Cultura organizationala si etica afacerilor

CULTURA ORGANIZATIONALA SI ETICA AFACERILOR

Cultura organizationala: concept, niveluri, si subculturi componente, dimensiuni

Interesul pentru cultura manageriala a fost suscitat ca urmare a performantelor obiective inregistrate de firmele nipone cele mai competitive din lume. Termenul de cultura in economie a fost preluat din antropologie, de aceea cea mai frecvent utilizata abordare este cea antropologica.

Cultura organizationala este parte integranta a abordarilor moderne referitor la managementul resurselor umane. Profesorul O.Nicolescu, defineste cultura organizationale ca "ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele".

Cultura organizationala este structurata pe trei niveluri, doua subculturi si sase dimensiuni.

Elementele culturii organizationale sunt structurate dupa Williams, Dobson si Walters pe trei niveluri:

1. al credintelor si convingerilor intiparite in constiinta personalului.
2. al valorilor si atitudinilor pentru care opteaza salariatii.
3. al comportamentului individual si de grup in cadrul organizatiei.

Problematica nivelurilor culturii organizationale este strans legata de cea a subculturilor care o alcatuiesc. In functie de apartenenta organizatorica si profesia salariatilor exista doua tipuri de subculturi organizationale:

1. Subculturile institutionale - se contureaza la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice a firmei. Aceasta subcultura este importanta in firmele de dimensiuni medii si mari, unde intre principalele compartimente exista diferente majore datorate caracteristicilor si conditiilor definitorii diferite ale acesteia.

2. Subculturile profesionale - se refera la valorile, convinger 838i88i ile, aspiratiile la nivelul principalelor categorii de salariati, dupa profesiunea pe care acestia o au. In intreprinderile in care exista un numar mare de salariati cu aceeasi profesie sau cu profesii inrudite subculturii profesionale sunt bine conturate.

La nivelul culturii organizationale, se poate identifica - conform opiniei profesorului Geert Hofstede - sase dimensiuni pereche diferite:

1. Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate. In cultura organizationale orientate spre proces, salariatii se concentreaza asupra activitatii de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate, in timp ce pentru culturile centrate pe rezultate, componentii organizatiei depune eforturi deosebite pentru realizarea anumitor obiective.
2. Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca. In primul caz, se manifesta un interes deosebit pentru luarea in considerare a problemelor personale, sociale cu care salariatii se confrunta si pe managementul participativ, in timp ce in al doilea caz predomina interesul pentru activitatea profesionala a salariatilor, pe imbunatatirea muncii la nivelul fiecarui post.
3. Orientarea interorganizationala in raport cu orientarea profesionala intra, extraorganizationala (sau cosmopolita). In cadrul orientarii interorganizationale salariatii considera ca firma se preocupa atat de competenta lor profesionala cat si de situatia lor familiala. Identificarea intensa a salariatilor ca interese, asteptari si comportamente de catre managerii firmei in care acestia lucreaza face ca salariatii sa nu puna accent pe anticiparea viitorului personal. In timp ce in cultura organizationala de tip profesional specifica firmelor care folosesc salariati cu un ridicat nivel de pregatire si competenta, perceperea salariatilor este ca pe firma o intereseaza exclusiv doar competenta pe care ei o poseda si o utilizeaza si ca este de datoria lor sa-si anticipeze si sa-si pregateasca viitorul.
4. Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cea de sistem inchis. Culturile organizationale sunt primitoare fata de salariatii noi veniti si receptive la doleantele acestora (astfel incat acestia in cateva saptamani devin ,, ai casei"), in timp ce in al doilea caz se pastreaza distantele fata de salariatii recent angajati si doar dupa o perioada indelungata in care poate chiar niciodata.
5. Orientarea spre un sistem deschis in raport cu orientarea spre un sistem inchis

In primul caz , se contureaza o atmosfera destinsa, bazata pe un "foclor"  intern bogat, in care abunda glumele referitoare la companie si munca in cadrul sau, in timp ce in al doilea caz predomina preocuparile pentru normare si standardizare.

6. Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa (prescriptiva).

In cultura organizarii pragmatice, intregul comportament este subordonat obtinerii unor performante bune pe piata, si satisfacerii clientilor firmei, considerati esentiali pentru supravietuirea si dezvoltarea sa. Cultura organizationala normativa considera ca, respectarea procedurilor de munca stabilite, a eticii deciziilor si actiunilor intreprinse este primordiala in functionarea firmei.

In concluzie, desi practica marilor firme releva ca in cadrul culturii organizatorice sa se situeze in prim plan una sau alta din laturile celor sase dimensiuni, totusi acestea pot sa coexiste in cadrul firmelor si sa se imbine armonios astfel incat sa conduca la rezultate si performante superioare.

Continutul si sfera se cuprindere a culturii manageriale

Cultura manageriala reprezinta ,, filosofia firmei privind modul de conducere a afacerilorMac Millan o mai numeste ,, ideologia firmei".

Cultura manageriala va include sistemul de valori, credintele, aspiratiile, asteptarile si comportamentele managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta in tipurile si stilurile de management practicate in cadrul organizatiei.

In sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica urmatoarele elemente: Sfera de activitate a firmei(tipuri de produse, piete); Managementul (functiile critice); Stilul de management adoptat; Etica (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradului riscului ce va fi acceptat; Atitudinea fata de competitie (factura ofensiva/ agresiva a strategiilor firmei); Atitudinea fata de consumatori(priviti ca parteneri inteligenti sau ca oameni care pot fi usor manipulati); Atitudinea fata de salariati (considerati ca roboti sau ca participanti inteligenti la activitatea firmei); Atitudinea fata de gr. externe (atitudinea fata de diferentele gr. dinafara, fata de institutiile financiare); Propagarea imaginii (pozitia firmei in raport cu ceea ce face).

Cultura manageriala este puternic marcata de personalitatea managerilor. Trasaturi se imprima asupra culturii manageriale, fiind vizibile atat din exteriorul firmei in practicele fata de partenerii de afaceri, de clienti cat si din interiorul firmei. Datorita acestui fapt in studiul culturii manageriale se includ doua niveluri:

Nivelul de suprafata -care include elemente observabile: modul de a se imbraca, ceremoniile, sloganurile, intamplarile, miturile

Nivelul de adancime -cuprinde valorile si normele care guverneaza comportamentul si include elemente neobservabile in mod direct (sistemul de valori, norme).

In Romania se poate vorbi de o cultura dominanta de traditionalism, managerii impartasind o vie consideratie spre trecut si punand un accent deosebit pe stabilitate, pe evitarea riscului.

Dupa profesorul olandez Geert Hofstede cultura manageriala  influenteaza nivelul organizatiei prin prisma a patru dimensiuni:

1. Distanta fata de putere. Astfel, in firmele caracterizate printr-o distanta mare a puterii, se manifesta mari inegalitati in distributia acesteia intre membrii societatii.
2. Evitarea riscurilor si a incertitudinii. In culturile cu un grad mare de evitare a riscului, sistemele organizationale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii puternice si se bazeaza pe prognoze si planuri in anticiparea viitorului.
3. Individualism/colectivism. In culturile individualiste, legaturile dintre oameni sunt mai putin intense, existand un mare grad de libertate de decizie si actiune individuala
4. Masculinitate/feminitate. In culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor in organizatie este pronuntata, se pune accent deosebit pe elementele material-financiare, pe randamente si performante. In aceste culturi atat barbatii cat si femeile vor sa faca ,, cariera profesionala"; de aceea multe femei pot ocupa posturi de inalta calificare, bine platite.

Prin complexitatea si implicatiile sala, cultura manageriala se manifesta ca un element determinant al culturii organizationale. Informatizarea activitatii firmei determina amplificarea impactului culturii manageriale asupra functionarii si rezultatelor de ansamblu ale agentilor economici.

Schimbarea culturii organizationale si transformarea organizationala

Sfarsitul actualului mileniu, ridica in fata managerilor, multiple probleme, care, in mod direct determina actionarea cu perseverenta in directiile:

adaptarea la schimbarile multidimensionale cu care aceasta este confruntata

restructurarea activitatilor firmei

redobandirea de noi abilitati manageriale

practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizarii

adaptarea la schimbarile datorite impactului tehno-informational

schimbarea modalitatii de a munci

evaluarea continua a performantelor.

