Abordarea realitatii in informatizari, conceptul si obiectivele managementului cunostiintelor, subsistemul de productie

1.     Abordarea realitatii in informatizari.

Realitate, pe baza de criterii -> Sisteme(intreprindere,institutii), pe baza de analiza -> modelul sistemului, pe baza de proiectare -> modelul logic, pe baza de programare -> modelul operational, prin implememtare -> model in exploatare

Realitate

Sisteme (Naturale, Elaborate - tehnice, economice, etc)

(intreprinderi, institutii, organizatii)

(divizam sistemul pentru a intelege rolul elementelor componente)

Model al sistemului (aprovizionare, productie, etc)

Model logic

Model operational

Model in exploatare

Folosirea calculatoarelor potenteaza demersurile cercetatorilor, dar si a pragmaticilor interesati de o angrenare cat mai eficienta in mediul vietii reale. Reteaua vasta de comunicatii creaza un paradox: constientizarea societatii ca utilizarea calculatoarelor este necesara si tot "mai la indemana", concomitent cu ascunderea temerii si a ignorantei privind intelegerea a ce se intampla "dincolo" de ecranele monitoarelor, atasate calculatoarelor. Asa cum in era informationala creste numarul analfabetilor, la fel epoca informaticii mareste gradul de neintelegere a modului de automatizare a proceselor informational-manageriale si a comunicatiilor; daca pana in deceniul 9 al secolului XX, accentul in informatizari se punea pe problemele si lucrarile cu caracter administrativ, in perioada actuala preocuparile sunt concentrate asupra asistarii si automatizarii proceselor decizionale.

2.     Structuri organizatorice ale societatii comerciale preconizate de: (cap1, 3)

a.     Clasici

structuri formale (ateliere, sectii, birouri,servicii etc.)

informale (relatii si ierarhii de informare, comunicare si conlucrare, sindicate, partenariate etc.)

structuri organizatorice functionale (tayloriene) de exercitare a functiilor intreprinderii

liniar- ierarhice, de tip militar (fayoliene) de exprimare si manifestare coerentǎ a functiilor manageriale prin care sǎ se asigure conditii propice si eficace de gestiune patrimonialǎ si management performant a oricǎrei intreprinderi.

Taylor:

inlocuirea metodelor traditionale, bazate pe rutina, cu metode stiintifice care sa duca la o productivitate maxima a muncii;

selectia riguroasa a angajatilor, in concordanta cu cerintele, antrenarea si perfectionarea personalului;

eliminarea contradictiilor dintre conducere si angajati, inclusiv prin organizarea sindicatelor;

diviziunea muncii fizice si intelectuale, delimitarea stricta intre functiile de conducere si cele de executie;

normarea muncii prin analize profunde si temeinice a proceslor de productie si salarizarea in acord a muncitorilor;

standardizarea elementelor productiei si introducerea obligativitatii practicii in productie a studentilor politehnisti;

organizarea functionla a intreprinderilor in cadrul careia deciziile sa fie luate de specialisti (manageri) competenti

Fayol

subordonarea intereselor individuale celor colective prin conducerea colectiv 323g61d a;

diviziunea si disciplina muncii (managerilor), stabilitatea personalului

autoritatea managerilor prin conducere unica si unitate de actiune;

promovarea initiativei libere si stabilitatea personalului s.a.

Pentru Fayol a conduce inseamna "a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla"

structuri organizatorice ierarhizate liniar

Weber

delimitarea clara intre autoritate si responsabilitate, diviziunea corecta a muncii;

ierarhizarea posturilor de munca dupa autoritatea aferenta

selectie riguroasa a personalului, stabilirea regulilor si a procedurilor pentru o activitate normala, plasarea angajatilor in structura organizatorica;

fixarea obiectivelor si a lucrarilor de executat

delegarea de autoritate si analiza relatiilor inter- personale si de grup etc.

b.     Relationisti

productivitatea muncii creste daca angajatii sunt angrenati in formularea si prezentarea actiunilor viitoare;

randamentul muncii sporeste daca managerul apreciaza munca depusa de angajati

atmosfera relaxanta care sa creeze impresia muncii in echipa trebuie sa fie principala preocupare a managerilor la nivelul locurilor de munca s.a.

In acceptiunea lui Mayo, intreprinderea nu poate fi considerata doar o schema functionala mecanicista; ea este un sistem social a carei perceptie corecta este un factor de crestere a eficientei economice prin cunoasterea capacitatii lucratorilor si a doleantelor acestora si prin aplicarea de metode eficace de rezolvare a conflictelor om- organizatie.

angajarea pe termen lung a personalului,

formarea de colective unite de lucratori,

atragerea angajatilor in elaborarea si fundamentarea deciziilor

rotatia cadrelor si promovarea in munca etc.

c.      Sistemisti

abordarea fenomenelor si a proceselor intr-o stransa interdependenta in ideea ca sunt importante nu numai intregul, privit ca o entitate dinstinctiva, si elementele componente, ci si relatiile dintre partile intregului.

In acceptiunea sistemistilor, rutina, intuitia si hazardul trebuie inlocuite cu metode stiintifice de gandire si actiune in care partile componente ale unui intreg sunt, cel putin, tot atat de importante ca si entitatea constitutiva, iar Teoria Generala a Sistemelor (TGS) este definita ca un instrument logico-matematic de analiza dialectica si rationala a realitatii.

d.     Nord americani

promovarea proprietatii private si a spiritului intreprinzator in conditiile unei economii mixte de amestec a sectoarelor private cu cele publice.

dezvoltarea creativitatii,

stabilitaea personalului si antrenarea lui in gestionarea resurselor,

cresterea importantei factorului timp,

impulsionarea investitiilor,

dezvoltarea activitatilor informatice,

cresterea potentialului productiv si a profiturilor al afacerilor

pronuntat individualism

promovarii valorilor si culturii organizationale

armonizarea valorilor individuale cu cele organizationale

noi tipuri de structuri, cum sunt: pe produs, pe zone geografice, pe functii de consum ale clientilor, matriceala produseclienti/zone geografice, de tip retea, de tip familial.

e.     UE

cresterea complexitatii fiintei umane

necesitatea dezvoltarii muncii de coducere in echipa

adaptabilitatea structurilor, bazate pe tehnologii si tehnici "de varf"

importanta criteriilor decizionale calitative si a celor relative la ecologie

capacitatea managerilor, a liderilor din organizatii de ainfluenta munca subordonatilor si a colaboratorilor

f.      Japonezi

legatura specifica de dependenta si intrajutorare intre membrii oricarei organizatii, relatiile de tip "tata-copil"

aplicarea strategiei (manageriale a) imbunatatirii continue a rezultatelor

existenta cercurilor de calitate

3.     Definitii si componente ale sistemelor expert. (cap1)

Definitie

sistem expert de asistare a deciziilor poate fi considerat un program informatic prin care: se creaza un model de problema bazata pe realitate, se analizeaza variabilele problemei, se estimeaza riscurile si gradul de nesiguranta, se selecteaza o alternativa privind calea de urmat pentru atingerea unui anumit obiectiv si se argumenteaza alegerea variantei decizionale in contextul dat.

sistem expert foloseste experienta cogniticienilor si inteligenta artificiala pentru luarea de decizii logice pe baza datelor si a cunostintelor acumulate privind domeniul de expertiza vizat

Componenete:

modulul de achizitionare a cunostintelor de la expertul care genereaza si gestioneaza baza de cunostinte si fapte. Aceasta baza va contine, in final, informatii si ansamblul caracteristicilor privitoare la domeniul problemei de rezolvat;

"motorul de inferente', ca program extern sau microprocesor care utilizeaza cunostintele din baza prin trecerea de la o solutie (stare) initiala la solutii finale acceptabile apeland la rationamente inductive, deductive sau / si abductive (de  determinare a scopului). El contine componenta de administrare a bazei de cunostinte si procesul rezolutiv;

modulul explicativ de extragere si de redare utilizatorului a motivatiei fiecarei alternative inferentiate;

interfata cu utilizatorii prin care se sustine dialogul de exprimare a cererii si de explicitare a alternativelor potentiale, insotite de argumentatia reiesita din 'faptele' care caracterizeaza contextul solutionarii problemei

4.     Conceptul si obiectivele managementului cunostiintelor. (cap1)

Concept

ansamblu integrat de instrumente informatice de comunicare si de metodologii care permit structurarea, valorificarea si disponibilizarea informatiei sub forma de cunostinte.

prin KM se ansambleaza si integreaza procesele de valorificare a rezultatelor si a competentelor intreprinderilor, bazate pe circulatia si capitalizarea cunostintelor, generate de utilizarea Tehnologiilor Informationale si de Comunicare, in cadrul carora sistemele expert si celelalte componente ale inteligentei artificiale au un rol determinant.

Obiective:

recunoasterea si protejarea cunostintelor intreprinderii;

identificarea cunostintelor si a competentelor, existente in cadrul firmei;

invatarea asupra faptului cum poate fi ameliorata memoria tranzactionala raspunzand la intrebari de genul: cine stie?, ce?, cum?, unde?, cand?;

recunoasterea colectivelor de specialisti, responsabile de succesul intreprinderii si incurajarea lor;

crearea cunostintelor necesare reorganizarii si dezvoltarii intreprinderii;

dezvoltarea cunostintelor si competentelor in organizatie s.a.

5.     Ce este si ce presupune reengineering (cap2)

Def:

reproiectarea organizatiei

reconsiderarea majoritatii notiunilor de baza pe care este construita o intreprindere

utilizarea esentiala a tehnologiilor informationale si de comunicare in scopul ameliorarii produselor si a serviciilor firmei, care poate fi asociata teoriei "totul la timp" (Just - In- Time).

presupune regandirea totala a proceselor majore si structurate ale intreprinderii

Obiective:

cresterea satisfactiei clientului este obiectivul fundamental al demersului.

reducerea costurilor

imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor

utilizarea optima a competentelor

reducerea intarzierilor: regrupand procesele cu aceeasi finalitate, utilizand tehnologiile informationale si de comunicare

cresterea si ameliorarea continului valorii adaugate

cresterea puterii de reactie a intreprinderii

6.     Ce este capitalul intelectual, care sunt componentele si cum poate fi evaluat. (cap1)

Def:

un material - cunostinte, informatii, proprietate intelectualǎ, experientǎ - care poate fi folosit pentru a crea bogǎtie

cunostintele care pot fi transformate in valoare

cunostinte si capacitatea de a cunoaste a unui grup social, precum o organizatie, o comunitate intelectualǎ sau o asociatie profesionalǎ

incluzand  factori creatori de valoare care nu sunt indicati in bilantul traditional, dar sunt de o importantǎ deosebitǎpentru profitabilitatea pe termen lung a companiei

Componente:

capitalul uman, caracterizat prin competente si abilitati ale angajatilor, incluse in problematica managementului resurselor umane;

capitalul organizational care defineste structurile interne ale societatilor comerciale, inclusiv cele de naturǎ informaticǎ;

capitalul relational, relativ la relatiile firmei cu tertii (clienti, furnizori, investitori, banci etc.).

Evaluare:

capitalul intelectual la nivelul organizatiei rezulta prin inmultirea valorii optime a capitalului intelectual exprimat in unitati monetare, cu coeficientul de utilizare (eficienta) a capitalului intelectual. Acest mod de evaluare este global si nesemnificativ in masurarea efortului individual si colectiv al angajatilor.

Pentru fiecare categorie a capitalului intelectual pot fi identificati si utilizati indicatori de evaluare si apreciere care se pot regasi in formularea si utilizarea de modele decizionale complexe de aplicare eficace a managementului cunostintelor si a competentelor.

Capitalul intelectual este greu de evaluat.

7.     Definiri si caracteristici ale sistemelor. (cap1)

Defnitii:

ansamblu de elemente interconectate prin relatii de natura tehnologica, economica, informationala si de alte tipuri in functie de un scop obiectiv (predeterminat) sau servind aceluiasi tel

partile sistemului se comporta ca si componente autonome cu caracteristici specifice ceea ce genereaza raporturi de tip integrator intre intreg si partile sale.

Caracteristici:

Procesul de baza:

obiectivele strategice, tactice si operationale care detaliaza scopul obiectiv pentru sistem si componentele sale pe orizonturi de timp mai mari (lungi, medii) si apropiate atat pentru gestionarea resurselor, cat si pentru managementul sistemului;

intrarile de alimentare a sistemului cu resursele necesare din mediul apartinator;

prelucrarile de transformare, dupa tehnologii specifice, a intrarilor in rezultate utile;

iesirile de indeplinire a obiectivelor. Adeseori, trebuie facuta distinctie intre iesirile efective (de actiune a sistemului asupra mediului ) si iesirile dorite, in concordanta cu obiectivele prestabilite. Abaterile, care pot sa intervina, constituie eroarea sistemului si a partilor sale.

Prin mecanismul de control se urmareste stabilirea si corectarea erorilor de functionare a  sistemului si a componentelor apartinatoare, precum si eliminarea operativa si oportuna a abaterilor in realizarea scopului obiectiv si a obiectivelor. In general, activitatea de control reprezinta starea de supraveghere continua a existentei si a functionarii oricarei organizatii.

Restrictiile unui sistem sunt date de contextul general in care exista si funtioneaza in procesele de conectare la mediu, precum si de conditiile interne in care se manifesta procesele si fenomenele specifice. Cele mai importante restrictii pentru sistemele elaborate sunt cele legate de cerintele utilizatorilor, ale consumatorilor sau beneficiarilor finali, dar si cele relative la legislatie si la contextul social-economic si politic al societatii.

8.     Circuite si fluxuri in organizarea si functionarea sistemului intreprindere. (curs, cap1)

Circuit material

Flux monetar

Flux informational

9.     Ce trebuie sa cuprinda minimal o aplicatie de contabilitate financiara intr-o intreprindere.

registre, plan de conturi (din caiet)

Elementele minime care trebuie stocate in cadrul bazei de date pentru:

facturi

chitante

ordine de plata

bilete la ordin.

Se stabileste continutul registrului de casa.

Se analizeaza extrasul de cont si continutul minim al acestuia.

Se analizeaza registrele lunare necesare si obligatorii pentru evidenta facturilor unei intreprinderi: jurnal cumparari si jurnal vanzari. Acestea sunt construite pe baza facturilor de cumparare (intrare) respectiv de vanzare (iesire).

Se determina modul in care se contabilizeaza fiecare factura de intrare sau iesire. Se determina formatul necesar pentru registrul jurnal. Se determina formatul necesar pentru balanta.

10.  Nivelul modelarii unei aplicatii informatice de contabilitate.

Din caiet

Modelul realitatii

Modelul conceptual (tabele, campuri)

Modelare operational

Modelul fizic

11.  Operatii si etape de realizare a nivelului fizic pentru un proiect informatic de contabilitate.

Proiectarea, programarea si integrarea aplicatiilor necesita: proiectarea tehnica a procedurilor tehnologiei; proiectarea interfetelor dintre proceduri; scrierea codurilor, a programelor- sursa pentru procedurile automate; testarea si revizuirea procedurilor; initierea si consultarea utilizatorilor asupra folosirii tehnologiei.

Proiectul tehnic sta la baza actiunilor de elaborare a programelor/procedurilor

prin transpunerea algoritmilor de tratare a informatiei in comenzi si (macro)instructiuni ale mediului de programare (Visual FoxPro, Visual Basic, MS Access, Oracle etc.) adecvat pentru finalizarea proiectului. Totodata, se intocmesc: specificatii de realizare si testare; rapoarte de testare si liste cu rezultate; documentatia de intretinere; fisiere sau biblioteci cu programe testate; evaluari ale performantelor. Integrarea si testarea unui produs informatic sunt insotite de completarea unor documentatii specifice pentru utilizarea, exploatarea si intretinerea produsului, precum si pentru omologarea acestuia la integrarea lui in sistem.

12.  Tipuri de atribute in caracterizarea unei entitati.

atribute cheie

atribute non-cheie

13.  Structura unui sistem informatic.

Din caiet:

Sistem

Subsistem

Aplicatie

Proceduri, module

Din curs:

In acceptiunea mediilor de programare actuale, o aplicatie informatica sau proiect informatic se constituie din componente de date, documente specifice, proceduri, module, pagini de interfata cu utilizatorii etc., interconectate si accesate prin sistemul specific de gestiune a bazelor de date.

14.  Proiectarea bazalor de date.

Colectarea si analiza cerintelor.

Proiectarea conceptuala a bazei de date.

Alegerea unui SGBD.

Proiectarea logica a bazei de date.

Proiectarea fizica a bazei de date.

15.  Subsistemul de marketing al unei intreprinderi:

a.     Obiective

Prin subsistemul de marketing se asigura conditii de conectare a intreprinderii la mediu prin produse, preturi, plasarea productiei si promovarea vinzarilor.

b.     Tratarea informatilor

Intrarile specifice sunt constituite din informatii asupra starii conjucturale ale pietei, asupra ciclului de viata a produselor fabricate, privind canalele de distribuire si actiunile promotionale intreprinse etc. Prelucrarile constau in aplicarea metodelor si a procedeelor statistico-matematice, cum sunt:

testul conjuctural

arbori de decizii

corelatia si regresia

analiza variationala

sondajele

c.      Analize strategice

Pentru elaborarea si fundamentarea deciziilor de marketing se mai poate apela la

metode si procedee de analize ale cererii, in corelatie cu oferta, cum sunt:

procedeul analizelor conjucturale

metoda BCG (Boston Consulting Group)

procedeul coeficientilor de elasticitate a cererii

metoda scenariilor

metoda arborilor de decizii

tehnica corelatiei si regresiei

PIMPS (din caiet)

Porter (din caiet)

d.     Strategii sau alternative de pozitie, comportament si dezvoltare

Pozitia unei intreprinderi in abordarea pietei poate fi:

nediferentiata de abordare a unei strategii agresive de cucerire a unor piete cunoscute;

diferentiata pe segmente de piata, categorii de consumatori, zone georafice si/sau functii de consum vizate;

concentrata asupra unui produs sau grup de produse agreate de beneficiari.

e.     Comportament

timid

netimid

pasiv-adaptiv

anticipativ

activ-novator

f.      Dezvoltare

diversificata

nediversificata

globala

16.  Subsitemul de cercetare-dezvoltare.

Activitati

Pe baza informatiilor de marketing, subsistemul de cercetare-dezvoltare trebuie sa asigure conditii pentru satisfacerea cerintelor pietei prin proiectarea si pregatirea fabricatiei si, eventual, prin crearea de noi capacitati de productie (dezvoltari prin investitii, daca conditiile pietei sunt asiguratoare pentru imbunatatirea performantelor intreprinderii). Pentru produse noi, urmeaza sa se conceapa structura constructiva si tehnologia de realizare

intrarile subsistemului sunt constituite din resurse de mare diversitate (informationale, economice, sociale, tehnice etc.)

iesirile subsistemului se concretizeaza in : colectii (baze) de date privind tehnologiile si retetele de fabricatie, prototipurile noilor produse si capacitatile de productie suplimentare, rezultate in urma actiunilor de proiectare, experimentare si constructie, aplicatii informatice integrate in sistemul informational- managerial al firmei.

Etape:

Proiectarea tehnica si tehnologica, proiectarea asistata la calculator

Dimensionarea tehnica si economica a unui produs presupune detalierea analizei in vederea stabilirii posibilitatilor de identificare si masurare a modului de realizare a functiilor produsului si a costurilor (variabile) fiecarei functii a acestuia.

Dimensionarea economica a unui produs necesita asocierea functiilor si parametrilor sai cu cheltuielile pe care le implica crearea si integrarea lui.

In procesele de reflexie si creatie se urmareste maximizarea efectelor utile, in conditiile mentinerii sau a diminuarii efortului de realizare si exploatare a produsului.

Prin procedurile de control trebuie sa se asigure fiabilitatea (siguranta in functionare) si calitatea productiei destinata pietei.

17.  Etapele ingineriei / analizei valorii produselor / organizatiei.

Cum ingineria valorii pentru produse noi sau analiza valorii pentru produsele existente opereaza eficace in faza constructiva a unui produs, cand sunt determinate circa 75% din cheltuielile de proiectare si exploatare, trebuie urmarita, cu prioritate, conceperea de produse informatice adaptate utilizatorilor pe baza definirii riguroase a functiilor lui, in paralel cu evaluarea rezultatelor.

In prima etapa a ingineriei valorii unui produs este necesar sa se delimiteze, cu claritate, scopurile concrete vizate, asigurand aplicabilitatea produsului pentru utilizatorii potentiali ai acestuia. In acest scop, este necesara formularea si (re)considerarea cerintelor si a restrictiilor de functionare, stabilite prin proiectul de realizare sau planul de afaceri, elaborat in acest scop.

Dimensionarea tehnica si economica a unui produs presupune detalierea analizei in vederea stabilirii posibilitatilor de identificare si masurare a modului de realizare a functiilor produsului si a costurilor (variabile) fiecarei functii a acestuia. Privite prin prisma intreprinzatorului functiile unui produs informatic si parametrii de masurare a lor pot fi:

- marimea obiectivelor sistemului, a finalitatilor scontate in asigurarea echilibrului si a proportionalitatii derularii proceselor interne si de conectare la mediu. Produsele informatice trebuie sa asigure delimitarea si masurarea obiectivelor strategico-tactice si operationale, precum si gradul de indeplinire a lor. In acest context, indicele mediu de realizare si depasire (in sens pozitiv pentru organizatie) a obiectivelor, devine un parametru de apreciere a produselor informatice care au stat la baza fundamentarii scenariilor de functionare a unitatii;

- mutatiile structurale induse in cadrul organizatiei prin reconsiderarea sistemului informational - managerial sunt masurabile prin calculul indicelui entropiei informationale, dupa si inaintea reorganizarilor. Un indice supraunitar poate sa releve influenta pozitiva a realizarii produsului asupra organizarii si conducerii organizatiei, semnificand reducerea gradului de nedeterminare a fenomenelor si a proceselor din sistem;

- rapiditatea in luarea deciziilor este o functie importanta a informaticii aplicative. Indicii medii ai timpului de raspuns la cererile de informare inainte si dupa introducerea produsului in sistem releva aportul produselor la cresterea operativitatii in informare;

- contributia produsului la antrenarea si mobilizarea resurselor potentiale se datoreaza, cel putin partial, informaticii aplicate prin semnalarea stocurilor si a soldurilor care greveaza asupra rezultatelor financiare ale intreprinderii. Micsorarea nivelului acestora dupa introducerea produselor informatice, fata de situatia premergatoare, poate fi considerata aport al produsului informatic la imbunatatirea gestiunii economice si a rezultatelor financiare;

- controlabilitatea sistemului de reglare este, de asemenea, o functie de baza a produselor informatice asigurand conducerea dupa principiul exceptiei prin care pot fi aplicate conceptele cibernetice de reglare si autoreglare a functionarii unitatii. Indicatorii variationali ai dispersarii valorilor efective de la cele scontate, inainte si dupa introducerea produsului informatic releva masura in care se exercita controlul asupra sistemului.

Dimensionarea tehnica a unui produs informatic, creat de firme specializate, mai necesita fixarea parametrilor si a functiilor specifice ale fiecaruia, prin compararea si analogii ale lor cu cerintele si restrictiile utilizatorului. Astfel, fiabilitatea echipamentelor de calcul, flexibilitatea software-lui de baza, eficacitatea si adaptabilitatea software-lui aplicativ s.a., pot fi elemente determinante ale procesului de achizitionare si adaptare a unor produse informatice performante.

Dimensionarea economica a unui produs necesita asocierea functiilor si parametrilor sai cu cheltuielile pe care le implica crearea si integrarea lui. Dintre cheltuieli, pentru analiza echilibrelor 'utilitati- costuri', se retin cele variabile, cum sunt cheltuielile de exploatare si intretinere a produselor.

In procesele de reflexie si creatie se urmareste maximizarea efectelor utile, in conditiile mentinerii sau a diminuarii efortului de realizare si exploatare a produsului.

Ca metode si modele de previziuni asupra afacerii,mai adecvate pot fi: arbori de decizii asupra alternativelor previzibile si a marimilor de caracterizare (probabilitati, cheltuieli, rezultate scontate); ingineria valorii produsului (produselor) de reflectie si creatie asupra variantelor aplicabile, pe baza actiunilor de dimensionari si de evaluare a calitatii (valorii) globale.

In esenta, etapele ingineriei unei organizatii pot fi:

a.- dimensionarea noilor structuri prin: stabilirea si ierarhizarea functiilor intreprinderii si a functiilor manageriale; divizarea fiecarei functii pe domeni de activitati, activitati si operatii de exercitare in cadrul organizatiei; stabilirea succesiunilor rationale de operatii si lucrari de finalizare a functiilor; estimarea normelor de timp, de productie si de conducere pe categorii de activitati si functii; ierarhizarea de operatii si activitati avand in vedere tehnologiile folosite in functionarea structurilor organizatiei etc.;

b.- analiza critica a circuitelor si a fluxurilor reale de valori si informational- decizionale in contextul unor structuri previzibile, bazate pe automatizari si criterii de performanta privind integrarea organizatiei in mediul pietei concurentiale;

c.- reflexia si creatia asupra structurilor posibile avand in vedere costurile de functionare si venituirle potentiale a fi obtinute. Ca si in cazul aplicarii metodei de inginerie sau analiza a valorii pentru proiectarea si reproiectarea de produse, aceasta etapa presupune antrenarea initiativei si a creativitatii colectivului pentru a defini si integra alternative realiste luand in considerare obiectivele, caracteristicile si criteriile care stau la baza unei organizatii dinamice care se poate adapta lejer la mutatiile mediului in conditii de performanta. Formuland si solutionand modele decizionale de pregatire a deciziei, variantele relevante pot constitui un potential scenariu al "cailor" posibile de urmat in functie de variabilele principale care caracterizeaza eficacitatea structurilor;

d.- luarea deciziei privind alternativa de structura organizatorica si regulament de organizare si functionare mai adecvate conditilor reale de existenta si manifestare a organizatiei.

18.  Subsistemul de productie: activitati, continut, documente, tabele.

Subsistemul de productie exercita functia de baza a unei intreprinderi prin programarea, lansarea si urmarirea proceselor de fabricatie. Prin programarea productiei se stabileste succesiunea operatiilor, in concordanta cu tehnologia proiectata, urmarind ca alocarea si nivelarea resurselor sa fie corelate cu consumurile normate pentru fazele ciclului de productie. Ca metode si procedee uzuale de programare, se utilizeaza: tehnica diagramelor Gantt, metoda (analiza) drumului critic, metoda PERT, algoritmi euristici de alocare si nivelare a resurselor s.a. Pe baza programelor si a graficelor de lucru, se emit (lanseaza) documentele primare privind resursele folosite (Fise-limita de consumuri materiale, Fise de pontaj, Bonuri de consum s.a.). Consemnarea rezultatelor si compararea lor cu programele semnaleaza abaterile de la prevederi, cu repercursiuni asupra derularii ciclurilor aprovizionare- productie - desfacere, date fiind restrictiile pe care se bazeaza.

19.  Subsitemul comercial al intreprinderii: activitati, tabele.

Prin subsistemul comercial se asigura conectarea efectiva a unitatii productive la mediu (alte sisteme). Intrarea si stocarea resurselor materiale fac obiectul activitatii de aprovizionare, iar stocarea si livrarea produselor finale constituie esenta activitatii de desfacere. La baza operatiilor de intrari-iesiri stau contractele si conventiile economico-juridice, incheiate cu furnizorii si clientii firmei. Programarea si urmarirea derularii activitatilor comerciale sunt conditionate de restrictiile contractuale (termene impuse, decontari) si de cele privind « mersul » fabricatiei. Prin control, urmeaza sa se asigure conditii pentru respectarea termenelor contractuale si minimizarea cheltuielilor de aprovizionare - desfacere printro gospodarire judicioasa si minimizare a stocurilor de produse.

20.  Subsistemul de personal.

Incadrarea, salarizarea, pregatirea si promovarea angajatilor, precum si activitatile de asigurare a conditiilor de munca si viata sunt integrate in subsistemul de personal. In exercitarea functiei aferente sunt preponderente procesele de natura informational- decizionala, dar si social-culturale.

21.  Subsistemul financiar-contabil.

Subsistemul financiar- contabil reflecta o functie administrativa, de realizare a proceselor informational- decizionale. Tranzactiile (operatiile privind miscarile de valori) sunt reflectate in documente primare si centralizatoare ale evidentei operative, de consemnare 'in momentul si la fata locului' a efectuarii tranzactiilor si de centralizare si sintetizare a unor informatii pentru fenomene cu caracter de masa (de genul intrari- iesiri resurse pe perioade de gestiune economica). Inregistrarea cronologica si sistematica a existentei si a miscarii patrimoniului pe structura sa, precum si a rezultatelor financiare se face prin evidenta contabila (contabilitate) in Registre- jurnal si in Conturi contabile (analitice si sintetice). Periodic, (lunar, trimestrial), sinteza si controlul modului de gospodarire a averii sunt facute prin: inventarieri, elaborarea balantelor de verificare, intocmirea bilantului contabil si a bugetului de venituri si cheltuieli, ca actiuni de procesare a unor documente (rapoarte si situatii) concluzive asupra starii si a evolutiei unei societatii comerciale. Analiza economico-financiara a rezultatelor releva factorii si cauzele care au generat o anumita stare de fapt, precum si remediile care se impun pentru imbunatatirea functionarii organizatiei. Totodata, prin procedee si metode ale analizei si statisticii economico-sociale se evidentiaza tendintele ce se manifesta in sistem, cu implicatii asupra evolutiilor viitoare. De calitatea informatiilor economico-financiare rezultate depinde, in mare masura, eficacitatea ciclurilor perpetue informare- decizie- actiuni.

22.  Subsistemul condus al unei societati comerciale.

Subsistemul condus, de concretizare a actiunilor, este constituit din personalul care transpune strategia si tacticile adoptate in actiuni specifice posturilor de munca. Dupa criterii de identitate, convergenta sau / si complementaritate a actiunilor, posturile se grupeaza in formatii de lucru; mai multe formatii (de regula peste 3) se constituie in ateliere, iar mai multe ateliere sau formatii se grupeaza in sectii de fabricatie. In intreprinderi de marime medie sau mare, sectiile sunt reunite pe uzine sau fabrici autonome. Atelierele, laboratoarele (de proiectare, pentru control tehnic de calitate, de pregatire a fabricatiei s.a.), sectiile si uzinele formeaza structura de productie. In functie de necesitati, posturile de lucru administrativ (tehnico- economic- social- administrativ) se grupeaza in birouri si servicii (reuniuni de birouri sau compartimente cu un numar mare de lucratori), constituind structura administratiei care asigura conditii de functionare a structurii de productie. Cele doua structuri formeaza impreuna structura organizatorica a unei intreprinderi, schematizata sintetic, de regula, prin organigrama piramidala a nivelelor structurii. Nivelele ei pot fi formate ierarhic, liniar sau functional.

23.  Subsistemul conducator.

Subsistemul conducator este format din: Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie (CA), Biroul Executiv al CA, directori pe functiuni (inginer- sef, contabil- sef, director comercial etc.) care asigura conducerea strategico- tactica, precum si din sefi de compartimente (ateliere, sectii, birouri etc.) si formatii de lucru, ca manageri ce exercita conducerea operativa. Managementul afacerilor, activitatile (functiile) manageriale esentiale constau in prevederea, organizarea, comanda (decizia), coordonarea si controlul desfasurarii actiunilor si a proceselor din sistem. Calitatea deciziilor luate, determinanta in asigurarea succesului unitatii, depinde de modul in care se articuleaza autoritatea, competenta si responsabilitatea managerilor in cadrul structurii, precum si de metodele si instrumentele folosite in elaborarea si fundamentarea hotararilor.   

24.  Subsistemul informational intr-un sistem de reglare.

Prin subsistemul informational, constituit, in principal, din compartimentele administrative, se realizeaza conexiunile orizontale si verticale dintre celelalte subsisteme. Procesele informationale leaga procesele de executie de cele decizionale. Stirile si semnalele privind actiunile intreprinse sunt transformate, prin procese informationale de prelucrare a datelor, in informatii elaborate - suport al deciziilor; hotararile luate de conducere sunt detaliate, tot prin procese informationale in sarcini si atributii ale subsistemului condus. Se apreciaza ca circa 80% din subsistemul informational economic este detinut de evidenta economica (operativa, contabila si statistica). Componente importante ale subsistemului informational sunt aplicatiile si procedurile informatice de tratare automata a datelor si cunostintelor din sistem.

25.  Previziuni in intreprindere:

a.     Scop si indicatori

Fiecare subsistem este descris prin parametri si indicatori ce definesc existenta si functionarea lui. Prin indicatori absoluti (productia fizica, productia globala, cifra de afaceri, profit, costuri, diferente in timp ale nivelelor indicatorilor etc.) se masoara: volumul unor activitati, efortul depus, efectele rezultate s.a. Indicatorii relativi (rata profitului, gradul de uzura al masinilor, productivitatea muncii etc.), caracterizeaza rezultate ce definesc randamentul si eficienta actiunilor intreprinse. Indicatorii medii si ai variatiei (pretul mediu, abaterea medie patratica a productiilor individuale de la productia medie, salariul modal etc.), releva reprezentativitatea unor marimi in caracterizarea activitatilor. 'Tabloul de bord' al oricarui manager trebuie sa contina acei indicatori care reflecta sugestiv domeniul sau activitatea condusa, astfel incat luarea deciziilor sa fie bazata pe informatii esentiale si relevante.

Indicatorii relativi se clasifica indicatori relativi de structura (ponderi, greutatea specifica), indicatori relativi de intensitate (productivitatea muncii, densitatea), indicatori relativi de coordonare, indicatori relativi ai dinamicii - cei mai importanți pentru analize in timp (indici și diferențe relative cu baza fixa sau in lanț).

b.     Evaluare tendințe

In alegerea celei mai probabile linii de tendinta, folosind procedeul celor mai mici patrate, este necesara parcurgerea urmatoarelor etape de lucru :

- construirea graficului seriei dinamice de date (cronogramei sau histogramei) prin reprezentarea pe abcisa a momentelor t, iar pe ordonata, a nivelelor indicatorului studiat y_t. Analiza diagramei releva linii posibile de exprimare a tendintei;

- alegerea celei mai probabile linii de reprezentare a evolutiei. In acest scop, se calculeaza serii dinamice, deduse din seria initiala, cum sunt: seria diferentelor absolute, seria indicilor, seria logaritmilor etc.; pentru fiecare serie se determina coeficientul de variatie (a lui Pearson). Coeficientul de variatie cel mai mic indica linia cea mai probabila de exprimare a tendintei: linia dreapta in cazul cand minimul este pentru seria diferentelor curba exponentiala daca minimul este pentru seria indicilor; parabola, cand coeficientul mai mic este pentru seria diferentelor absolute de ordinul doi (diferenta diferentelor) etc;

- estimarea marimii coeficientilor liniei alese, astfel incat sa se minimizeze abaterile provocate de actiunea factorilor neesentiali (aleatori). Acest lucru se realizeaza prin stabilirea valorii minime a diferentei dintre valorile observate (y_t) si valorile teoretice (u(t)). Cum in cazul modelului aditiv a(t) = y_t - u(t),

aplicarea procedeului celor mai mici patrate presupune minimizarea mediei patratelor abaterilor:

M[a(t)]² = M[y_t - u(t)]².

Minimul functiei este dat de ecuatiile diferentiale rezultate prin derivare, dupa coeficientii liniei de tendinta (cu conditia ca derivatele de ordinul doi sa fie pozitive).

Prin inlocuirea coeficientilor estimati in ecuatia functiei de reprezentare a tendintei si dand valori variabilei t din orizontul de timp considerat, rezulta valorile teoretice (u(t)) ale indicatorului de nivel care se constituie in seria de ajustare a seriei initiale.

Pentru t>T, rezulta extrapolarea tendintei fenomenului sau a procesului, reflectat prin indicatorul analizat, pe perioada viitoare de evolutie;

- verificarea reprezentativitatii liniei de tendinta utilizand criterii statistice (cum ar fi criteriul 'Student') sau coeficientul de variatie pentru diferentele valori observate - valori teoretice in cazul mai multor linii probabile (minimul coeficientilor indica linia ce reflecta cea mai buna ajustare).

Analiza tendintelor globale pentru sistem si pentru componentele sale se poate face utilizand tehnica scenariilor. Prin scenarii nu se prezice viitorul, ci se evalueaza evolutii viitoare alternative. Daca comportamentul sistemului are anumite caracteristici intr-un sir de scenarii, aparand in fiecare serie alternativa de evenimente, atunci probabilitatea ca sistemul sa aiba caracteristicile respective in viitor este ridicata.

Prin 'scrierea scenariilor' se urmareste sa se stabileasca o succesiune logica de evenimente cu scopul de a determina cum, plecand de la o situatie prezenta, se poate evolua pas cu pas spre o situatie viitoare, reperand punctele critice in care apar mai multe alternative si urmarind evolutia pe traiectoriile alternative reperate. Abordarea globala a analizei dinamicii sistemului presupune integrarea in studiu a caracteristicilor numerice si folosirea procedeelor analitice de ajustare si extrapolare. Initial se elaboreaza un scenariu calitativ global avind in vedere faptul ca evolutia la nivelul sistemului este mai lenta, iar directiile de evolutie reperate se schimba mai greu. In acelasi timp, modelarea activitatii economice la nivel strategico- tactic, este prioritara modelarii de la nivel operativ. Scenariile calitative constituie modele preliminare care sunt dezvoltate ulterior prin elaborarea de scenarii cantitative la nivelul subsistemelor de reperare si inglobare a tendintelor analitice. Procedura de lucru este iterativa, prin revizuirea rezultatelor pana cand reprezentarile devin adecvate manifestarilor care apar in sistem in functie de reactiile probabile ale mediului. Rezultatele finale sunt elemente definitorii ale programelor- mix de marketing si ale proiectelor directoare de anvergura, cum sunt cele de informatizare, constituind "tabloul de bord" al managerilor.            

c.      Optimizari

26.  Organizare: scop, structuri organizatorice, proiectare.

In general organizarea inseamna descompunerea unui fenomen, proces sau obiect in elementele sale cele mai simple si analiza acestota in scopul recompunerii lor sub un efect de sinteza bine determinat. Se poate spune ca intreprinderea devine un sistem organizat prin descompunerea ei in elementele componente componente, analiza acestora cu scopul recompunerii lor dupa anumite criterii tehnice, economice si de personal avand ca obiect realizarea a ceea ce se propune.

