Functia de control

FUNCTIA DE CONTROL

Definirea controlului. Specialistii considera functia de control ca fiind cea mai importanta functie a managementului. Procesul controlului este deosebit de complex si, adesea, se confrunta cu intregul management. Se obisnuieste sa se afirme despre o organizatie sau alta ca se afla "sub control', ceea ce inseamna ca este clar definita sau planificata, are o structura rationala si se deruleaza fara proble 636f52g me insolubile.

Viata demonstreaza ca lucrurile nu se prezinta catusi de putin asa si organizatiile aproape ca nu pot exista fara control. In cele ce urmeaza vom incerca sa clarificam cateva aspecte ale acestor functii, dar trebuie sa afirmam clar ca nu se va putea oferi o reteta general valabila, un mod unanim acceptat si sigur de control pentru toate tipurile de organizatii. Aceste retete vor apare pe masura trecerii timpului si acumularii de experienta in domeniul managementului.

Prin control se intelege monitorizarea activitatilor, proceselor, relatiilor cu scopul de a asigura ca ele sa se desfasoare in conformitate cu prevederile si de a corecta deviatiile negative de la prevederi. Acest proces se desfasoara de catre managerii de diferite nivele ierarhice dar si de catre fiecare individ la postul sau de lucru si are un caracter permanent.

Un aspect esential in definirea controlului consta in faptul ca prin activitatile supuse controlului trebuie intelese chiar si activitatile de control. In sistemele de conducere ierarhizate nu este de ajuns sa se asigure monitorizarea si corectiile activitatilor de baza, cum ar fi cele privind transformarile tehnologice, ci este absolut necesar sa fie controlat si modul in care cei ce controleaza activitatile de baza isi indeplinesc functia de control propriu-zis. Frecventa controlului si procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale sistemului conducerii, insa se mentine la fel de importanta necesitatea controlului pe toata verticala conducerii. Sunt supuse controlului si reglarii nu numai activitatile de la capatul lanturilor de comanda din structurile ierarhizate, ci si sarcinile de conducere delegate din veriga in veriga pe verticala lanturilor de comanda.

Managerii eficienti asigura ca actiunile pe care le executa sa fie corespunzatoare cu obiectivele prevazute a fi indeplinite. Personalul de la capatul lantului de comanda este controlat daca executa corect produsele si serviciile la care lucreaza, iar conducatorii de pe verticala conducerii sunt controlati daca asigura indeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate. Fiecare manager isi controleaza subalternii, testand, prin procedee speciale, efectul controlului activitatilor de la capatul lantului de comanda. Exigenta controlului trebuie sa fie uniforma pe toata verticala conducerii. Managerii de varf consuma mai putin timp pentru control, dar folosesc metode care asigura aceeasi exigenta cu privire la control ca si managerii din linia intai care monitorizeaza nemijlocit modul in care lucreaza muncitorii.

Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective si identificarea cauzelor care le genereaza, precum si adoptarea de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.

Conform lui Robert Mockler, procesul de control este "un efort sistematic facut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel incat sa determine daca rezultatele corespund acestor standarde si sa intreprinda daca este nevoie, actiuni corective pentru ca resursele umane si celelalte resurse ale firmei sa fie folosite in cel mai eficient si eficace mod posibil in vederea indeplinirii obiectivelor firmei'.

Procesul de control presupune:

- stabilirea standardelor de performanta;

- masurarea performantelor efective;

- compararea performantelor cu standardele si stabilirea abaterilor si a cauzelor acestora;

- adoptarea si aplicarea masurilor de corectare a abaterilor nedorite.

Componentele procesului de control sunt: faza de planificare, stabilirea obiectivelor, elaborarea standardelor, compararea masuratorilor cu standardele, masurarea performantei actuale; in cazul in care masuratorile corespund standardelor se continua activitatea controlata iar in cazul cand acestea nu corespund standardelor se adopta masuri corective.

Standardul reprezinta o masura etalon folosita pentru compararea altor valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calitatii, reprezinta standarde de performanta care exprima ce-si propune o organizatie sau o veriga organizatorica a acesteia sa realizeze intr-un anumit orizont temporal.

Masurarea performantelor presupune evaluarea rezultatelor obtinute de firma si verigile ei organizatorice. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizationale in termeni specifici fiecaruia, de regula prin planurile de activitate. Aceste obiective devin astfel standardele performantei. Exista obiective foarte greu de controlat din cauza ca implica evaluari subiective. Cu toate acestea, cea mai mare parte a activitatilor pot fi diferentiate pe fractiuni, permitand astfel sa fie masurate, iar managerii au atributia de a afecta aceasta diferentiere si a determina masura in care fiecare persoana, compartiment contribuie la functionarea organizatiei, transformand contributia in standard de performanta. Recurgerea la diverse marimi subiective poate determina distorsionarea relatiei standard-performanta aducand atingere serioasa la calitatea procesului de control.

Compararea performantelor efective cu standardele si stabilirea abaterilor si cauzelor acestora este actiunea in cadrul careia se stabilesc abaterile de la standardele de performanta si se evidentiaza cauzele care au generat aceste abateri. Exista abateri nesemnificative care pot fi tolerate, ele neinfluentand bunul mers al organizatiei si abateri al caror efect influenteaza atingerea obiectivelor. Acestea din urma trebuie limitate si eliminate prin adoptarea unor masuri de reglare.

Corectarea reprezinta ansamblul actiunilor intreprinse de subiectul conducator in vederea mentinerii stabilitatii sistemului.

Reglarea

Are la baza mecanismul conexiunii inverse care reprezinta actiunea iesirilor asupra intrarilor prin intermediul caruia sistemul se autoregleaza, mentinandu-si stabilitatea.

Dintre tipurile de standarde utilizate de catre manageri le mentionam pe urmatoarele: standarde de profitabilitate, privind pozitia pe piata, de productivitate, de dominatie prin produse, privind dezvoltarea personalului, atitudinea salariatilor si responsabilitatea sociala, care reflecta echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung. Stabilirea standardului tine de echipa manageriala, de intregul complex managerial al acestuia.

Managerii de succes scot in evidenta toate domeniile importante din organizatie de la care se asteapta rezultate si stabilesc standarde corespunzatoare fiecarui domeniu in parte. Dupa ce au fost determinate rezultatele si au fost comparate cu standardele de performanta stabilite, urmatoarea etapa a procesului de control consta in intreprinderea unor actiuni corective, in cazul in care acestea se dovedesc necesare. Actiunea corectiva este o activitate de management care urmareste sa puna de acord rezultatele din organizatie cu standardele de performanta. Actiunea corectiva se focalizeaza asupra corectarii greselilor din organizatie care afecteaza rezultatele obtinute de aceasta.

Un prim pas in elaborarea unei strategii de intreprindere a actiunilor corective il reprezinta recunoasterea problemelor - factori din organizatie care constituie bariere in calea indeplinirii obiectivelor organizatiei.

Un al doilea pas il reprezinta recunoasterea simptoamelor - semne care ne dezvaluie ca exista o problema.

Dupa ce problema a fost identificata in mod corespunzator, actiunea corectiva se poate focaliza pe una sau mai multe dintre functiile managementului.