Pentru a face cultura organizatorica adaptabila schimbarilor intervenite, cultura organizat. trebuie sa faca posibila respectarea urmatoarelor premise:

a.       Subordonarea schimbarilor culturii organizatorice strategiei practicate de firma pe termen lung.

b.      Corelarea schimbarilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viata al produselor firmei

c.       Apelarea atat la elementele constiente cat si la elementele subconstiente in fundamentarea si operationalizarea schimbarilor.(emotii, afectivitate).

d.      Adaptarea schimbarilor culturii organizatorice la schimbarile din organizarea formala a firmei

e.       Fundamentarea schimbarilor organizatorice pe un program coerent si corespunzator ce vizeaza toate nivelurile, componentele si formele de manifestare a culturii organizatorice.

f.        Abordarea invatarii organizationale ca fundament al schimbarilor organizationale

g.       Situarea in prim planul schimbarii culturii organizatorice a dimensiunii etice

Asigurarea acestei premise va genera in timp transformarea organizationala. Transformarea organizationala reprezinta schimbarile in scopurile de ansamblu, in structurile, cultura si strategia organizatiei datorate unor noi perceptii, moduri de gandire si de comportament.

Prin transformarea organizationala sunt vizate 3 niveluri:

1. atitudinile si comportarea salariatilor
2. sistemul managerial in ansamblu
3. sistemul de valori, credinte, al salariatilor.

Reinnoirea organizatiei in ansamblul sau conduce la patru tipuri schimbari in cultura organizatiei, surprinse in asa-numita "matrice a schimbarilor organizationale a lui Nadler"

1. Schimbari de armonizare - imbunatatiri ce au in vedere evenimentele viitoare(anticipate), care se vor produce cu siguranta.

2. de adaptare - imbunatatiri ca raspuns la producerea unor evenimente viitoare, neanticipate .

3. de Reorientare - in functie de perioada si locul producerii anumitor evenimente majore anticipate.

4. de Reconcepere - datorita aparitiei unor evenimente care ameninta existenta firmei.

Schimbarea radicala a culturii organizationale, a condus la conturarea de noi tipuri de organizari ale firmelor, cum ar fi:

Organizarea ambidestra - care are capacitatea de a dezvolta atat treptat cat si radical organizatia prin adoptarea culturii si managementului la evolutiile curente ale mediului fara a submina capacitatea firmei de a face fata schimbarilor radicale.

Organizarea virtuala presupune o puternica descentralizare a activitatilor comerciale ale firmei care se desfasoara direct pe piata si nu in firma, utilizand agenti comerciali, pe piete diferite, situate la mari distante, pentru a permite o valorificare superioara a potentialului pietei in interesul firmei.

Reengineeringul - reproiectarea radical noua a activitatii firmei in vederea obtinerii de imbunatatiri majore in ceea ce priveste costurile, calitatea service-ul si viteza de reactie. Reengineringul se concentreaza pe activitati relevente in cadrul organizatiei si nu asupra unor compartimente.

4) Organizarea de tip holonic - constituirea activitatii firmei in holoni (noi unitati componente) pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt robotii, fabricatia celulara, sistemele digitale.

Concluzia acestor noi abordari ale structurii organizatorice reconfirma faptul ca nu este posibil sa se operationalizeze schimbari organizatorice majore in firma fara a modifica si cultura organizatorica implicata.

Functiile  si importanta culturii organizatorice

Cultura organizatorica exercita in cadrul firmei 5 functii principale:

1.integrare a salariatilor in cadrul firmei

2. directionare a rolurilor si comportamentelor organizatiei. Salariatii sunt directionati in vederea realizarii obiectivelor previzionate ale companiei. Cultura organizatorica trebuie sa contribuie la atragerea si motivarea salariatilor, la trezirea simpatiei si afinitatii acestora fata de munca.

3. protectie a comunitatii fata de "amenintarile mediului". Aceasta functie trebuie sa previna sau sa combata direct consecintele negative din cadrul mediului firmei asupra salariatilor.

4. pastrare si transmitere a valorilor si traditiilor organizatiei. Pe langa valoarea culturala propiu-zisa, simbolurile, ritualurile, si legendele organizatiei constituie fundamentul uman al transmiterii si pastrarii valorilor si traditiilor organizatiei

5.sursa culturala pentru avantaje competitive strategiei pe termen lung a firmei bazate pe capacitatea sa organizationala. Aceasta functia  reflecta dependenta din ce in ce mai mare a performantelor fata de capacitatea lor organizationala. Realizare acestor corelatii care presupun integrarea cunostintelor specializate ale salariatilor in cultura organizatorica a firmei constituie secretul avantajelor competitive ale firmei.

