analiza drumului critic, elemente importate din alte discipline, ca de exemplu managementul grupurilor si structurile matriceale, alaturi de concepte si tehnici noi care ar putea avea un impact important chiar si in cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe proiecte.

Ne propunem sa trecem in revista aceste elemente si in acest scop vom structura prezentarea pe stadiile ciclului de viata al unui proiect: selectia, definirea, planificarea, organizarea, controlul si incheierea proiectului.

1. Selectia

O selectie adecvata a proiectelor pe care le va aborda firma constituie un element critic pentru garantarea obtinerii de profit pe termen scurt si pentru dezvoltare pe termen lung.

In alegerea proiectelor in care se va implica, firma trebuie sa ia in considerare impactul strategic al acestora, sa tina seama de competentele cheie necesare, de modul in care va integra noile proiecte cu cele in curs de executie (managementul proiectelor multiple) si sa determine resursele solicitate pentru buna derulare a proiectelor.

Exista situatii in care un anumit element strategic este determinant pentru luarea deciziei (decizii unicriteriale) dar in cele mai multe cazuri decidentii folosesc metode structurate de analiza a diferitelor alternative si criterii multiple. Exista numeroase instrumente decizionale, devenite operationale prin evolutia calculatoarelor (exemplu: Grila de selectie strategica a proiectelor).

Definirea

Majoritatea problemelor care apar pe durata ciclului de viata al proiectului isi au originea in etapa de definire a acestuia. Definirea adecvata a proiectului constituie cel mai bun mod de a preveni problemele viitoare.

Definirea proiectului include delimitarea scopului acestuia, analiza stakeholderilor, descrierea elementelor tangibile care vor fi generate pe parcursul proiectului, stabilirea criteriilor de evaluare a succesului proiectului, analiza riscului etc.

In multe cazuri, in cadrul unor proiecte pe jumatate realizate, se constata ca furnizorul si clientul au acceptiuni diferite in legatura cu ceea ce proiectul ar trebui sa includa sau nu, sau asupra criteriilor de evaluare a realizarii specificatiilor proiectului. Daca adaugam la aceasta frecventele modificari si adaugari neprevazute la continutul proiectelor, devine clar ca o definire mai detaliata a proiectului poate evita aparitia unor probleme grave (si costisitoare) in etapele ulterioare ale ciclului de viata al proiectului.

Analiza riscului permite evaluarea probabilitatii de aparitie a unor evenimente care pot afecta proiectul si impactul lor, permitand managerului de proiect sa prevada actiuni pentru reducerea, eliminarea sau impartirea riscurilor inca din etapele timpurii ale derularii acestuia, cand stakeholderii sunt mai receptivi (pentru ca nu s-a inregistrat inca nici o pierdere).

3. Organizarea

Un alt factor care poate avea o influenta majora asupra succesului proiectului este alegerea echipei care va realiza proiectul si a managerului acesteia. De asemenea este importanta crearea unei structuri organizatorice care sa asigure la timp resursele necesare, fara a pierde din vedere rolul acestor resurse in executia proiectului si alinierea activitatilor din cadrul proiectului la obiectivele firmei.

4. Planificarea

In etapa de planificare, proiectul este divizat in pachete de activitati care sunt atribuite executantilor pe baza matricelor de responsabilitati, se determina succesiunea activitatilor, duratele, rezervele de timp, costurile si pe aceste baze prioritatea acestora, se realizeaza si analizeaza graficul retea al activitatilor proiectului, se aloca resursele si se niveleaza folosirea acestora si, in final, se realizeaza programe pentru fiecare activitate.

Pentru realizarea acestor operatii exista numeroase produse soft la dispozitia managerilor (Primavera, Microsoft Project - mai cunoscute in Romania). Ultima noutate in domeniu consta in procesarea simultana a restrictiilor de precedenta a activitatilor cu cele legate de disponibilitatea resurselor. Aceasta analiza permite incorporarea in planificare a unor rezerve de timp in punctele critice ale proiectului, unele corespunzand activitatilor critice (situate pe drumul critic) iar altele fiind legate de anumite resurse care in anumite momente devin locuri inguste pentru realizarea proiectului.

5. Controlul

Daca proiectul a fost corect planificat, executia acestuia poate fi urmarita si controlata in mod eficace, luandu-se masurile necesare pentru corectarea abaterilor. Elementele monitorizate sunt incadrarea in termene, calitate si costuri. Pentru aceasta sunt disponibile o multitudine de metode grafice, computerizate sau nu (de exemplu, Sistemul culorilor semaforului pentru monitorizarea proiectelor multiple, graficele Gantt etc.)