In cadrul unei intreprinderi poate fi identificat un ansamblu de activitati de baza: aprovizionarea, productia, vanzarea, transportul, finantele si evidenta contabila. La randul lor, fiecare dintre aceste activitati pot fi descompuse intr-un anumit numar de operatii sau atributii care trebuie coordonate intre ele intr-un mod cat mai eficient. Pentru aceasta operatiunile se descompun in sarcini elementare la care trebuie urmarita o corelare deplina. Elementele structurii organizatorice sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice sau structurale, nivelurile ierarhice, ponderea ierarhica (aria de control).

Tipuri de structuri organizatorice:

structura organizatorica liniara, ierarhica de tip militar (fayol-iana), aplicata de intreprinderile mici si mijlocii. Intr-o astfel de structura exista posibilitatea delimitarii cu claritate a autoritatilor si responsabilitatilor in cadrul organizatiei. Acet tip de structuta poate fi completat prin prevederea de manageri responsabili pe produse, pe categorii de clienti si/sau zone geografice.

Structura organizatorica functionala de tip taylor-ian, bazata pe specializate si competenta a managerilor si administratorilor. Asocierea la o astfel de structura a unor compartimente de stat major, cum este compartimentul de informatica, poate contribui la optimizarea proceselor decizionale, bazate pe o buna circulatie a informatiei.

Structura informala, de creare si asigurare a unor conditii de munca si viata corespunzatoare pentru toti angajatii intreprinderii. Contribuie la armonizarea intereselor patronat-angajat, prin atragerea lucratorilor la procesele manageriale si la motivarea participarii lor la indeplinirea obiectivelor firmei.

Etapele (re)proiectarii unei structuri organizatorice, ca structura formala a sistemului, in principal, constau in urmatoarele: pe baza divizarii proceselor tehnologice pana la nivel de operatii indivizibile, stabilirea necesarului de muncitori (M) pentru activitatea de baza; evaluarea necesarului de personal Tehnic, Economic si Social-Administrativ (TESA), ca pondere adecvata specificului activitatilor din numarul total de muncitori; compartimentarea intreprinderii prin gruparea de angajati sub o autoritate unica ; formarea nivelelor ierahice si a relatiilor dintre ele astfel incat sa se asigure o circulatie rationala a informatiei, iar raporturile manageri-executanti sa se realizeze in spiritul cooperarii si a colaborarii, bazate pe competenta si responsabilitate; elaborarea organigramei si a Regulamentului de Organizare si Functionare, ca documente de sinteza fundamentale asupra organizarii si conducerii unei intreprinderi.

27.  Decizia, comanda: scop, elemente, etape, compatibilizari, tabele de decizii, analogii.

Decizia are drept scop asigurarea punerii si mentinerii in stare de functionare a intreprinderii. Criteriile fundamentale:

criteriul pesimist (maximul minimelor consecintelor pentru m variabile si n criterii), izvorat din teoria jocurilor in care jucatorii regreta o decizie luata in ideea ca o alta varianta r putea fi mai buna;

criteriul optimist de pondere a consecintei variantei mai bune cu posibilitatea aferenta;

criteriul Bayes-Laplace in care toate variantele sunt echi-profitabile, iar nivelul unei variante este media aritmetica simpla a marimii nivelelor criteriilor.

Pentru elaborarea si fundamentarea deciziilor, etapele de lucru sunt:

formularea problemei prin precizarea rezultatelor scontate si a contextului solutionarii ce reiese din scenariul prevazut si planul afacerii preconizate, precum si remediile care se contureaza;

documentarea teoretica si faptica asupra problemei culegand informatii ce pot contribui la gasirea de solutii bune;

pregatirea deciziei sistematizand dupa criterii utilitare intregul volum de informatii rezultate prin documentare;

dezbaterea deciziei in scopul imbunatatirii solutiei problemei folosind metode si procedee de natura psiho-sociologica cum sunt: tehnica Delphi, metoda brainstorming-ului, procedeul Leader-ului;

luarea deciziei este punctul final al dezbaterilor prin care se angajeaza raspunderea managerilor pentru aplicare solutiei.

Compatibilizari in luarea deciziilor:

a.     Pe baza teoriei utilitatii la scara 0-1. Etape de lucru: se grupeaza criteriile (de maxim si minim); se atribuie valorile la scara 0-1. Pt. Maxim (1-la max.aij, 0-la min.aij), uij = (aij-aij0) / (aij1-aij0). Pt min (1-min aij0, 0-max aij1), uij = (aij1-aij) / (aij1-aij0).

b.     Pe baza teoriei multimilor vagi. Etape: aplicare criterii decizionale (pesimist, optimist, Bayes-Laplace, regretelor), analogia problemelor proprii cu probleme rezolvate (V opt. = max Ia(i,x) ), plan de aplicare a deciziei (tabele de decizie).

Tabelele de decizie sunt constituite din 4 cadrane: conditii, intrari ale conditiilor, reguli de decizie rezultate prin combinarea nivelelor conditiilor, actiuni care trebuie intreprinse pentru a obtine efectele dorite. Citirea se face de sus in jos si de la stanga la dreapta prin propozitii logice (care devin reguli de productie a solutiilor) de genul "daca nivelul k al conditiei i este realizat si daca nivelul p al conditiei j este realizat si dacaatunci se executa actiunea d si actiunea e si"

Analogii in rezolvarea problemelor decizionale - O decizie poate fi produsa in diferite moduri potrivit cu caracterul procedurilor folosite in activitatile decizionale. Lasand la o parte deciziile aberante, irationale, avem urmatoarele tipuri de abordari: - la intamplare; - bazate pe rutine, prin folosirea unor analogii "aproape mecanice" cu situatii intalnite in trecut; - bazate pe invatare (sau instruire), prin care se adapteaza deciziile anterioare in functie de asimilarea unor cunostinte noi; - paradigmatice, prin imitarea unor procese decizionale exemplare, care au condus la rezultate remarcabile si - bazate pe analiza si modelarea sistemica si previzionala. In luarea hotararilor de natura strategico-tactica, procesul decizional de elaborare si fundamentare a deciziei are un caracter ciclic; pentru fiecare etapa a ciclului, managerii au posibilitatea folosirii unor modele decizionale care inlesnesc cautarea si selectia solutiilor performante, facand analogii cu situatii intalnite de catre ei in trecut sau situatii similare ale altora.

28.  Coordonarea actiunilor.

Prin actiunile de coordonare, managerii vizeaza antrenarea eforturilor intreprinderii si mobilizarea resurselor potentiale de transpunere a deciziilor in realizari. Aceasta presupune, in principal, stabilirea succesiunii operatiilor si alocarea si nivelarea resurselor in asa fel incat sa se realizeze proportionalitatea fluxurilor minimizand nivelul stocurilor si reducand perioadele de intreruperi interoperatii si interactivitati.

Ca instrumente practice de lucru in coordonarea muncii angajatiilor se folosesc:

- diagrame Gantt ('la cel mai devreme' si 'la cel mai tarziu') pentru fixarea limitelor (marjelor) de desfasurare a actiunilor de complexitate mai redusa si cu executia in serie sau in paralel a operatiilor. Pe baza unor astfel de diagrame se pot elabora variante ale alocarii resurselor si selectia celeia care imbina mai bine criteriile de eficienta. Diagramele si programul de alocare a resurselor devin instrumente de urmarire si control a muncii prestate de angajati;

- retele de analiza a drumului critic sau PERT si calendare de lucru pentru activitati complexe. Acestea sunt, de asemenea, suportul alocarii si nivelarii resurselor apeland la algoritmi euristici si rezultand programe de activitate pe posturi de munca;

- programe de echilibrare a repartizarii productiei intre centrele de productie si cele de consum formuland si solutionand modele de programare matematica de tip transport (cu minimizarea cheltuielilor comerciale si a distantelor);

- algoritmi euristici de repartizare a lucrarilor pe executanti de tipul Johnson, Bellman-Johnson, Palmer s.a.

