Evolutii si orientari actuale in management

EVOLUTII SI ORIENTARI ACTUALE IN MANAGEMENT

1. Scoli si curente in evolutia stiintei managementului

Facand o analiza, a evolutiei managementului, informatiile ne duc in antichitate. Realizarile deosebite din acea vreme (cele 7 minuni ale lumii), au putut fi realizate numai in conditiile existentei unor elemente de organizare si conducere cu referinta la grupuri mari.

Managementul ca si stiinta poate fi considerat ca s-a cristalizat la inceputul sec. al XX-lea, perioada in care Robert Taylor si Henry Fayol au pus bazele acestei stiinte, nu sub numele de management, ci au elaborat primele principii de managem 919b14j ent si le-au organizat sub forma: Robert Taylor - 'Organizarea atelierelor', Henry Fayol ' Administrarea atelierelor' .

Robert Taylor spunea ca'. 'zidarul poate fi alimentat cu materiale, astfel incat sa lucreze cu ambele brate simultan' Henry Fayol afirma: 'A administra inseamna: a conduce un proces, a aplica deciziile, a controla deciziile'.

Au aparut scoli si curente (dupa ce principiile lui Robert Taylor si Henry Fayol s-au impus), care au abordat anumite laturi, aspecte legate de managementul organizatiilor.

Curentul structuralist

A aparut in etapa in care se realiza trecerea de la activitatea individuala (micul mestesugar) catre activitati de tipul 'ateliere de productie', in care activitati cu specific managerial incep sa se impuna in defavoarea celor cu specific tehnic. Curentul structuralist pune un accent deosebit pe rigurozitate, pe pastrarea structurilor formate chiar daca aceste elemente defavorizeaza aspectele legate de comert.

Curentul finalist

Obiectivul principal era asigurarea desfacerii , vanzarii produselor. Organizarea Structurala a firmei era facuta de asa maniera incat sa asigure produse pe piata. Fiecare om din atelier era cotat dupa modul cum reusea sa-si aduca contributia la realizarea productiei.

Curentul structural-finalist

Combinand principiile avantajoase ale primelor doua curente, a incercat sa inlature dezavantajele lor.

Scolile care s-au dezvoltat de-lungul timpului au fost:

Scoala comportamentalista

A aparut ca o reactie fata de abordarea mecanicista a conceptelor de management, abordare prin care se intelege pozitia resursei umane in procesul de transformare la nivel de sistem este identica cu pozitia celorlalte elemente ale sistemului.

Reprezentantii acestei scoli pot fi considerati: - Elton Mayo, Robert Lickert, - D. Mcgregor. [C-6]

Ei si-au dezvoltat teoriile cu referire la scoala comportamentalista pornind de la o serie intreaga de studii ale comportamentului uman. Englezii au preluat scoala sub numele de 'scoala behaviorista'.

Aceasta conceptie are ca element reprezentativ faptul ca intreaga structura de organizare a unei firme are la baza comportamentul individual, motivatiile si tendinta de integrare a individului in societate.

Principalele caracteristici ale scolii comportamentaliste pot fi considerate urmatoarele:

Conceptele scolii sunt orientate inspre comportamentul de grup si nu inspre comportamentul individual.

Integrarea persoanei in colectivitatea respectiva se face pe baza de incredere reciproca. Aceasta incredere reciproca se formeaza pe baza de capacitate profesionala, dar si pe baza de informatii colaterale sau conexe privind persoana admisa in colectivitate.

Deciziile se iau descentralizat, pornind de la nivelul colectivitatii.

Eficacitatea individuala depinde de nivelul responsabilitatii individuale si mai putin de controlul la care este supus individul in cadrul echipei.

Coordonatorii grupurilor sunt considerati in primul rand centre de comunicare cu restul grupului.

Contributiile acestei scoli la dezvoltarea managementului (mai ales a managementului resurselor umane) se concretizeaza prin'.