6. Finalizarea

Terminarea proiectului este etapa cea mai putin spectaculoasa din cadrul ciclului de viata al proiectului. Insa in acest stadiu se pot trage cele mai multe concluzii utile cu privire la perfectionarea managementului proiectelor.

Este util sa existe modalitati de arhivare a documentelor si sedinte de evaluare finala a proiectului. In unele cazuri, cand finalizarea proiectului este intarziata in mod indefinit, este bine sa fi fost prevazute anterior proceduri de finalizare a proiectului.

Eficacitatea managementului proiectelor in cadrul unei firme este evaluata pe baza succesului implementarii si a rezultatelor obtinute. Recent, au fost create modele de evaluare care incearca sa defineasca, sa masoare si sa propuna modalitati de imbunatatire a capacitatii firmei de a conduce proiecte. Majoritatea sunt variante ale CMM (Capability Maturity Model) care descrie in cinci trepte progresul de la ineficienta la optimizare in managementul proiectelor:

1. Ad-hoc, cand procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fara nici o sistematizare si in care succesul proiectului depinde de efortul individual al participantilor, intalnindu-se depasiri cronice de termene si buget.

Definit, cand sau creat proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp si progresului, dar acestea nu sunt intotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil si depasirile de termene si buget constituie regula.

3. Organizat, cand procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate si integrate in modul obisnuit de operare al firmei, succesul este previzibil si depasirile de termene si buget sunt controlate.

4. Condus, cand eficacitatea managementului proiectelor a fost definita si procesul este bine inteles si monitorizat, termenele de executie si costurile fiind tinute sub control.

5. Optimizat, cand procedurile sunt perfectionate continuu pe baza feedbackului obtinut, realizandu-se imbunatatiri ale termenelor de executie si reduceri de costuri.

Este de asteptat ca urmatorul pas in evolutia managementului proiectelor sa fie procesul de certificare a acestuia in cadrul firmelor de catre organisme specializate.

5. Principii pentru succes

7 factori critici:

1 - Realizarea la timp a proiectului

2 - Incadrarea in buget

3 - Realizarea calitatii

Capacitate functionala: conform nevoilor si specificatiilor

Usurinta in utilizare

Mentenabilitate (usurinta in intretinere prin documentare adecvata, modularizare, etc.)

Portabilitate (posibilitate de transfer - a rezultatelor si solutiilor), performanta, siguranta in utilizare

4 - Justificarea proiectului

5 - Satisfactia clientului (si utilizatorului - daca este cazul)

6 - Satisfactia managementului superior

7 - Satisfactia echipei de proiect

Activitate

Simularea unei activitati de productie

Chestionar de evaluare a potentialului de lider

Va invitam sa va pronuntati daca sunteti de acord sau in dezacord cu urmatoarele afirmatii:

Liderii autentici se nasc, nu se formeaza.

Ma port bine cu subalternii atata timp cat ei fac ceea ce le spun.

Liderii eficienti se bazeaza atat pe capacitatile lor, cat si pe cele ale subordonatilor.

Ca lider, atunci cand dau o sarcina subordonatilor, arat si motivele care m-au determinat la aceasta.

Un lider eficient isi atinge scopurile prin orice mijloace.

Ca lider de grup daca sunt confruntat cu o problema vitala nu ma incred decat in mine insumi, chiar daca aceasta inseamna sa muncesc mai mult.

O cerinta a conducerii eficiente consta in necesitatea ca liderul sa-si pastreze neschimbat stilul de munca.

Daca se justifica, as propune un subordonat pentru o functie chiar mai importanta decat a mea.

Participarea subordonatilor la luarea deciziilor nu diminueaza prestigiul liderului.

Daca grupul pe care il conduc nu si-a indeplinit sarcina din cauza unuia din membrii, raportez aceasta sefului ierarhic.

Ma consider de neinlocuit in postul pe care il ocup.

Calcularea scorului. Obtineti cate un punct daca ati fost de acord cu enunturile: 1, 3, 4, 8, 9 si in dezacord cu enunturile: 2, 5, 6, 7, 10 si 11. Calculati suma!

Chestionar de evaluare a liderului de catre membrii echipei

Marcati cu "X" situatia care corespunde cel mai bine comportamentului observat:

Chestionar de autoevaluare a membrilor echipei

Raspundeti cu "DA" sau "NU" la enunturile urmatoare corespunzator comportamentului dumneavoastra pe durata exercitiului: