Strategii in marketingul international

STRATEGII IN MARKETINGUL INTERNATIONAL

PLANIFICAREA STRATEGICA

Fundamentarea strategiei de marketing international

Dupa selectia pietei, apar modificari ale strategiei de marketing corelate cu extinderea. Astfel, se ajunge la o situatie multi-nationala sau globala, in care se pune problema coordonarii mixului de marketing intre tari si regiuni.

Configuratia si coordonarea activitatii:

o       Perspectiva nationala

o       Perspectiva multinationala

o       Perspectiva globala

Abordarea:

o       De tip portofoliu

o       Globala (determinata de: globalizarea pietelor, clientii - lead markets, resursele de productie, guvernele + tehnologia + concurenta (raspunsuri strategice ofensive sau defensive) si rapiditatea raspunsului)

Alternative strategice in marketingul international

Strategii concurentiale de baza:

o       lider de cost,

o       diferentierea produsului si

o       focalizarea pe pietele protejate.

Standardizarea sau adaptarea mixului de marketing la exigentele locale prezinta urmatorii factori de influenta:

o       Profilul consumatorilor de pe diverse piete: gusturi, venit, cultura, proces decizional;

o       Infrastructura de marketing: medii publicitare, birouri care ofera servicii de marketing;

o       Caracteristicile sist 727d36h emelor de transport si comunicare;

o       Structura sistemelor de distributie.

Nu punem problema necesitatii adaptarii, ci a nivelului la care aceasta este necesara.

Informatii de marketing necesare in procesul de internationalizare

Specificitate: complexitate sporita, eterogenitate mai accentuata a informatiei, limitare la analize analitice, focalizare - investigarea unor segmente transnationale, costuri mult mai mari. (Pop)

Dificultati: lipsa unei structuri unitare de prelucrare si gestionare, lipsa echivalenta privind diversi indicatori, restrictii legale, grad diferit de acces la informatiile primare din piata de la o tara la alta, diferente mari intre posibilitatile de utilizare a tehnologiilor moderne de recoltare a informatiilor, grad diferit de receptivitate fata de mijloacele de cercetare, studiile directe-dificultati majore (limbaj, probleme de comunicatie, prejudecati), grad nuantat de credibilitate a datelor in anumite zone. (Pop)

Exemple: bicicleta inseamna sport si relaxare in Europa (cea mai mare parte) si principal mijloc de transport in China; berea este bautura alcoolica in nord, dar in sud e racoritoare; in Japonia un oras are 50.000 suflete, in Suedia peste 200; "Supermarket" inseamna suprafata de pana la 400mp (SUA), 250mp (Franta), ansamblu de 2-3 magazine cu profil general (Japonia); studiile de piata necesita uneori aprobari speciale (America de Sud), iar Japonia si Germania au un veritabil cult al secretului de serviciu (Pop)

In activitatea oricarei organizatii alegerea strategiei de marketing marcheaza un moment important, ce finalizeaza etapa in care s-au definit misiunea si scopurile urmarite, pe baza unei analize atente si pertinente a situatiei sale.

Strategia de marketing, desemneaza liniile definitori ale atitudinii si conduitei intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentata de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie infaptuite intr-o perioada de timp, a mijloacelor si metodelor prin care acestea se transpun in practica, exprimand tendintele si exigentele ce se impun pentru atingerea performantelor stabilite, a caror nivel se masoara cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitatii, cota de piata, profit etc.

Prin strategia de marketing adoptata se precizeaza:

o       pozitia pe care organizatia isi propune sa si-o asigure pe piata;

o       scopurile urmarite ;

o       intentiile prin care acestea se vor atinge intr-o anumita perioada de timp.

Ca suita de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optima a activitatii intreprinderii intr-o perioada optima si reflecta:

sfera de activitate;

orientarea pe termen lung;

reactiile la solicitarile pietii;

atitudinea fata de mediul ambiant si comportamentul sau in raport cu componentele lui;

maniera adaptarii la dinamica mediului ambiant

corelatia activitatii sale cu resursele disponibile;

optiunea pentru o anumita cale de urmat, aleasa dintre mai multe  alternative posibile.

Strategiile de succes sunt cele prin care se determina oportunitatile de piata si avantajul competitiv, avand la baza rezultatele controlului de marketing ce pun in evidenta: riscurile, situatiile favorabile, punctele tari si slabe ale organizatiei. Prin transpunerea lor in practica trebuie sa se creeze un asemenea sistem de raporturi intre intreprindere si mediul ambiant incat sa se asigure plasarea ei intr-o pozitie cat mai buna in confruntarea cu ceilalti competitori.

O intreprindere care urmareste penetrarea pietelor externe, va trebui sa gaseasca raspunsuri la cateva intrebari fundamentale referitoare la momentul internationalizarii, la alegerea pietei tinta, la resursele pe care trebuie sa le aloce si la modalitatile de realizare si sustinere a avantajului competitiv, aceste intrebari sunt:

ce trebuie sa se produca si ce produse noi vor fi introduse in fabricatie;

care este segmentul de piata ce trebuie tintuit de fiecare produs in parte;

pana la ce nivel pot fi ridicate preturile;

ce trebuie comunicat segmentului de piata;

cum este mai bine sa fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

Raspunsurile la aceste intrebari se concretizeaza in principalele forme pe care le imbraca strategia de marketing si anume strategie de: piata, produs, pret, promovare si distributie (plasare) in care se oglindesc toate functiile marketingului.

In primul rand sunt analizate pietele potentiale si posibilitatea intreprinderii de a le servi cu succes. Apoi se iau deciziile de baza referitoare la pozitia strategica globala a intreprinderii si strategia de patrundere pe piata. Mix-ul de marketing trebuie sa fie adaptat si operationalizat intr-un program de marketing international. Pentru a permite luarea unor decizii oportune si pentru continua lor implementare trebuie dezvoltate structurile organizatorice in conformitate cu cerintele marketingului international.

Procesul de elaborare a strategiilor de marketing

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu si permanent de informare, analiza si decizie, un proces epuizant de cautare a solutiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite.

Ansamblul factorilor ce influenteaza strategiile intreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru ca ei apartin pietii si factorii endogeni, care apartin intreprinderii si-i poate controla.

Factorii externi au mare capacitate de influentare necontrolabila de catre intreprindere, de aceea trebuie cunoscuti si analizati pentru a anticipa evolutia lor si a manierei in care vor afecta activitatea intreprinderii. Cei mai importanti factori externi sunt: consumatorii actuali si potentiali cu comportamentul lor, concurentii cu pozitia ce o detin pe piata, politicile de distributie utilizate, toate componentele macromediului.

Factorii interni reprezentati de resursele intreprinderii: materiale, financiare si umane sunt la dispozitia ei si ii poate valorifica in functie de necesitati.

Ideala ar fi sincronizarea actiunii celor doua categorii de factori, dar in practica este dificil de realizat si de aceea, se impune ca intreprinderea sa manifeste flexibilitate, mobilitate, suplete in combinarea actiunii celor doua categorii de factori.

Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea directiilor de infaptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicita actiuni precum: segmentarea pietii, desemnarea grupului tinta si pozitionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alta parte, alcatuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasa.

In cadrul strategiilor competitive de marketing pe care intreprinderea trebuie sa le utilizeze pentru adaptarea activitatii sale la conditiile variabile ale pietei, in functie de nivelul la care se operationalizeaza, se disting urmatoarele categorii: strategii ale dezvoltarii de baza si  strategii concurentiale.

In cadrul strategiei dezvoltarii de baza, cele mai cunoscute modele strategice au fost elaborate de Igor Ansoff, Michael Porter si Henry Mintzberg.

Modelul elaborat de I. Ansoff in anul 1965, denumit strategia portofoliului optional este realizat pe baza a patru indicatori: vectorul de crestere, avantajul concurential, sinergia intreprinderii si flexibilitatea strategica a portofoliului strategic. Dintre acesti indicatori cel care defineste modelul Ansoff este vectorul de crestere. Vectorul de crestere indica in ce directie intentioneaza sa utilizeze strategia portofoliului optional, si este definit in functie de misiunile intreprinderii pe diferite piete de referinta si a portofoliului de produse, generand cele patru cunoscute posibilitati strategice, reprezentate in cadrul tabelului urmator:

Componentele vectorului de crestere

Penetrarea pietei reprezinta o strategie care consta in cresterea volumului vanzarilor unui produs existent pe o piata curenta, prin obtinerea unui segment de piata semnificativ.

Dezvoltarea pietei se realizeaza prin patrunderea produselor firmei pe noi piete de desfacere.

Dezvoltarea produsului este realizata pe baza eforturilor de innoire sortimentala datorate schimbarilor conditiilor de pe piata actuala.

Diversificarea ofertei este o strategie competitiva care are in vedere eforturi de largire a sferei de influenta a intreprinderii pe alte piete, concomitent cu actualizarea ofertei intreprinderii.

Modelul elaborat de M. Porter este analizat in functie de avantajul strategic si de scopul competitional urmarit (tinta strategica), generandu-se trei mari tipuri de strategii de dezvoltarii fata de concurenta.

. strategia liderului prin costuri, realizata prin obtinerea unor costuri scazute, sub cele ale concurentei;

. strategia de diferentiere pe baza obtinerii unui avantaj competitional care permite practicarea unor politici de pret ridicat datorita unicitatii produsului, perceputa ca atare de consumatori;

. strategia de concentrare (focalizare) asupra unui segment de consumatori, concentrare care se poate realiza, fie prin reducerea costurilor sub cele ale concurentei, fie prin diferentierea produselor.

Strategia dominata de costuri are ca fundament cresterea productivitatii, in conditiile experientei pe care intreprinderea o capata in domeniul respectiv. Aceasta strategie ofera intreprinderii o pozitie profitabila fata de strategiile de pret ale concurentei, fata de cererile clientilor de reducere a preturilor (pretul poate sa scada, dar numai pana la nivelul pretului aplicat de concurentul cel mai bine pozitionat in piata), fata de presiunile furnizorilor si se constituie ca o bariera greu de trecut de concurenti care intentioneaza sa patrunda pe piata. Riscurile aplicarii acestei strategii apar in conditiile schimbarilor tehnologice, care pot anula efectul costului scazut, a invechirii sortimentale generata de concentrarea exclusiva asupra reducerii costurilor si in situatia unei inflatii galopante, care atenueaza diferentele de cost.

Strategiile de diferentiere au ca obiect oferirea unor caracteristici distinctive importante pentru cumparator, cum ar fi: crearea unei imagini de marca, obtinerea unui avantaj tehnologic recunoscut, asigurarea unor conditii de service deosebite etc. Principalele avantaje generate de utilizarea acestei strategii sunt: reducerea caracterului substituibil al produselor, dificultatea patrunderii noilor produse ale concurentei pe piata, obtinerea unei pozitii dominante fata de presiunile furnizorilor si ale clientilor privind cresterea sau reducerea preturilor. Riscurile care se pot ivi ca urmare a utilizarii acestei strategii sunt legate de necesitatea practicarii unor diferentieri de pret semnificative, deteriorarea pozitiei intreprinderii in conditiile banalizarii produselor si de impactul imitarii produselor de catre concurenta.

Strategiile de specializare permit obtinerea unor cote de piata ridicate in cadrul unui segment vizat, care se realizeaza prin reducerea costurilor sau prin diferentiere, sau prin ambele strategii. Aceasta strategie nu vizeaza intreaga piata si are ca principal risc dependenta de segmental identificat si posibilitatea ca acesta sa-si modifice caracteristicile sau sa fie vizat si de concurenta, situatie in care intreprinderea poate sa fie amenintata inclusiv cu eliminarea de pe piata.

Modelul propus de Henry Mintzberg are in vedere definirea domeniului principal in care activeaza intreprinderea si separarea strategiilor in cinci categorii denumite astfel1: pozitionare, diferentiere, concepere, dezvoltare si reconcepere.