Reconsiderarea rolului factorului uman si reconsiderarea rolului comunicatiilor la nivelul grupului;

Reconsiderarea comunicatiilor se abordeaza sub forma reconsiderarii calitatii acestor comunicatii;

Relatiile intre liderul grupului si membrii grupului; sunt cele de comunicatie si informare, de transfer reciproc de informatii. Chiar informatiile cu caracter de corectie sunt abordate sub aspectul relatiilor directe intre doua persoane.

Deplasarea accentului de pe relatiile formale oficiale, pe relatiile neformale sociale.

Scoala a creat o tranzitie intre curentele clasice si celelalte scoli care urmeaza scolii comportamentaliste.

Scoala a asigurat o concentrare asupra relatiilor de munca din cadrul structurii si nu a structurii propriu-zisa.

Prin abordarea acestei conceptii se asigura o crestere a rolului obiectivelor in compartimentare a structurii organizatiei.

Scoala a evidentiat o crestere a rolului dereglarii de sarcina si a descentralizari actiunilor.

Limitele acestei scoli sunt:

Prezinta o ineficacitate operationala atunci cand este vorba de teorii si concepte avansate.

Cuantificarea imediata a rezultatelor este mai greu de realizat datorita faptului ca nu exista parametrii care sa asigure cuantificarea pe termen scurt.

Aceasta scoala isi concentreaza principiile in mod exclusivist inspre comportamentul persoanelor in grup.

Scoala supraevalueaza rolul climatului organizational ca element de motivatie al activitatii, ceea ce nu intotdeauna duce la rezultate reale.

Scoala cantitativa

S-a afirmat dupa terminarea celui de-al doilea razboi mondial, cand se impunea o satisfacere a necesitatilor societatii de consum. Pune un accent deosebit pe productia materiala, pe cantitatile de produse ce trebuiau desfacute in diverse segmente de piata.

Reprezentantii mai de seama sunt: Churchmatt si Reifinan. [C-5]

Acestia au analizat aspectele manageriale legate de procesul de productie, utilizand un aparat matematic adecvat rezolvarii problemelor cantitative.

Scoala cantitativa utilizeaza in vederea optimizarii obiectivului organizatiei, cercetarea operationala, teoria jocurilor, teoria deciziei, elemente de statistica matematica.

Ca si o caracteristica comuna a problemelor abordate de aceasta scoala este aceea ca in prima faza ele au fost abordate in sistemele militare, cu specific logistic, de aparare; numai in etapa urmatoare au fost transferate in planul productiei materiale.

Ca si contributii ale acestei scoli la dezvoltarea managementului pot fi considerate:

Utilizarea unor concepte si a unor instrumente deosebit de precise atat in aprecierea sistemelor, cat si in elaborarea deciziei.

Rezultatele finale ale unor actiuni sunt bine motivate deoarece au la baza variante de decizie (ca urmare, aparitia riscului este diminuata).

Aceasta scoala prin metodologia aplicata a permis efectuarea unor activitati interdisciplinare in cadrul echipei de lucru.

Critici aduse acestei scoli.

Pentru a elabora deciziile pentru un sistem de actiune, simplifica relatiile la nivelul unei echipe sau le incadreaza intr-un numar redus de tipare de dezvoltare.

Scoala a facilitat in general numai elaborarea deciziilor, alegerea alternativelor in care s-ar putea gasi sistemul la un moment dat fiind neglijate. Ca urmare, in elaborarea deciziei nu poate tine seama de influenta tuturor alternativelor in care s-ar gasi sistemul.

Pentru decizii care vizeaza termene medii si lungi, conceptele scoli cantitative sunt limitate.

Abordarea problemelor economice facandu-se numai sub raport cantitativ este limitata optimizarea anumitor aspecte economice legate de sistem (ex: este limitata calitatea produselor)

Scoala sistemelor sociale

Scoala sistemelor sociale se bazeaza pe analiza functional structurala a sistemului.

A fost dezvoltata, de reprezentantii scolii de management din anii 1945-1950.

Reprezentantii scolii: Kurt Levin , Philip Kotler, Person. [K-4]

Nemtii au numit-o; Geschtahltteorie : teoria compunerii conform acestei teorii un sistem este alcatuit din elemente componente, fiecare functioneaza individual. Functionarea sistemului in mod corect este conditionata de functionarea corecta a fiecarui element al sau.