Importanta culturii organizationale poate fi relevata printr-o serie de aspecte, care tin de promovarea M.R.U profesionist cu viata firmei:

a.       permite cunoasterea calitatilor si a dimensiunii umane a firmei

b.      permite identificarea si combaterea conduitelor organizatorice ilicite

c.       permite o mai buna legatura intre analizele macro si microeconomice

d.      permite cresterea functionalitatii si performantelor firmei.

Etica afacerilor

O cultura organizationala durabila se bazeaza pe etica managementului. Etica manageriala cuprinde totalitatea regulilor si principiilor care definesc conduita in afaceri .

Domeniile la care se refera responsabilitatea etica ale firmei sunt: propietarii, salariatii, clientii si comunitatea.

In functie de modul in care managerii isi definesc pozitia lor fata de normele etice, legi, comunitate, precum si in raport cu motivatia si strategia lor, exista 2 tipuri de management: imoral si moral.

Factorii care determina etica in afaceri. Principalii factori care determina comportamentul etic al organizatiilor sunt reglemetarile guvernamentale, codurile de etica, caracteristicile individuale, regulamentele interne, presiunea sociala si gradul de profitabilitate.i

Reglemetarile guvernamentale interzic anumite activitati, procese de productie sau folosirea unor materiale. Organizatiile trebuie sa foloseasca aceste prevederi legale. Datorita caracterului lor imperativ, reglemetarile guvernamentale fac, ca activitatile unei organizatii sa fie legale sau ilegale. Daca reglementarile legale sunt insuficiente si permit desfasurarea unor activitati incorecte sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceasta situatie este frecvent intalnita in practicile firmelor din Romania, datorita inexistentei unui sistem legislativ coerent. In alte situatii, chiar sensul reglemetarilor legale determina caracterul neetic al unor afaceri.

Intr-o economie concurentiala moderna, corectitudinea in afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorita acestui fapt, firmele incearca sa dezvolte la proprii salariati un comportament etic. Codurile de etica ale firmelor se adreseaza atat personalului propriu, ele servind in procesul de incadrare pe functii, promovare si salarizare, cat si partenerilor de afaceri.

Firmele de renume din intreaga lume au elaborat astfel de coduri de etica a afacerilor, ele constituindu-se intr-o adevarata carte de vizita prin care se creeaza imaginea asupra modului in care acestea inteleg sa faca afaceri si sa isi trateze partenerii.

Stadii de dezvoltare morala ale unei organizatii

Dezvoltarea morala a unei organizatii este determinata de cultura sa, de valoarea membrilor sai, in special a managerilor, precum si de succesul sau in rezolvarea problemelor si realizarea obiectivelor.

In analiza studiilor de dezvoltare morala a unei organizatii pot fi avute in vedere urmatoarele ipoteze:

Nu toate organizatiile trec prin toate treptele de dezvoltare morala;

Organizatia isi poate concepe activitatea in orice stadiu;

Dezvoltarea morala nu este un proces continuu;

Nu este necesara o anumita perioada de timp pentru ca o organizatie sa poata trece dintr-un stadiu de dezvoltare morala in altul.

In functie de caracteristicile specifice, pot fi organizatii imorale, orientate spre respectarea legislatiei, responsabile, orientate spre principiile eticii si etice.

Organizatii imorale. Tributare unui sistem de valori in care unicul rationament este castigul, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regula, in afara legii. In dorinta de a reusi cu orice pret, nu manifesta nici un respect fata de principiile eticii. Valoarea dominanta este profitul, iar preocuparea pentru etica apare numai dupa ce firma a fost surprinsa ca face afaceri incorecte. Rationamentele unei astfel de firme sunt: ² nu am stiut pana acum ² ² toata lumea face asa ² ² munciti din greu si cat mai repede ². Nu au un cod de etica.

