Introducere In Management

Pentru un neinitiat exista pe piata o multime de carti ce se refera la management. Toate acestea descriu mai mult sau mai putin functiile managementului: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul. Unele descriu diversele stiluri de management, iar altele diverse tipuri de management.

De-a lungul timpului notiunea de management a fost definita in diverse forme, insa un element comun al acestor definitii este responsabilitatea. In cele mai multe cazuri managerul este responsabil pentru ceva efectuat sau neefectuat de persoane din subordinea sa. Analizand acesta definitie se poate constata ca in categoria managerilor se includ mult mai multe perosane decat se poate anticipa la prima vedere.

O modalitate interesanta de descriere a managementului este aceea prin car 959g64j e managementul este considerat o tehnica de anticipare si evitare a problemelor daca acest lucru este posibil. Daca anticiparea si evitatea problemelor nu este posibila atunci rolul managementului este acela de a gasi solutii la problemele care apar.

Deci managementul este un proces de rezolvare a problemelor. Aceste probleme au in cea mai mare masura legatura cu atingerea obiectivelor firmei in conditiile utilizarii eficiente a resurselor de care dispune firma. Principalele resurse ce sunt la dispozitia managerului sunt:

personalul firmei

resurse materiale

resurse financiare

informatii

Managementul se poate impartii in doua categorii principale:

management strategic, managerii de la acest nivel sunt preocupati de stabilirea obiectivelor, strategiilor si planurilor ce se refera la firma ca un intreg astfel incat aceasta sa opereze in conditiile cele mai avantajoase.   

management operational, managerii de la acest nivel trebuie sa interpreteze si sa implementeze strategiile si planurile selectate - fie ca aceste le convin sau nu - ce se refera la departamentul pe care-l conduc. Ei trebuie sa rezolve problemele de zi cu zi cu privire la exploatarea navelor si cele referitoare la personalul firmei.

Cu toate ca nu toti au calitati de manager, vechiul principiu ca te nasti manager a pierdut teren in epoca moderna. In zilele noastre exista foarte multi manageri care s-au dobandit calitatile necesare prin experienta si pregatire. Deoarece activitatea de management implica lucrul cu oameni, abilitatea de a conduce si aceea de a fi un om de echipa este esentiala, insa cel mai important aspect este acela al capacitatii de a lua cele mai bune decizii la momentul potrivit. In zilele noastre aceasta calitate este foarte importanta deoarece pe langa deciziile ce se refera la activitatea de zi cu zi a firmei, managerii trebuie sa ia decizii cu privire la viitorul firmelor pe care le conduc.

Pentru a fi eficient un comandant trebuie sa fie capabil sa furnizeze:

claritatea scopului

practici de lucru eficiente

sa controleze modul de executie

sa motiveze personalul si sa fie un lider

Managementul este ca si navigatia. In ambele stiinte este necesar a intelege foarte clar care este destinatia. Odata ce aceasta este cunoscuta se poate pregati un plan de lucru eficient ce la intervale regulate de timp este verificat si daca se constata abateri trebuie sa se ia masuri de corectie a situatiei. Din punct de vedere al motivatiei problema este putin mai dificila insa un leader se poate astepta sa fie sprijinit doar daca cei implicati stiu ce se asteapta de la ei, daca sunt incurajati si rasplatiti penrtu lucrurile facute bine si corectati atunci cand fac greseli sau omit sa faca ceva. 

Aspecte Ale Managementului In Transportul Maritim

In ultimele zile ale navigatiei cu vele si in primele decade ale navigatiei moderne, navele aveau management propriu, in sensul ca datorita lipsei unor mijloace moderne comunicatie armatorul nu avea alta optiune decat aceea de a se increde in comandantul navei din momentul in care nava parasea portul de registru si pana cand aceasta se reintorcea intraun port din apropierea portului de registru. Comanadantul trebuia sa ia toate deciziile cu privire la exploatarea cat mai eficienta a navei, inclusiv acelea cu privire la angajarea navei. Pe masura ce sistemele de comunicare s-au dezvoltat, navele  au devenit mai usor de exploatat si astfel o mare parte din deciziile ce priveau activitatea tehnica si de exploatare au trecut de la comandant la biroul armatorului. Astfel se poate spune ca sistemul de management a trecut la centralism de la o descentralizare primitiva.