Functionarea sistemului in ansamblul sau este conditionata de principiul sinergiei in functionare, sinergie conform careia functionarea sistemului in ansamblu este rezultatul functionarii componentelor sale dar calitatea rezultatului final mai este conditionata si de interactiunea ce apare intre subsisteme in timpul functionarii lor.

Finalitatea trebuie vazuta astfel: o activitate performanta a fiecarui element trebuie sa fie o conexiune intre aceste elemente si intre aceste elemente si mediul exterior:

Elementele specifice acestei scoli sunt:

Sistemul organizational este un sistem complex format din mai multe subsisteme (de personal, organizatii, etc.)

In integrarea subsistemului un rol esential il au comunicatiile. Nivelul acestora se stabileste in functie de obiectivul urmarit .

In functionarea organizatiei deosebit de importante sunt procesele de luare a deciziei; elaborarea deciziei se face de obicei de sus in jos, dar in anumite cazuri un sef poate accepta informatii provenite din esaloanele inferioare pozitiei lui si poate corecta decizia in functie de aceste informatii.

Recompensarea materiala are un rol stimulativ pana la un anumit nivel dupa care recompensarea materiala, este realizata prin alti factori motivatori (conditii de munca, satisfactia in munca).

Limite ale acestei scoli sunt:

Nu face deosebire intre domeniul managementul si domeniul sociologiei aplicate, dimpotriva tehnicile aplicate sunt combinatii din aceste elemente.

Obiectivele manageriale sunt tratate normativ; in consens cu legislatia in vigoare, aplicarea concreta netinand cont de specificul organizatiilor.

Elementele care au stat la baza scolii sistemelor sociale s-au constituit din problematica pusa de conducatorii organizatiilor. Rezolvarea acestor probleme s-a facut in consens cu gandirea si modul de actiune a acestor conducatori, ceea ce a facut ca influenta lor in scoala sistemelor sociale sa fie hotaratoare.

Profitul activitatilor economice este element relevant atunci cand se vorbeste despre capacitatea organizatorica.

Marimea profitului se poate cuantifica prin indicatori foarte precisi; solutiile elaborate vor avea in vedere in primul rand modul de organizare a acestor indicatori. Ele sunt cele care se refera la potentialul organizatoric, in special prin cresterea nivelului productivitatii muncii.

Solutiile elaborate in scoala sistemelor favorizeaza conducerea prin obiective, ea asigura o degrevare a managementului de activitatile anexe, orientand intreaga activitate a organizatiilor catre directiile cele mai eficiente .

Scoala empirica (neoclasica)

A aparut in jurul anilor 1970 mai mult ca un raspuns la actiunea scolilor sistemelor sociale.

Reprezentantii ei sunt: P. Drucker, Centler Adarns etc. [K-4]

Caracteristica acestei scoli este ca problemele de management sunt abordate empiric, pe baza lor dezvoltandu-se ulterior noi teorii si concepte.

Elementul care sta la baza acestei scoli este informatia, mai ales circulatia acesteia.

Teoriile care au fost elaborate de activitatile scolilor au in vedere un sistem de control foarte riguros. Conform scolilor empirice organizatia se considera eficienta sau performanta numai in masura in care managerii la varf (echipa de varf) sunt motivati, motivatie ce genereaza un climat de competitivitate intre ei. Promovarea in echipa de conducere facandu-se in primul rand pe criteriu valoric.

Criticile aduse acestei scoli sunt:

Extrapolarea rezultatelor cercetarilor are la baza supraevaluarea rezultatelor obtinute de anumite organizatii performante, ceea ce creeaza un nou aspect al conceptiei taylor-iste.

Principiul de baza, (maximizarea profitului organizatiei) tensioneaza climatul social al organizatiei.

Aceste concepte privind maximizarea profitului nu se pot aplica organizatiilor mari de tip honldinguri, monopoluri sau oligopoluri.

Utilizand in mod exhaustiv (unilateral) studiile de caz individuale, in programele de formare a resurselor umane exista riscul ca informatiile rezultate sa nu poata fi extrapolate deoarece studiile de caz reprezinta o stare momentana.