Organizatii orientate spre respectarea legalitatii. Cultura organizationala se bazeaza pe respectarea legilor, rationamentele lor fiind de genul: ² tot ceea ce fac nu este interzis prin lege, este permis ² ² daca este legal este foarte bine, daca nu suntem singuri punem juristii sa verifice ². Ele adera mai mult la legalitate decat la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etica a afacerilor, daca exista, are caracter intern.

Organizatii responsabile, in cadrul carora cultura organizationala cuprinde si un alt sistem de valori decat profitul , productivitatea si lagalitatea. Organizatia incepe sa accepte mai mult atitudinea  ² cetateanului responsabil ², iar managerii sunt mai sensibili la cerintele sociale, recunoscand ca firma are si responsabilitati in acest domeniu. Organizatia are inca o metabilitate reactiva, fiind preocupata de etica pentru schimbarea imaginii nefavorabile a unor activitati din trecut. Codurile de conduita in afaceri sunt mult mai orientate spre exterior. Trecerea in acest stadiu este adesea determinata de evenimente exterioare, care obliga organizatia sa actioneze cu metode opuse celor anterioare.

Organizatii orientate spre respectarea principiilor etice. In astfel de organizatii are loc o schimbare esentiala in cultura organizationala, care este mai pitin reactiva. Valorile eticii devin o parte a culturii organizationale, servind la orientarea managerilor si a salariatilor in diferite situatii. Se realizeaza, in acelasi timp, un mai mare echilibru intre profituri si etica.

Efortul pentru crearea unui climat etic incepe sa devina mai evident, iar in solutionarea oricarei probleme, se tine seama atat de eficienta cat si de implicatiile etice. Managerii incearca sa adopte un comportament etic, dar le lipseste experienta. Codurile de etica devin documente active, reflectand esenta valorilor organizationale.

Organizatii etice. In cadrul acestor organizatii, prin cultura organizationala se promoveaza un echilibru intre etica si profir, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al actiunilor individuale.  Prin sistemul de sanctiuni se urmareste penalizarea si corectarea comportamentului acelora care iau decizii gresite.

Deciziile sunt juste, cinstite si profitabile, iar la fundamentarea lor se are in vedere un set de valori care pot fi definite astfel:

Trateaza pe ceilalti, in mod curent, cu respect, preocupare si cinste, asa cum tu insuti ai dori sa fii tratat;

Fabrica si vinde produse, astfel incat sa fii satisfacut atunci cand tu si familia ta le-ati folosi;

Trateaza mediul inconjurator ca si cum ar fi proprietatea ta.

Evaluari privind comportamentul neetic in mediul de afaceri romanesti

Pana in prezent, pentru Romania exista doar unele aprecieri globale referitoare la dimensiunea economiei subterane:

Presedintele Comisiei Nationale pentru Statistica arata ca pe baza conturilor nationale, economia subterana in Romania reprezenta 9 - 10% din P.I.B. Directorul S.R.I. aprecia ca economia paralela reprezinta 38% din P.I.B. Primul Ministru aprecia nivelul evaziunii fiscale la 60% din bugetul statului Ministerul de Interne aprecia ca, anual, coruptia ² costa ² statul roman 2 miliarde U.S.D. (1997).

Principalele caracteristici  ale economiei subterane sunt urmatoarele:

Nu este o econimie creativa;

Functionarea ei se intemeiaza pe preluarea, in interes propriu, a resurselor publice;

Nu poate propune modele comportamentale bazate pe o etica a muncii si a valorii, ceea ce o situeaza in postura de factor de blocaj al evolutiei sociale;

Comportamentele celor implicati in economia paralela nu sunt orientate pe termen lung; actiunile sunt proiectate pe termen scurt si vizeaza finalitati strict individuale (achizitionarea de bunuri imobiliare, de valuta, etc.).

Are caracteristicile unei lumi subterane ce actioneaza in temeiul ignorarii legii.

Formele de manifestare ale economiei subterane sunt:

Extinderea activitatilor speculative pe pietele financiare, in special la bursele financiare si fondurile de interventii;

Internationalizarea retelelor de rpoductiew, transport si distribuire a drogurilor;

Aparitia unor zone noi din categoria celor denumite generic ² paradis fiscal  ² si cresterea substantiala a evaziunii si fraudei fiscale.

Extinderea comertului international ilicit si a contrabandei internationale (aur, arme, diamante, alcool, tigari, etc.).

Munca la negru.