Managementul conflictelor

a) Esenta conflictelor

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stari afective ale indivizilor, cum ar fi nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia

Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management [Lippitt, 1982, p. 67 - 72] a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma circa 24% din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt, tot mai multi specialisti considera managementul conflictului ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.

Intr-o situatie cu totul deosebita se afla organizatiile din spatiul est-european, printre care si Romania, in care, o lunga perioada de timp, orice conflict latent era estompat prin diferite metode, iar orice conflict declansat/ manifestat era inlaturat prin mijloace dintre cele mai brutale. Prin urmare, nu se poate vorbi de existenta unei experiente sau a unei culturi privind solutionarea conflictelor, fie ele inter-personale, inter-grupuri sau inter-organizatii.

Existenta unui mare numar de situatii conflictuale si amplificarea acestora, pe fondul unei situatii economice precare, a facut ca numarul conflictelor sa creasca necontenit, o pondere tot mai importanta avand-o conflictele colective de munca.

In domeniul relatiilor de munca, grupurile se angajeaza in consultari atunci cand interesele lor fundamentale intra in conflict iar in rezolvarea problemelor se implica doar atunci cand interesele sunt comune. Astfel de exemple sunt negocierile pentru salariile functionarilor si ale muncitorilor sau consultarile dintre departamentele de productie si cele de desfacere cu privire Ia planurile de productie si de livrare.

Conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putand duce la un comportament creator.

Conflictul inter-grupuri poate duce la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii lui. Grupul devine astfel mai bine organizat, crescand capacitatea sa de orientare in vederea indeplinirii obiectivelor.

Data fiind importanta deosebita a solutionarii eficiente a starilor conflictuale, in viitor este necesar ca managerii sa posede mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale, iar resursele institutionale alocate solutionarii conflictelor individuale sa fie sporite. In acelasi timp, prin sistemul educational, indeosebi cel superior, ar trebui sa se acorde o mai mare atentie pregatirii in domeniul solutionarii starilor conflictuale cu caracter distructiv. Mai multe institutii complexe ar putea sa aiba menirea arbitrarii relatiilor antagonice, protejarii si ingrijirii victimelor psihologice ale conflictelor inter-personale.

in Romania, ca de altfel in tot spatiul est-european, sistemul institutional de protejare a individului impotriva agresiunii psihologice este ca si inexistent. Asa se si explica starea conflictuala si accentele de agresivitate care par sa domine indeosebi relatiile dintre grupurile cu putere decizionala, pe de o parte, si grupurile care resimt efectele deciziilor celor dintai, pe de alta parte.

b) Pricipalele tipuri de conflicte si cauzele aparitiei acestora

I. Tipuri de conflicte din punct de vedere al esentei lor. Din punct de vedere al esentei lor, conflictele se pot imparti, conform opiniilor exprimate de Schmidt si Kochan , in doua categorii:

conflicte esentiale / de substanta si

conflicte afective.

La acestea, am mai putea adauga si o a treia categorie, pseudo-conflictele.sau conflictele de manipulare.

Conflictele esentiale / de substanta sunt determinate de existenta unor obiective diferite si se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii isi satisfac propriile in 535b18f terese prin intermediul grupului. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

O forma aparte a conflictelor de substanta o constituie conflictul dintre generatii Desi fara prea mare consistenta la nivelul macro grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifesta in grupurile de mai mici dimensiuni si deriva din modul de abordare a problemelor, din metodele folosite sau din esenta si rapiditatea schimbarilor. Acest conflict este mai puternic in sistemele de conducere autoritare, in care cei ce detin posturile de decizie-cheie isi impun propriile rationamente, avand drept argument experienta indelungata, in astfel de grupuri, deciziile sunt raportate la situatiile trecute, schimbarile sunt lente si neesentiale iar promovarea se face o data cu inaintarea in varsta, competenta indivizilor avand un rol minor in prefigurarea carierei.

Conflictele afective sunt generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale. Tensiunea sociala si starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romaneasca, doua dintre principalele surse de conflict. La diminuarea starii conflictuale s-ar putea ajunge, in acest caz, prin eliminarea agresivitatii si ostilitatii din relatiile personale.

Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Ignorate de mai toate tratatele si studiile de management, aceste conflicte au o pondere importanta in societatile totalitare si post-totalitare, fiind un rezultat al nesinceritatii si dedublarii indivizilor. Desi isi au originea in practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifesta intr-o multitudine de forme si in organizatiile de mai mici dimensiuni, cum ar fi unitatile economice.

Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt:

pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii;

pseudo-conflictul cu rol de ' varf de lance ';

pseudo-conflictul folosit ca ' atu '.

II.Tipuri de conflicte din punct de vedere al subiectilor implicati.

Din punctul de vedere al subiectilor aflati in conflict [ Stoner, 1989, p.393 ], pot exista 11 categorii de conflicte.

Conflictul individual interior apare atunci cand un individ nu stie cu precizie ce trebuie sa faca si ce se cere de la el, cand cerintele muncii pe care trebuie sa o presteze sunt in contradictie cu alte cerinte sau cu valorile proprii, cand individul considera ca munca pe care o desfasoara este sub posibilitatile sale.

Conflictul dintre indivizi din acelasi grup, din grupuri diferite sau din organizatii diferite sunt cauzate, de regula, de diferentele de personalitate. Adesea aceste conflicte se declanseaza pornindu-se de Ia maniera in care oamenii personalizeaza conflictele.

Conflictul dintre indivizi si grupuri este o reflectare a modului in care un individ receptioneaza starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri si organizatii o exercita asupra sa. Efectele unor performante reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul organizatiei se pot rasfrange in mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care acesta il primeste sau a aprecierilor generale nefavorabile.

Conflictul inter-grupuri are de regula un caracter complex, atat ca geneza si cauze ale aparitiei, cat si prin efectele ce le produce si metodele manageriale folosite pentru solutionare. 'Stingerea' unor astfel de conflicte intra in competenta managerilor superiori si constituie principalul tip de conflict inclus in categoria conflictelor organizationale.

Conflictul dintre organizatii In mod frecvent, acest tip de conflict se manifesta sub forma competitiei pentru lansarea unui produs nou, pentru pozitionarea pe o piata sau obtinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitatii.

II. Tipuri de conflicte din punct do vedere al efectelor pe care le genereaza

O alta modalitate de abordare a conflictelor este aceea al efectelor pe care le genereaza [Rahim, 1985]. Din acest punct de vedere putem identifica un conflict distructiv si unul benefic:

Conflictul distructiv face ca resursele personale si organizationale sa se consume in conditii de ostilitate, dispret, existand o permanenta stare de nemultumire. Conflictul se poate solda cu destramarea familiilor, cu inchiderea fabricilor, cu divizarea oraselor si tarilor si poate duce la confruntari armate.

In cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioasa si nedemna de incredere. Capacitatea fiecarei parti de a observa si de a raspunde la intentiile celeilalte fiind serios afectata, se apeleaza la denaturarea realitatii si la obtinerea informatiilor pe cai ocolite, in astfel de cazuri, actiunile in forta, denaturarea realitatii sunt considerate drept mijloace pentru obtinerea unor avantaje fata de competitori. Obtinerea unor avantaje competitive de catre una din cele doua parti, sau anticiparea unei astfel de situatii se soldeaza cu o reactie similara din partea competitorului, conflictul transformandu-se dintr-o situatie de antagonism intr-o confruntare fundamentala. Cu cat conflictul avanseaza iar mizele devin mai importante, cu atat cresc eforturile si investitiile fiecarei parti, sansele ajungerii la o solutionare diminuandu-se tot mai mult.

Un conflict distructiv este caracterizat de tendinta de expansiune si escaladare. Aceasta intensificare a conflictului este influentata de importanta si numarul punctelor de disputa, de numarul participantilor de fiecare parte, de importanta si numarul principiilor si precedentelor aflate in joc, de cheltuielile pe care participantii sunt dispusi sa le suporte si de numarul constrangerilor morale pe care cei implicati se simt liberi sa le abandoneze in timpul confruntarii.

Conflictul benefic face ca indivizii si organizatiile sa devina mai creative si mai productive. Conflictul impiedica situatiile de stagnare ale indivizilor si organizatiilor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor.

Teoria si practica timpurie a managementului au considerat conflictul ca avand un caracter disfunctional, fiind un rau de care trebuie sa scapi cat mai repede posibil, in ultimii ani, aceasta conceptie a fost in mod serios reconsiderata, apreciindu-se ca, intr-o organizatie eficienta, un anumit grad de conflict este necesar, intr-o astfel de conceptie, conflictul este inevitabil iar responsabilitatea managerului este de a-l stapani, de a-l solutiona intr-un mod care sa contribuie la cresterea performantelor organizationale.