Se poate intampla ca datorita actiunii sinergiei intr-o situatie limita rezultatele obtinute sa nu fie conforme cu realitatea, sa nu fie aplicabile intr-o perioada viitoare.

Scoala sistemica

Scoala sistemica prezinta avantajul ca fenomenele economice care au loc in prezent pot fi analizate sub toate aspectele, tehnic, economic, social, financiar, legislativ.

Aceasta abordare pluridisciplinara este posibila datorita faptului ca orice sistem indiferent de marimea sa, indiferent de functia obiectiva pe care si-a impus-o, poate fi incadrata in trinomul: elemente de intrare, de sistem, elemente de iesire.

Conceptia privind structura unui sistem are avantajul ca poate fi realizata la orice nivel, indiferent de structura de organizare adoptata (figura 6).

Scoala este adaptabila oricarui tip de structura, se poate dezvolta sau poate fi aplicata altor categorii de sisteme. In figura nr. 7 se prezinta modelul generat de structura in care 4 subsisteme diferite coopereaza in vederea asigurarii obiectivului final: realizarea de produse cerute de beneficiari.

Pentru a analiza structura unui sistem se pot realiza si alte modele experimentale care pot fi analizate si care pot furniza informatii pentru elaborarea unor solutii in sisteme reale.

Caracteristicile si orientarile managementului modern.

Viziunea globala

Trebuie admisa o integrare a fenomenelor si a proceselor de management, conectate pe procesele specifice ale structurii organizatiei, astfel incat managerul sa aiba posibilitatea sa coordoneze toate subsistemele din structura sistemului analizat pe de o parte, iar pe de alta parte sa asigure coordonarea la nivel de sistem in conformitate cu cerintele si activitatile mediului extern in care sistemul functioneaza.

Interdisciplinaritatea

Este o conditie de existenta a managementului modern; ea impune includerea in strategia manageriala elemente si tehnici noi elemente din alte discipline adaptate la necesitatile specifice ale conducerii complexelor socio-economice.

Caracterul previzional al managementului.

Strategia pe care o alege managerul pentru dezvoltarea activitatii viitoare necesita in primul rand cunoasterea activitatilor viitoare, chiar formarea unor viziuni privind formarea acestor activitati viitoare. Pentru a putea analiza activitatea organizatorica intr-o perspectiva, conform strategiilor elaborate de echipele manageriale, trebuie sa existe diferite modele de crestere economica .

Cel mai simplu model de crestere economica a fost propus de George Lippit. Activitatea sistemului se caracterizeaza printr-o activitate evolutiva, adica printr-o parcurgere a unor etape caracterizate prin parametrii de valori diferentiate (figura 8).

Aceste etape sunt :

1. Etapa de nastere; obiectivul sistemului este orientat catre creatie (a sistemului) si catre mentinerea viabilitatii acestui sistem.

Etapa de tinerete; caracterizat prin cresterea stabilitatii sistemului prin impunerea lui in raport cu alte sisteme.

3. Etapa de maturitate; are loc o stabilizare a lui, o mentinere a unui echilibru dinamic a parametrilor sistemului.

4. Etapa de declin (decompensare); etapa in care nivelul rezultatelor scade, managementul este orientat catre activitati anexe care vizeaza, reconstructia unui nou sistem previzionat.

Alt model previzionat al managementului firmei imagineaza un sistem in care ritmurile cresterii organizatiei, trebuie corelate cu varsta organizatiei si cu dimensiunile acesteia (figura 9).

1) Faza 1. Organizatia este la inceput; dimensiunile ei sunt relativ mici, problema esentiala ce trebuie rezolvata este criza de conducere generata de faptul ca managerii sunt participanti directi la proces. Tot datorita acestui fapt, elementele ce asigura creativitatea sunt reduse, capacitatea de creatie este mica.

2) Faza  Criza de autoritate, compensarea ei se face prin cresterea firmei, prin intarirea acesteia, prin activitati de colaborare atat intre membrii organizatiei, cat si cresterea colaborarii cu firme din mediul extern.