Acest sistem traditionalist s-a mentinut pana in deceniul 7, cand condi]iile de pe piata au fortat armatorii sa-si schimbe atitudinea fata de sitemul de management utilizat. Aceasta schimbare a fost generata de cresterea costurilor de exploatare, de navlurile mici si de competitia generata de intrarea pe piata a altor natiuni, care pana atunci nu erau active pe aceasta piata. De asemenea au  inceput sa existe dificultati in ceea ce priveste migrarea personalului navigant dispre mare spre uscat. Viata pe mare a fost mereu privita ca o aventura in care entuziasmul a jucat si joaca un rol important, insa cu timpul navigatorii nu au mai fost satisfacuti de viata de pe mare (nu neaparat de conditiile de viata pe mare, ci mai degraba de dorinta de a fi langa familie) si au inceput sa nu mai fie interesati in a-si face din navigatie o cariera pe termen lung.

Primul impuls al armatorilor, in fata noilor conditii de pe piata, a fost acela de a reduce costurile asa cum se practica de multa vreme pe piata tramp in momentul in care navlurile sunt scazute. Acesta a condus la o centralizare excesiva si pentru personalul navigant a insemnat mai multe rapoarte, mai multe instructiuni si mai multe restrictii. In aceasta perioada, printre altele, s-a regandit frecventa andocarilor si lansarii comenzilor de aprovizionare si nivelul stocurilor de piese de schimb si materiale consumabile de la bord.

Cu siguranta aceste schimbari au avut un efect, dar ele nu au fost suficiente si ca urmare armatorii s-au indreptat atentia catre cheltuielile cu personalul navigant. Acestea au crescut in asa fel incat devenisera cele mai importante costuri cu toate ca s-au manifestat cresteri ale tututor costurilor inclusiv cele ale preturilor combustibililor.

La prima vedere s-a crezut ca reducerea numarului membrilor de echipaj este solutia, dar aceasta reducere a intampinat dificultati din partea personalului tehnic de la bord si de la uscat care vedea prin aceasta reducere o deterioarare a starii tehnice a navelor. De asemenea sindicatele au protestat impotriva reducerilor de locuri de munca pentru membrii lor. Reducerea numarului de membri de echiapj nu arezolvat problemele cu care s-au confruntat armatorii din tarile dezvoltate si de aceea ei au apelat la diverse organizatii care sa efectueze studii pentru a gasi raspunsuri la problemele cu care se confruntau. Aceste studii s-au concentrat pe doua directii: efectuarea de studii asupra activitatilor desfasurate la bord si pe trimiterea personalului de pe uscat si de la bord la cursuri si seminarii.

In ceea ce priveste activitatea desfasurata la bord s-a constatat ca numarul membrilor de echipaj putea fi in continuare redus daca munca era facuta mult mai eficient fie prin schimbarea metodelor de lucru sau prin introducea unor echipamente mai performante. Anumite activitate de intretinere au fost considerate necorespunzatoare in timp ce altele au fost considerate ca fiind mult mai frecvente decat era necesar, de asemenea s-a constatat un consum foarte mare de piese de schibm si de echipamente. Aceste studii au avut ca rezultat aprita unor termeni noi cum ar fi: intretinerea planificata, sisteme de control a stocurilor, echipaje universale. De asemenea ele au condus la imbunatatirea structurii echipajului pentru a face fata noilor cerinte tehnice si de exploatare a navelor. Aceste noi sisteme au demonstrat necesitatea cooperari dintre diferitele departamente de la bord si intre acestea si personalul de la uscat.

Aceste studii au demonstrat de asemenea ca la bordul navelor existau o serie de probleme sociale si ca nu exista suficienta satisfactie a muncii pentru a merge pe mare. In urma desfasurarii diferitelor cursuri, seminarii s-a constatat ca personalul de la bord cerea cu insistenta mai multe informatii, mai multa implicare si mai multa responsabilitate. De asemenea s-a precizat ca alcolismul era posibila consecinta a timpului liber prea mare al personalului si de lipsa stimulentelor. Studiile au mai scos la iveala si faptul ca nava trebuie considerata ca parte a organizarii companiei si nu ca entitate izolata.

In cazul comapaniilor foarte mari s-a constatat ca s-au creat mai multe fluxuri de informatii intre departamentele de la uscat si cele de la bordul navelor ceea ce a condus la confuzie si transmiterea de informatii eronate. Cateva companii au rezolvat acesta problema prin introducerea unui coordonator ce a avea ca principala sarcina asigurarea unei comunicari eficiente intre nava si departmentele de la uscat. Alte companii au intodus o structura mai evoluata asa numita organizare matriceala prin care departamentele de nava comunicau atat cu departamentele de la uscat cat si cu seful grupului de nave din care facea parte.

Problema transmiterii a suficiente informatii catre managerii de la bord a fost una foarte dificila deaorece nu exista o stabilitate sau permanenta a echipajelor pe nave. O perioada de 4-6 luni de voiaj international a fost considerata a fi acceptabila (aceasta solutie a fost adoptata pentru a incuraja personalul sa ramana mai mult timp in domeniu) pentru cele mai multe companii de navigatie, ea a fost urmata de introducerea unor periaode de repaus de pana la 50% din timpul lucrat pe mare.