Strategia de pozitionare a afacerii principale este analizata in functie de stadiul operatiilor desfasurate care include urmatoarele etape: strategia fazelor primare de transformare (de exemplu transformarea materiilor prime in materiale de baza), strategia fazelor secundare de transformare (care are in vedere obtinerea semifabricatelor din materialele de baza), si strategic fazelor tertiare (realizarea produsului finit).

Strategia de diferentiere a afacerii principale porneste de la analiza modelului propus de M. Porter, definindu-se modalitatile strategice in functie  de aceeasi parametrii: avantajul competitional si scopul competitional. In functie de avantajul competitional sunt definite cinci posibilitati strategice de diferentiere utilizate pentru un produs generic: de diferentiere a pretului (un pret mai mic pentru un produs generic), a imaginii, a activitatilor de sprijin pentru un produs generic, a designului sau strategia nediferentierii, care semnifica preluarea prin imitare a unui produs de la concurenta.

Strategia de concepere a afacerii principale utilizeaza modelul propus de Ansoff, identificandu-se urmatoarele patru modalitati strategice: strategia de penetrare a pietei, strategia de dezvoltare a pietei, strategia dezvoltarii produsului si strategia expansiunii geografice.

Strategia de dezvoltare a afacerii principale este importanta deoarece face legatura cu strategiile de intrare pe o piata externa, utilizate in marketingul international. Sunt evidentiate cinci posibilitati: strategia integrarii activitatii in lant (in aval sau amonte), strategia de diversificare (concentrice sau conglomerate) strategia de intrare si control asupra afacerii care cuprinde control si proprietate deplina realizata prin: dezvoltare interna sau achizitie, control si proprietate partiala obtinut prin parteneriate strategice si control partial, fara drept de proprietate obtinut prin licente, francise, strategii combinate de integrare si strategii de retragere.

STRATEGII COMPETITIVE

Strategia de integrare in piata externa

Se poate realiza prin decentrarea productiei, adica prin:

Contracte de productie cu o intreprindere locala

Asamblarea si/sau productia de parti componente pe piata externa

Cesiunea de licente, know-how, brevete.

Factorii care pot determina intreprinderea sa recurga la aceasta solutie strategica sunt:

avantajele ce rezulta din prezenta pe pietele externe cu productia proprie;

castigarea increderii clientilor;

costurile de transport ridicate pentru anumite componente;

taxe de import mai reduse pentru componente decat pentru produsele finite.

Cesiunea de licenta ofera o serie de avantaje:

Este in anumite situatii unicul mod de a intra pe o piata, in special in tarile ale caror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. In unele situatii, produsele trebuie realizate in intreprinderi mixte, in care majoritatea sa fie detinuta de tara gazda.

Permite deschiderea unor noi piete prin adaptarea produsului, si imbunatatirea tehnologiei.

Permite lansarea de produse pe piete externe fara a face investitii suplimentare si avand posibilitatea urmaririi modului in care consumatorii reactioneaza la lansarea unui nou produs.

Permite intreprinderii sa creeze un "cap de pod" pentru penetrarea pe piata respectiva.

Descurajeaza eventualele imitatii din partea intreprinderilor straine interesate in vinderea produselor respective. Daca costul licentei este inferior costului imitatiei, intreprinderea locala va alege prima varianta.

Intreprinderea care cedeaza licenta este stimulata sa inoveze continuu in vederea mentinerii unui nivel de dependenta a cesionarului.

Poate fi aplicata atat unor produse, cat si componentelor, permitand obtinerea economiilor de scara.

Aduce venituri intreprinderii.

Permite extinderea prezentei pe pietele externe fara a implica resurse financiare si fara a fi necesara cresterea dimensiunii intreprinderii.

Principalele dezavantaje ale cesiunii de licenta sunt:

Favorizeaza dezvoltarea intreprinderilor concurente, le permite utilizarea de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distributie, imbunatatirea imaginii pe piata locala.

Constrange intreprinderea care cedeaza licenta sa imparta profitul cu intreprinderea care obtine licenta.

Intreprinderea care cedeaza licenta pierde controlul asupra calitatii produselor fabricate.