IV. Conflictele de munca. Conflictele de munca sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic si social ale angajatilor. Ele rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia ori majoritatea angajatilor, pe de alta parte. Conflictele colective de munca pot avea loc si intre conducerea organizatiei si angajatii unei subunitati sau a unui compartiment al acesteia. Acutizarea conflictelor colective de munca se concretizeaza in declansarea grevei.

Greva constituie o incetare colectiva si voluntara a muncii de catre personalul salariat, in scopul realizarii unor revendicari profesionale, determinate in mod concret si carora, intreprinderea refuza sa Ie dea curs.

Conform legislatiei din Romania [Legea nr. 33/1994], pot exista greve de avertisment si greve propriu-zise.

Greva de avertisment poate avea o durata maxima de 2 ore, daca se face cu incetarea lucrului, si trebuie, in toate cazurile, sa preceada cu cel putin 48 de ore greva propriu-zisa.

Greva propriu-zisa poate fi declarata numai daca, in prealabil, au fost epuizate toate posibilitatile de solutionare a conflictului colectiv de munca, prin procedurile de conciliere si daca momentul declansarii a fost adus la cunostinta conducerii intreprinderii de catre organizatori, cu 48 de ore inainte.

c ) Cauzele conflictelor

Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-grupuri sunt: comunicarea defectuoasa; diferente ale sistemul de valori; existenta unor scopuri diferite; stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale; dependenta de resurse cu volum limitat; dependenta departamentala reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.

Comunicarea defectuoasa. Oferirea unor informatii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace si canale inadecvate sunt manifestari specifice perioadelor post-dictatoriale, fiind generate, atat de inabilitatea grupurilor decizionale in asigurarea 'transparentei' manageriale, cat si de sentimentul de frustrare, pe care il incearca cei care isi simt afectate drepturile intr-un sistem democratic.

Cel mai adesea, lipsa comunicatiilor este o sursa de conflict. In astfel de situatii, singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte parti. Daca cei antrenati in conflict doresc sa coopereze in scopul gasirii celei mai acceptabile solutii, ei pot incepe prin a schimba, in mod deschis si sincer, informatii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate, in mod aparent, in disputa si a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte, neincrederea, confuzia si neintelegerea putand fi astfel diminuate in mod sensibil. Neintelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoasa a informatiilor de la manageri la subordonati sau invers, poate genera un conflict structural. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretari subiective ce au acelasi rezultat.

Sistemul de valori. Dezacordul vizeaza indeosebi aspectele etice, modalitatile in care ar trebui sa fie exercitata puterea, luandu-se in consideratie probitatea morala si corectitudinea. Astfel de dezacorduri afecteaza atat alegerea obiectivelor cat si a metodelor. Probabil ca acest tip de conflict are cea mai larga raspandire in tarile post-comuniste, in care sistemul de valori se contureaza cu mare dificultate, in conditiile in care aceleasi grupuri sociale si segmente cu aceeasi capacitate decizionala se impotmolesc intr-o mixtura de principii si metode preluate, fie din valorile democratiei, fie din practicile comuniste, in functie de propriile rationamente, pe care, de ceie mai multe ori incearca sa le impuna, prin forta, celeilalte parti. Orice incercare de solutionare a conflictului se transforma intr-un adevarat 'dialog intre surzi', dupa principiul 'care pe care', in astfel de situatii, orice terta parte care intervine in solutionarea diferendului, incearca, de regula, sa-si atraga un profit cat mare din inclinarea balantei spre cel mai puternic, sau spre cel i-ar putea servi propriile interese.

Existenta unor scopuri diferite. Grupurile tind sa devina specializate si diferentiate ca scopuri, obiective si personal. O astfel de diferentiere duce in mod frecvent la conflicte de interese sau de prioritati chiar atunci cand se urmareste realizarea acelorasi scopuri organizationale [Rahim, 1985]. De exemplu, in scopul imbunatatirii situatiei economico-fmanciare a unei firme, compartimentul de vanzari urmareste ca preturile sa fie cat mai mici, pentru a atrage clientii, compartimentul de productie vizeaza ca preturile sa fie cat mai mari pentru a mari costurile de prelucrare, iar compartimentul de aprovizionare, sa fie folosite materialele din stoc pentru a diminua imobilizarile.

Stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale. Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor in cadrul organizatiei.

Managerii autoritari care isi simt amenintate pozitiile, stiij ca daca grupul condus este fragmentat in mai multe subgrupuri, intre care exista deosebiri de interese, ele sunt mai usor de manipulat. In astfel de cazuri, indeosebi grupurile mai vulnerabile si indivizii incompetenti, sau cu o structura psihica labila, pot fi usor indreptati impotriva celor a caror pozitie este mai bine consolidata si ar putea constitui o reala amenintare. Ambiguitatea informatiilor, prezentarea deformata a realitatii, denaturarea rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenti.

Dependenta de resurse cu volum limitat. In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaza posibilitatile celorlalte. Fiecare organizatie are acces la personal, la resurse banesti, materiale, echipamente si spatii cu caracter limitat. Ca urmare a alocarii lor pe componente structurale, apar si cauzele generatoare de conflicte. Astfel de conflicte sunt evidente in cadrul unei universitati, atunci cand se pune problema stabilirii cifrei de scolarizare pe facultati.

Dependenta departamentala reciproca. In situatia in care doua sau mai multe departamente ale unei organizatii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Daca, de exemplu, departamentul de vanzari depinde de departamentul productiei, iar rezultatele acestuia din urma depind de departamentul aprovizionare, intre fiecare dintre cele trei departamente avand obiective diferite, exista toate conditiile pentru aparitia conflictului structural.

Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau de atitudinea membrilor unui departament fata de celelalte departamente si membrii acestora. In astfel de cazuri, conflictele inter-grupuri se manifesta prin distorsionarea sau blocarea informatiilor, prin supraevaluarea necesitatilor pentru a bloca posibilitatile celorlalte departamente, precum si prin neincrederea in informatiile oferite de grupurile competitive.

Nemultumirea fata de statutul profesional. Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii mai onorabil constituie o alta cauza de conflict structural.

De exemplu, relatiile dintre compartimentele de productie si administratia multor firme pot fi redate prin o serie de interactiuni si sentimente ce sunt definite de o stare conflictuala. Managerii de productie considera ca cei din conducerea administrativa incearca sa le submineze autoritatea, ca sufera din cauza unei viziuni limitate si nu inteleg esenta problemelor, ca ideile lor sunt naive, avand tendinta de a complica problemele. Pe de alta parte, administratia firmei considera ca managerii de productie opun rezistenta oricarei noutati, ca acestia le solicita sprijinul numai atunci cand situatiile sunt ireversibile sau pentru a da vina pe administratie, ca sfaturile lor sunt ignorate in mod deliberat.

d) Evolutia conflictelor

Conflictele organizationale cunosc, de regula, o anumita evolutie prin acumularea treptata a starilor tensionale.

Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii [Blake, 1964, p. 18-20]: starea tensionala; recunoasterea starii conflictuale; accentuarea starii conflictuale; declansarea conflictului; sfarsitul conflictului.

Starea tensionala, in care exista toate conditiile declansarii conflictelor, fara ca acestea sa fie inca sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinta de autonomie, corelata cu neacceptarea controlului, neconcordanta dintre scopurile personale si cele ale unitatii pot duce la aparitia starii tensionale. Efectele mediului influenteaza si ele conflictul latent. De exemplu, o organizatie aflata intr-o stare de declin se confrunta cu conditii mult mai stresante decat o alta mai stabila sau aflata in plina dezvoltare. Pondy sugereaza ca originile conflictului organizational pot fi si de natura informationala, politica, functionala si sociala.

Recunoasterea starii conflictuale de catre cei implicati in conflict sau de catre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Telurile divergente nu genereaza conflictul decat in momentul in care aceasta divergenta este sesizata. Conflictul inteles este inca intr-o faza incipienta iar partile nu au reactionat inca afectiv. Mai intai apare sentimentul de opresiune. Amenintarile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atentie. Odata focalizata atentia asupra acestor stari, situatia conflictuala este resimtita, recunoscuta si incepe sa-i preocupe pe toti cei implicati in conflict, putand genera neliniste, resentimente sau ostilitate.

Accentuarea starii conflictuale consta in acumularea starii tensionale, conflictul fiind inevitabil, chiar daca nu a fost inca declansat.

Declansarea conflictului. In acest stadiu, conflictul este vizibil chiar si de cei neimplicati direct in conflict.