O alta problema ce a aparut a fost aceea a introducerii unor programe de pregatire a personalului de la uscat si de pe mare in concordanta cu noile roluri ce le revin. In mod normal s-a manifesta o rezistenta la schimbari

Diferenta Dintre Managementul Naval Si Alte Tipuri De Management

Aproape tot ce s-a spus pana acum despre management este valabil si in cazul managementului naval. In perioadele ce au condus la schimbarile din industria maritima a tarilor si Europa Occidentala s-a considerat ca managementul maritim este diferit de alte tipuri de management, dar cu timpul s-a constatatat ca tehicile si metodele de management sunt aceleasi chiar daca fiecare domeniu de activitate are o terminologie proprie, functii si obiective proprii.

Imbunatatirea sitemelor de comunicatie au anulat si argumentul ca faptul ca nava ce se deplaseaza in jurul lumii este difera de o filiala a unei companii multinationale. Ceea ce diferentiaza intr-o oarecare masura managementul maritim de celelalte tipuri de managemnt este faptul ca nivelul scazut al descentralizarii generat de faptul ca echiapjele nu sunt stabile. Pot fi gasite solutii pentru a rezolva si aceasta problema insa in faza initiala ele sunt foarte costisitoare, dar exista potential pentru a aduce avantaje pe termen lung.

Obiectivele Si Functiile Managementului Maritim

Este important a retine ca managementul in sine este doar o parte a a activitatiilor desfasurate de o companie de navigatie. Obiectivul principal al managementului strategic este acela de a mentine compania profitabila prin pozitionarea companiei pe acea piata care sa ii asigure cele mai bune rezultate finaciare. Obiectivele pe termen scurt ale companiei de navigatie sunt acelea de a mentine nava in exploatare si in acelasi timp sa participe realizarea obiectivelor pe termen lung. Aceste obiective sunt realizate prin intermediul departamentelor functionale:

productie - se refera la productia de bunuri si servicii

comercializare si marketing - se refera la vanzarea produselor si serviciilor

servicii - sunt acele departamentele ce sprijina departamentul de productie si pe cel de marketing cum ar fi departamentul administrativ, departamentul financiar-contabil

cercetare-dezvoltare - departamentul ce are ca principala cautarea de produse si clienti noi

In domeniul transportului maritim activitatea de productie poate fi asimilata cu cea de management naval in timp ce activitatea de comercializare si marketing este echivalenta cu activitatea de exploatare si navlosire.  Serviciile sunt utilizate de ambele activitati prezentate anterior in timp ce activitatea de cercetare dezvoltare are ca principale sarcini descoperirea de noi oportunitati de piata si de nave si echipamente eficiente.

Obiectivul principal al departamentului de exploatare este acela de a angaja profitabil nava in timp ce obiectivul departamentului de management este acela de a se asigura ca nava performeaza contractele in conformitate cu cerintele departamentului de exploatare.

Pentru a indeplini acest obiectiv managerii navali trebuie sa-si desfatoare activitatea ca orice alti manageri. Ei trebuie

sa-si planifice activitatea

sa organizeze, coordoneze si antreneze personalul firmei

sa controleze si sa evalueze modul in care s-a desfasurat activitatea

Functia De Planificare

Fara stabilierea unor strategii si obiective clare nu se poate spune daca o actiune este corecta sau gresita. A naviga cu viteza maxima sau cu viteza economica, a cheltui sume importante penrtu a aprovizionare sau a face restrictii sunt doar cateva dintre activitatile ce pot fi considerate in aceeasi masura gresite sau corecte si de multe ori pentru a nu gresi cel mai bine este a nu face nimic. Faptul ca un ofiter de la bordul navei decide sa vopseasca nava poate fi un lucru bun daca nava va fi exploatata in continuare sau va fi total gresit daca nava urmeaza a fi vanduta ca fier vechi.

De-a lungul intregii vieti fiecare om si prin extrapolare fiecare firma isi face o serie de planuri pe care incearca sa le indeplineasca. Activitatea de planificare este o activitate continua ce se poate finaliza prin unul sau mai multe planuri deoarece asupra firmei pot actiona o serie de factori neprevazuti care pot face inutile anumite planuri.

Intocmirea si implemetarea planurilor necesita participarea directa sau indirecta a personalului firmei de la care se solicita acceptarea, cooperarea si intelegerea planurilor firmei. Ca intotdeauna cand se vorbeste despre lucrul cu oameni comunicarea este un element indispensabil si de aceea nu sepoate astepta ajutorul personalului daca el nu este informat asupra obiectivelor urmarite si asupra progreselor facute in realizarea obiectivelor.