Exemple:

Exemplele "clasice" de asamblare in tara de destinatie, precum Coca-Cola, Jeep / Renault.

Exemplele "clasice" de subcontractare a productiei, precum P&G, Unilever, Colgate.

Licente: companiile de tutun (Philip Morris) trebuie sa produca local, din cauza monopolului detinut de multe guverne pe piata produselor respective.

Joint venture - exemple: (Terpstra)

o   Pozitiv, Scott Paper Company (SUA): parteneriate 50-50 care au facilitat crestere globala cu parteneri de calitate superioara ("Nu 51-49. 50-50. Acel 1 la suta pe care nu-l avem a dat dividende substantiale. In incredere reciproca"-spune SPC);

o   Negativ, Xerox (SUA): parteneriat 50-50 cu Rank Organization din Marea Britanie pentru productia si vanzarea tuturor copiatoarelor in afara SUA, fara limitare in timp. I-a costat, in final, pe actionarii Xerox in jur de 300 mil. dolari pentru a rectifica aceasta greseala initiala, faptul ca au fost prea generosi. Rectificarea a venit in timp, prin contracte suplimentare de-a lungul anilor;

o   Foarte multe exemple arata necesitatea firmelor mixte pentru penetrarea unor piete competitive, greu accesibile (Kodak in Japonia, Volvo in SUA etc.).

Aliante strategice: Philips-Siemens, Texas Instruments-Hitachi, General Motors-Toyota. Acestea pot fi si specifice numai unor anumite produse. (Terpstra)

Detinerea unitatilor de productie straine in proportie de 100%:

o   prin achizitii (MCI, Electrolux)

o   prin stabilirea de unitati noi.

Tehnici de minimizare a problemelor potentiale in cazul licentelor: (Terpstra)

Politici clare si plan de licentiere;

Responsabilitatea licentelor trebuie data unor persoane specifice in firma (de ex. Pfizer are noua directori cu licentele, cate unul pentru fiecare unitate de afaceri);

Selectionarea beneficiarilor licentei trebuie sa fie facuta cu mare atentie;

Contractul trebuie alcatuit cu atentie si discutat cu beneficiarul. Elementele acoperite de acesta trebuie sa includa: acoperirea teritoriala, durata, comisioanele, secretul comercial, controlul calitatii si o clauza de performanta minima;

Beneficiarul primeste ingredientele esentiale;

Licentiatorul devine actionar in compania beneficiar;

Se pune accent pe limitele produselor subiect al licentei si pe limitele teritoriale;

Patenturile si marcile inregistrate se pastreaza in numele licentiatorului;

Este bine ca activitatea licentiata sa aiba importanta mare pentru beneficiar (de ex. Canon si-a ales o companie mai mica in India, pentru a obtine performante superioare).

Cerintele unui bun produs in marketingul international

Sa aiba capacitatea de a satisface o exigenta obiectiva a cumparatorului.

Sa fie compatibil cu utilizarea, destinatia care ii va fi data.

Fiabilitatea este un factor de succes esential pentru bunurile de consum de lunga durata si pentru bunurile instrumentale.

Inovativitatea. Cumpararea unui produs strain se face in special daca acesta ofera ceva nou ce nu este oferit de industria nationala sau de alte intreprinderi straine prezente pe piata.

Lansarea produsului pe pietele externe intr-un stadiu corespunzator din ciclul de viata.

Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pietei pe care se ofera. 

Produsul sa aiba o calitate constanta.

Punctualitatea livrarilor.

Existenta unui serviciu post-vanzare eficient si a unui serviciu de asistenta ante- si post-vanzare.

Referitor la convergenta gusturilor consumatorilor, Levitt are de spus urmatoarele: (Terpstra) Concurenta globala aduce cu sine sfarsitul teritoriilor domestice cand un producator global ofera costuri reduse pe plan internatioal, piata sa se extinde exponential. Nu numai ca ajunge pe piete indepartate, dar atrage si clienti care odinioara preferau produsele cu specific local si care au "capitulat" in fata atractiei oferite de preturile mai mici. (Levitt, T., "The Globalization of Markets," Harvard Business Review, May-June 1983)