29.  Circuite de functionare a intreprinderii ca sistem de clasa S2.

Functionarea unei intreprinderi se realizeazǎ pe circuitele :

- principal (exterior, in reprezentare) de fixare a obiectivelor, de stabilire a politicii si a subpoliticilor (tacticilor) de conducere, precum si de realizare a proceselor de reglaj care au loc ca urmare a controlului exercitat prin compararea realizarilor cu obiectivele la nivelul conducerii strategico- tactice;

- secundar (interior) al executiei si de autoreglare a functionarii subunitatilor organizatorice (fabrici, sectii, ateliere, birouri, servicii etc.) pentru abateri de la obiective care intra in atributiile conducerii operative.

30.  Strategii, politici, metode manageriale.

Exercitarea prerogativelor conducerii se face in cadrul unui ansamblu de strategii si tactici manageriale, definite, in raport cu un criteriu fundamental avut in vedere, ca metode sau strategii de conducere.

Astfel, daca criteriul sunt obiectivele intreprinderii, atunci conducerea este prin obiective; daca criteriul il reprezinta abaterile dintre realizari si scopurile organizatiei, conducerea este 'prin exceptii' (se bazeaza pe praguri de responsabilitate).

Cand criteriul il reprezinta produsele fabricate conducerea este prin produs; pentru criteriul cost, conducerea este prin costuri sau bugete (), pentru cazul unor actiuni ample, de genul reproiectarii sau al adoptarii de noi Tehnologii Informationale si de Comunicare, conducerea este prin proiect etc. In realitate, se poate aprecia ca nu putem vorbi de aplicarea unei metode manageriale pure, ci de adoptarea si adaptarea unui sistem de metode manageriale care este adecvat cu organizarea si functionarea fiecarei organizatii.

31.  Ce este informatia, sistemul informational.

Informatia reprezinta o comunicare, o stire despre un obiect, un proces material, un fenomen, deci ea trebuie inteleasa ca o cunoastere sau actiune de constatare aducand elemente noi in raport cu alte cunostinte prealabile.

Informatia trebuie sa aiba sintaxa, semantica si utilitate. Cunostintele reprezinta ansamblul de informatii.

a. Sistemul informational este ansamblul de elemente implicate in procesul de colectare, transmisie, prelucrare, etc. de informatii.

Rolul sistemului informational este de a transmite informatia intre diferite elemente . De exemplu, in cadrul unei unitati economice, roulul sistemului informational este de a asigura persoanele din conducere cu informatii necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de alta natura..

In cadrul sistemului informational se regasesc : informatia vehiculata, documentele purtatoare de informatii, personalul, mijloace de comunicare, sisteme de prelucrare a informatiei, etc.

b. Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Informatia poate fi definita ca un mesaj, o stire, un semnal, un grup de imagini ce reflecta starea unui sistem sau a modului in care acesta functioneaza si care aduce receptorului date noi, un plus de cunoastere. Cerinte: sa fie exacta si completa; sa fie furnizata la timp; sa corespunda atat cantitativ cat si calitativ; sa fie transmisa pe canalul cel mai scurt; sa fie prezentata intr-o forma adecvata si accesibila.

Sistemul informational reprezinta totalitatea resurselor, mijloacelor, metodelor folosite pentru tratarea informatiilor in scopul satisfacerii cerintelor de informare. Poate fi definit ca un ansamblu de fluxuri si circuite informationale organizate intr-o conceptie unitara, el utilizeaza modele, proceduri, resurse umane si materiale pentru colectarea, inregistrarea, prelucrarea, stocarea si/sau transmiterea datelor si a informatiilor, prin intermediul carora asigura interconexiunile informationale dintre sistemul de conducere si sistemul condus. Continut: date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si la realizarea obiectivelor organizatiei.

32.  Continut si trasaturi ale sistemelor informatice.

Sistemul informatic este un sistem care permite culegerea, stocarea, prelucrarea si extragerea informatiei sub forma de rapoarte. Acesta se rezuma in esenta la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor

Un sistem informatic inglobeaza: calculatoare, sisteme de transmisie a datelor, alte componente hardware, softwer-ul, datele prelucrate, personalul ce exploateaza tehnica de calcul , teoriile ce stau la baza algoritmilor de prelucrare, etc.

Prin urmare, sistemul informational este inclus in sistemul informatic, acesta din urma fiind o componenta esentiala a primului.

Continut:

Componenta fizica - hard - este constituita dintr-un ansamblu de echipamente pentru culegerea, pentru prelucrarea, transmiterea si stocarea datelor si informatiilor.

Programe soft-ware: - de baza (Access, Fox); de aplicatii specialiste (operatori, programatori, analisti)

Cuprinde sistemul de operare si programele de aplicatii

Baza de date - cuprinde ansamblul de colectii de date si descrierea legaturilor dintre acestea.

Resursele umane - personalul de specialitate (operatori, programatori, analisti, ingineri de sistem)

Cadrul organizatoric - cuprinde cadrul legal necesar functionarii sistemului informatic (statii de calcul, oficiu de calcul, centru de calcul).

Trasaturi:

orice sistem trebuie sa contina ca element central o baza de date, in care sa fie stocate date intercorelate intre ele, provenind de la surse interne si externe;

informatiile furnizate de sistem trebuie obligatoriu sa fie autentice, exacte, iar suportul de prezentare sa varieze de la un nivel de conducere la altul;

sistemul trebuie sa inglobeze o varietate de modele matematice, tehnico-economice, ex: modele de optimizare, modele de simulare, modele de eficienta;

sistemul trebuie conceput ca un sistem om-masina oferind astfel posibilitatea unei interactiuni imediate catre utilizator si sistem;

sistemul trebuie sa prezinte un grad cat mai ridicat de integritate sub urmatoarele aspecte: integrare interna si integrare externa.

Sa creaza si se introduce la un moment dat;

Se bazeaza pe algoritmizari si modelari; factori de ordine.

33.  Abordari ale informatizarilor.

Modalitatile esentiale  de abordare a proiectarii sunt:

top-down (de sus in jos, de la general la particular);

bottom-up (de jos in sus, de la iesiri informationale spre intrari),

inside-out (dinauntru-inafara, cum se procedeaza in analize pe compartimente sau activitati autonome),

out-side (din afara spre inauntru, ca si pentru subsistemul de marketing al unei societati comerciale),

prin prototipizari pentru componente (functii) critice ale sistemului;

analize si conceptie orientate pe obiecte (aplicatii, clase de entitati si relatii, arbori "genetici" etc.),

metode mixte integrate intr-o strategie specifica tehnologiei adoptate.