3) Faza 3. Criza de control, compensarea acestei crize se asigura prin cresterea dimensiunilor firmei, a imaginii acesteia, prin realizarea unei coordonari a activitatilor la nivelul subsistemelor componente ale firmei.

4) Faza 4. Criza de colaborare - aceasta criza este rezolvata prin acceptarea elementelor dizidente care apar in structurile de conducere.

5) Faza 5. Criza manageriala (de sistem) - procesele de colaborare nu mai pot fi asigurate functional, in care regimurile stationare sunt depasite si apar germenii unei noi structuri organizatorice.

O componenta esentiala a managementului modern o constituie cresterea dinamicii activitatilor manageriale. Aceasta crestere trebuie inteleasa in sensul dezvoltarii activitatilor manageriale, datorita faptului ca orice organizatie indiferent de dimensiunea ei este obligata sa functioneze dinamic, in conditii economice sociale, politice, stiintifice tehnice, ecologice, impuse de mediul extern.

Conditiile externe de mediu creeaza regimuri de functionare diferentiate (determinata de medii de functionare diferentiate):

Regimul stabil de functionare - un mediu, practic fara, probleme pentru conducerea manageriala.

Regimul schimbator (aleator) - se caracterizeaza prin faptul ca exista schimburi frecvente atat sub aspectul factorilor care constituie mediul, cat si sub aspectul amplitudinii pe care ei il asigura. Rezultate previzibile se pot obtine prin aplicarea unor concepte de management bazat pe anticipatie. In aceste medii se pot dezvolta procese de optimizare in masura in care se pot dezvolta diverse scenarii care sa realizeze legaturi intre organizatie si mediu.

Regimul turbulent (instabil) - caracterizat prin frecvente deosebit de diferentiate in care previziunile au caracter cu totul intamplator. In aceste medii succesul se poate realiza numai prin dezvoltarea unor activitati de cercetare, dezvoltare, elaborarea de proiecte in care activitatile de previziune trebuie sa fie o componenta a dinamismului managerial. Legat de acest dinamism se impune crearea unei psihologii a managerului prin care activitatea in mediul turbulent sa constituie o activitate obisnuita. Statisticile au evidentiat ca pe perioade mai mari de 5-10 ani strategiile cele mai valoroase le-au elaborat echipele manageriale obligate sa lucreze in medii turbulente, deoarece in actiunea de elaborare a statisticilor previziunea a fost abordata ca un instrument de lucru continuu.

Accentuarea caracterului finalist a actiunilor manageriale;

Asa cum activitatile de productie au un caracter finalist si activitatile manageriale vor trebui sa aiba imprimat acest caracter de finalitate, el este asigurat prin functia de decizie si control. Acest ansamblu de functiuni realizate in timp constituie de fapt functia de reglare a sistemului, adica functia de autoreglare prin activitati de management, bazate pe informatii externe.

Universalitatea managementului ;

In ultimii 15 ani principiile manageriale sunt transferate sub forma unor metode, tehnici, sau a unor instrumente cu specific managerial in alte domenii ale vietii sociale economice. Se observa astfel ca notiuni noi isi fac loc in activitati de conducere a diverselor procese ale productiei de bunuri materiale (management turistic, agrar, medical).

Profesionalizarea functiei de manager;

Este in concordanta cu cerintele mediului. Ea a pus in evidenta necesitatea insusirii unor caracteristici specifice functiei de manager. In acest sens aproape toate definitiile care se refera la notiunea de manager accepta faptul ca managementul este pe de-o parte arta de a conduce, iar pe de alta parte managementul este capacitatea dobandita prin instruire pentru a coordona activitatea organizatiei. Pe masura ce legaturile intre organizatie si mediu au devenit mai stranse raporturile intre aceste componente (arta si instruire) s-a modificat continuu; in prezent se admite ca acest raport este net favorabil capacitatii de instruire; de aici rezulta posibilitatea profesionalizarii managerului, a formarii lui continue, formare ce are la baza principiul adaptarii flexibile si nu principiul negatiei. Programul de formare manageriala, are in vedere elemente de continut si elemente de organizare. Elementul de continut dintr-un program de formare se refera, la pragmatismul instruirii (managerul trebuie sa asimileze notiuni de baza in mod continuu).