Orizontul de timp este un element esential si indispensabil al oricarui plan. Fara a preciza momentul in care planul va fi pus in practica si momentul in care el trebuie sa se incheie un plan nu diferita cu nimic de un vis. In functie de orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitate activitatea de planificare se poate clasifica astfel

prognozele - ce acopera un orizont minim de 10 ani - au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele se rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate;

planurile, prin care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula la perioade cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul. In mod firesc planurile curente sunt detaliate, in timp ce planurile pe cinci ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente. O parte importanta a planurilor o constituie planurile anuale ce au ca obiect rezultatele financiare anuale ale firmei;

programele, caracterizate printr-un orizont de timp redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, un schimb, o zi, o ora. In mod firesc, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si prezentand un grad ridicat de certitudine.

Cele mai multe planuri sunt bazate pe informatiile curente, experienta anterioara si presupuneri ca anumite lucruri vor ramane neschimbate sau vor evolua intr-o anumita directie. Modul in care aceste elemente sunt incluse in plan depinde de priceperea si calificarea celui ce intocmeste planul. Un plan trebuie sa fie mai mult decat realist, el trebuie sa fie in acelati timp provocator si posibil de indeplinit.

Esecul unui plan provoaca intotdeauna dezamagire celui ce l-a intocmit si este natural pentru el sa identifice motivele ce au condus la acel esec. Daca analiza esecului se face cu obiectivitate aceasta poate conduce la evitarea greselilor facute in trecut.

Planificarea activitatii unei firme poate fi comparata cu planificarea personala. Ambele sunt bazate pe indeplinirea unor obiective, pe implicarea altor persoane si sunt determinate de o serie de factori externi. Ambele sunt bazate pe rezultatele anterioare, pe experienta celui ce face planul, pe previziunile si presupunerile cu privire la evenimentele viitoare. Ca si in cazul planificarii personale flexibilitatea si comunicarea sunt elemente importante in implementarea planurilor.

Una dintre cele mai semnificative diferente dintre planificarea activitatii unei firme si planificarea personala este aceea ca planificarea activitatii unei firme trebuie sa fie mai sistematica. Orice plan al unei firme trebuie sa fie materializat in lucrari scrise pentru a putea fi comunicat, a se face referiri la el si a putea fi comparat cu realizarile. De asemenea gradul de detaliere al planului este mai ridicat si personalul implicat este mai numeros.In cazul unor firme mari planurile efectuate de un departament trebuie sa ia in considerare efectele pe care le va avea punerea in practica a planului intocmit de ei asupra altor departamente si asupra firmei ca un intreg. Trebuie sa se aiba in vedere si efectele pe care le va avea punerea in practica a planurilor asupra guvernului, sindicatelor si altor organizatii profesionale si industriale.

Gradul de implicare personala al celui care intocmeste planul este mult mai mare in cazul planificarii activitatii unei firme decat in cazul planificarii personale deoarece el trebuie sa urmareasca modul de punere in practica al planului si este responsabil pentru indelinirea planului. El trebuie de asemenea sa identifice eventualele difernte dintre plan si realitate cat mai curand posibil si sa dea explicatii oficiale daca planul nu este realizat.

Flexibilitatea este un element foarte important al planificarii si managerii din domeniul aritim trebuie sa fie mult mai flexibili in ceea ce priveste planificarea decat majoritatea managerilor din alte domenii deoarece pe piata maritima actioneaza o serie de factori neprevazuti. Din cele prezentate s-ar putea trage concluzia gresita ca in domeniul maritim planificarea nu este necesara din moment ce exista atatia factori neprevazuti ce pot afecta rezultatele. Pentru a sti in ce directie se indreapta firma este necesar a planifica si a replanifica activitatea firmei.

In concluzie:

toate planurile necesita:

Ø     un obiectiv

Ø     o perioada de timp

Ø     implementarea planului

Ø     planul trebuie sa impleteasca realismul cu provocarea

Ø     implicarea personala a celor ce-l intocmesc

cele mai multe planuri necesita:

Ø     implicarea altor persoane

Ø     o comunicare eficienta

Ø     luarea in considerare a experientelor anterioare, a informatiilor si previziunilor referitoare la evenimentele viitoare

Planurile ce se refera la activitatea unei firme necesita:

Ø     o abordare sistematica

Ø     implicarea formala a personalului

Ø     analiza nerealizarilor

Ø     identificarea imediata a neconcordantelor

Ø     co-ordonarea planificarii interne

Ø     concordanta dintre planurile pe termen lung si cele pe termen scurt