34.  Posibilitati de informatizare.

Avantaje:

Cresterea eficientei anumitor activitati / procese - in termeni de productivitate, precizie si personal angajat;

Informatizarea se poate face la un nivel individual (punctual - pentru locuri de munca cheie) sau macro (proiecte si solutii integrate, modelari de procese ample);

Cresterea calitatii produselor (sporirea competitivitatii) si flexibilitatea proceselor (scurtarea timpilor de acces pe piata si de reprofilare a productiei);

Cresterea valorii depozitelor de date (arhive digitale) sau a proiectelor dezvoltate (reutilizarea informatiilor, cunostintelor si experientei acumulate);

Cresterea calitatii muncii (evidenta in activitati precum documentare, proiectare, modelare, simulare procese, birotica);

Dezavantaje:

Schimbarea modului de lucru traditional: reorganizari efective ce trebuie asumate la nivel managerial (care presupun: concepere/organizare, analiza/simulare, derulare si monitorizare);

Cerintele privind calificare si flexibilitatea personalului nu sunt neglijabile;

Datorita complexitatii ridicate a tehnologiei si a gamei largi de implicatii presupuse de modernizarea activitatilor si proceselor desfasurate in intreprindere exista destule riscuri crescute la derularea de proiecte de informatizare, astfel ca trebuie pus accentul pe controlul dependentelor si pe stapanirea efectelor secundare;

Riscul neasumarii responsabilitatilor pe linie de informatica in structurile ierarhice, in principal datorita inexistentei reglementarilor specifice si a lipsei traditiei (obisnuita de a lucru intr-o echipa reglementata strict)

Uzarea morala si fizica si respectiv degradarea competitivitatii echipamentelor si programelor informatice;

35.  Strategii de informatizare:

a.     Clasica

b.     Prototipizari

c.      Obiectuale

a.Principalele etape de lucru, de realizare a unui proiect informatic sunt:

Elaborarea temei de realizare cu specificarea cerintelor si a restrictiilor sistemului ca potentiala baza juridica de reglementare a raporturilor proiectant-beneficiar;

Proiectarea de ansamblu consta in a stabili, pe coordonatele unui proiect director de informatizare, conceptia globala a sistemului informatic, structura acestuia, prioritatile de realizare, necesitatile si posibilitatile economico-financiare ale utilizatorului, eficienta scontata;

Proiectarea de detaliu sau tehnica a fiecarei componente de tip subsistem sau aplicatie, prin conceperea, intr-o maniera analitica a tehnologiei tratarii informatiei pe traseul intrari-prelucrari-iesiri, prin elaborarea algoritmilor de programare si a specificatiilor de programare si exploatare viitoare a procedurilor tehnologiei. Un proiect tehnic rezultat trebuie sa aiba caracteristicile unui proiect elaborat pentru produse de natura industriala in care specificatiile de realizare si fisele tehnologice definesc tehnologiile si retelele de fabricatie;

Programarea fiecarei componente prin scrierea programelor intr-un mediu adecvat, testarea si integrarea lor in mediul pentru care au fost concepute;

Testarea procedurilor cu date reale in vederea omologarii si acceptarii lor de catre beneficiar, implementarea lor in cadrul sistemului informatic (informational);

Exploatarea si intretinerea produsului informatic rezultat, urmarind imbunatatirea performantelor acestuia;

b.Scopul vizat prin aplicarea acestei strategii este structurarea procesului de realizare a unui produs informatic necesar automatizarii functiilor critice ale unei societati comerciale sau standardizarea si tipizare sistemelor informatice pe tipuri de organizatii.

Principii

Realizarea unui produs informatic prin construirea unui sau a mai multor prototipuri partiale ale acestuia, ca modele reprezentative pt functii critice sau pentru facilitatile care pot contribui esential la buna functionare a unei organizatii.

Experimentarea si/sau dezvoltarea prototipurilor partiale in crearea produsului final;

Definitivarea produsului informatic pe baza unui prototip al sau.

c.Esenta acestei strategii este definirea caracteristicilor obiectelor dintr-o aplicatie si realizarea interactiunii lor prin schimbul de mesaje.

Premisele si obiectivele acestei strategii sunt:

Posibilitati deductive si inductive de modelare a datelor asociind medii de programare bogate cum este limbajul C++;

Ameliorarea interfetelor cu utilizatorii prin accesul la produse vizuale de comunicare de mare calitate;

Facilitati de prototipizare rapida a aplicatiilor;

Luarea in considerare si a aspectelor dinamice, integrarea descrierilor structurale si comportamentale.

In aceasta strategie un obiect al lumii reale are o tripla abordare: este vazut ca actor autonom, in rol de concept specific si ca si cutie neagra.

a. A realiza un proiect informatic inseamna, in esenta elaborarea specificatiilor de proiectare tehnica a produsului informatic pe baza carora urmeaza finalizarea acestuia prin actiunile de scriere, testare si integrare a programelor.
b. Pe baza analizei de sistem a unei firme sau activitati complexe, echipa de proiect delimiteaza clasele de entitati, ca fisiere / tabele principale si secundare necesare automatizarilor, precum si procesele si modulele de concretizare a tehnologiei informatice. Algoritmul de integrare a prelucrarilor unei aplicatii poate fi dat de meniul principal de integrare a procedurilor care presupune descrierea ecranului, a formularelor de culegere a datelor si a obiectelor necesare exploatarii ulterioare a programului aferent meniului.

c. Structurarea proceselor de tratare a informatiei in cadrul unei proceduri se face prin expresii conditionale, incluse in structura majoritatii limbajelor de programare. Structurile de baza sunt:

prelucrari secventionale in care operatiile se succed fara reveniri sau alternari conditionale;

prelucrari repetitive conditionale;

prelucrari repetitive cu numar finit de pasi;

generare a unor prelucrari alternative;

structuri alternative multiple.

17.  Managementul proiectelor informatice:

a.     Definiri

b.     Organizare

c.      Avantaje / dezavantaje

d.     Organizare matriceala

e.     Cerinta

a.     Managementul prin proiecte este rezultanta actualizǎrii unor metodologii economico- financiare de abordare a programelor de investitii. Astfel, studiul tehnico- economic de fundamentare a unei investitii a devenit studiu de (pre)fezabilitate privind fundamentarea economico- financiarǎ a proiectului (logic) de ansamblu, devizul de proiect este esenta bugetului de realizare a proiectului, iar proiectul in sine (de detaliu) cuprinde specificatiile de realizare a investitiei abordate sau de abordat

b.     Activitatile de proiectare se fac in cadrul unor echipe functionale conduse de manageri competenti, cu abilitǎti de lideri. Managerul general coordoneaza toate activitatile. In cazul acestui tip de management nu exista o autoritate centrala de proiect puternica si, prin urmare, adoptarea deciziilor se face in avantajul celui mai puternic grup functional si nu in interesul preponderent al proiectului. Timpul de adoptare a deciziilor se mareste deoarece este necesara coordonarea si aprobarea tuturor echipelor functionale.

c.      In acelasi timp, managementul prin proiecte necesita modificari ale modelelor de interactiune si submineaza modelul de ierarhie stabilit anterior. El presupune: o subunitate de control, alocarea si divizarea resurselor intre compartimente, prioritati definite si stimulente pentru indeplinirea obiectivelor s.a. si implica, frecvent: duplicarea unor sarcini si atributii ale angajatilor, confuzia din cauza ambiguitatii autoritatii, ca model inedit de management.

Managementul prin proiecte poate duce la esecuri, ca urmare a actiunii unor factori si cauze, cum sunt: formularea gresita, din start, a temei proiectului, alegerea eronata a managerului general, lipsa de sprijin din partea unitatii, utilizarea unor tehnici de management inadecvate, definirea neclara a rolului si a sarcinilor membrilor echipei, lipsa unui termen limita cert de terminare a proiectului etc.

d.     O solutie posibilǎ de rationalizare a structurilor este organizarea matriceala care combina conceptele organizarii functionale cu cele ale organizarii agregate clasice conectand activitǎtile de proiect la cele de exercitare a functiilor intreprinderii. Functiile se definesc pe departamente si divizeaza autoritatea intre conducatorii functionali si managerii de proiecte. Unele persoane din domeniul functional al unitatii sunt desemnate de catre managerul de proiect, in timp ce acestea sunt implicate si in realizarea altor probleme functionale de la firma ceea ce presupune dubla subordonare a angajatilor care, insa, poate genera un timp de reactie la cerinte mai rapid. Propunem ca in organizarea matriceala, pe coordonatele functiile organizatiei (coloanele matricei)- proiectele privind produsele, pietele sau segmentele de piatǎ de vanzare vizate (liniile matricei) sa aiba, ca elemente de incidentǎ, grupele de specialisti (manageri de produs, sefi de compartimente, specialisti de marketing etc.) care urmeaza sǎ colaboreze si sǎ coopereze pentru indeplinirea cu succes a obiectivelor intreprinderii.