Multilateralitatea instruirii

Managerul va accepta multilateralitatea ca un principiu pe care trebuie sa-l respecte si sa-l asimileze continuu; aceasta deoarece sarcinile manageriale devin tot mai complexe si necesita lucrul in echipe tot mai mari, mai complexa este caracteristica ce asigura flexibilitatea managerului, mentinerea unor abilitati in arta de a conduce, mentinerea unui anumit comportament in activitatea manageriala.

Actualizarea continua a cunostintelor

Actualizarea continua a cunostintelor se face in functie de dinamica informatiilor in timp. Avand in vedere ca volumul informatiilor creste exponential in timp, managerul trebuie sa realizeze doua categorii de activitati.

- sa aiba posibilitatea selectarii si depozitarii informatiilor in functie de obiectivele activitatii sale;

- sa aiba capacitatea de a utiliza informatiile intr-un timp util pentru a putea elabora o decizie corecta.

Un manager trebuie sa fie un suport de informatii, trebuie sa asimileze informatii intr-un timp foarte scurt. Structura sistemului de informare a managerului depinde de obiectivele sistemului pe care il conduce. Daca in elaborarea deciziilor managerul lucreaza cu timpi de reactie mari ai sistemelor (zile, schimburi, luni), atunci sistemul informational se poate baza pe culegere individuala de informatii. Daca timpii de reactie ai sistemului sunt mici - managerul va utiliza sisteme informationale flexibile si rapide; va efectua o selectie a informatiilor multicriteriala, existand chiar posibilitatea de a segmenta blocurile de informatii pentru a utiliza o anumita grupa de informatii intr-un anumit sector sau domeniu de activitate.

Studiind activitatea a peste 100 de manageri, Munzberg [C-5], [C-6] in 'Natura activitatii manageriale' a aratat ca managerii nu actioneaza bazandu-se numai pe functiile clasice (planificare, organizare, decizie, reglare, control), ci ei actioneaza si in functie de modul in care aceste functii interactioneaza, pe parcurs, in functie de modul in care actioneaza aceste functii se asambleaza la nivelul sistemului.

Legat de aceasta imagine managerul poate indeplini un rol de:

- intermediar - participa la negocieri, in diverse ocazii ca reprezentant al firmei cu alte firme;

- figurant - sa reprezinte firma la toate manifestarile sau ceremoniile ocazionale fiind reprezentantul organizatiei respective;

- conducator - atunci cand se implica in special in activitati decizionale sau organizatorice;

- agent de legatura intre diversele echipe pe care le coordoneaza,, preluand problemele manageriale ce apar la interfata echipelor,

- purtator de informatii: in aceasta calitate el poate fi asimilat unui recipient de informatii;

- rol de emitator de informatii - il ajuta pe manager in activitatea de conducere;

- rol de purtator de cuvant - transmite informati in afara organizatiei.

Managerul poate fi omul care rezolva deciziile. In acest sens el poate avea:

- rol antreprenorial - asigura activitatea organizatiei;

- rol de alocator de resurse - asigura necesarul de resurse pentru organizatie;

- rol de manuitor al dezordinii - dezordinea poate fi un mediu favorabil elaborarii deciziei;

- rol de negociator pentru diverse situatii ce apar in cadrul organizatiei.

Un mod mai actual de abordare al problemelor de management il constituie compararea elementelor specifice managementului conducerii pentru situatii aproximativ identice in diverse sisteme de actiune. Acest domeniu se numeste management comparat.

Prin efectuarea unor comparatii intre stilurile manageriale se pot evidentia nu atat elemente comune, ci mai ales cele care diferentiaza fiecare stil de management.

3. Elemente de management comparat

Un mod de analiza comparata eficienta il constituie prezentarea comparativa a caracteristicilor manageriale actuale.

In continuare se prezinta comparatia intre elementele componente ale managementului american, managementului japonez si managementului romanesc.