Sfarsitul conflictului se realizeaza prin schimbarea conditiilor initiale care au dus la declansarea conflictului avand drept finalitate cooperarea sau declansarea unui nou conflict.

e) Modele de conflict inter-grupuri

Pentru a explicita cauzele si mecanismele situatiilor conflictuale unii cercetatori au elaborat modele teoretice de conflict. Thomas considera ca modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situatii conflictuale [Thomas, 1976, p. 889-935]. Prin modelele de proces sunt identificate evenimentele ce caracterizeaza o situatie conflictuala si relatiile de succesiune dintre diferite etape. Modelele structurale definesc conditiile favorizante si descriu modul in care acestea influenteaza comportamentul conflictual. Un alt grup de modele au drept scop descrierea conflictului organizational.

Dintre modelele de conflict, cele care prezinta un interes major din punct de vedere al teoriei si practicii manageriale sunt modelele structurale si cele organ izationale.

Modele structurale de conflict. Thomas a dezvoltat un model structural al conflictului in care partile actioneaza sub influenta unor presiuni si constrangeri ce duc in final la episodul conflictual [Thomas, 1976, p. 912]. intr-o astfel de acceptiune, fiecare individ / grup are propria sa contributie la declansarea conflictului si in orientarea acestuia in functie de anumite rationamente specifice. De exemplu, oamenii de inalta performanta si competitivitate tind sa plaseze interactiunea intr-un context competitiv.

Un prim element de presiune il constituie normele culturale, acestea putand determina atat cauzele ce pot declansa un conflict, cat si modalitatile de desfasurare. Asa se explica si faptul ca un comportament conflictual este mai putin acceptabil si deci, sansa de aparitie este mai redusa, intre protagonistii japonezi decat intre cei americani sau, mai ales, intre cei de origine latina.

O alta sursa de influentare a conflictului o constituie modul in care satisfactia unui grup antreneaza insatisfactia altuia Interesele si standardele inalte pot duce, in functie de nivelul conflictului de interese, fie la competitie, fie ia colaborare. Daca interesele sunt neinsemnate, competitia este mai redusa, asa cum este si sansa de aparitie a conflictului.

Sursa finala de influenta a conflictelor o constituie regulile si procedeele ce guverneaza negocierile dintre grupuri. Atitudinea partenerilor in respectarea intelegerilor constituie un factor de aplanare / solutionare, in timp, a diferendurilor sau ale starilor concurentiale atunci cand regulile si procedeele sunt respectate de cei implicati; cand unul sau toti competitorii se abat de la rationamentele acceptate, are loc o acutizare a conflictului, in atitudinea fata de 'regulile jocului', un rol esential ii au valorile culturale, traditia si practicile curente. Intr-o economie cu traditie in respectarea regulilor, orice abatere poate duce Ia pierderea credibilitatii, cu efecte de nesurmontat pentru cel implicat. In alte tari, printre care si Romania, in care regulile competitiei, specifice economiei de piata isi fac toc cu multa dificultate, nerespectarea regulilor contractuale constituie o practica obisnuita. Solutionarea conflictelor se poate realiza prin intelegeri, angajamente, contracte, acestea putand avea un caracter formal sau unul informai. De multe ori, semnificatia unei intelegeri / contract poate fi perceputa intr-un mod diferit de doi sau mai multi parteneri. Daca intre doi parteneri americani, o intelegere verbala poate avea semnificatia unui contract, intre doi parteneri romani, pentru a fi respectat, contractul trebuie sa fie, in mod obligatoriu, un document scris, elaborat in minimum doua exemplare, de pe care nu trebuie sa lipseasca parafele si semnaturile originale.

Modele organizationale de conflict. Intr-un model propus de Robbins [Robbins, 1974], conflictul este considerat ca avand drept surse comunicarea, structura organizatiei si factorii comportamentali.

Comunicarea Desi multi specialisti considera conflictul generat de procesul de comunicare drept un 'pseudo-conflict' [Rhenman, 1970], diferentiindu-l astfel de conflictele propriu-zise, el poate avea un rol considerabil in relatiile inter-personale sau inter-grupuri. Dificultatile semantice pot produce diferite interpretari ale aceluiasi mesaj. Cand indivizii sau grupurile provin din medii diferite, fiecare interpreteaza mesajul prin intermediul propriei experiente si educatie. Mesajul inteles poate fi total diferit de intentia avuta in vedere de emitent. Comunicarea poate fi alterata si de circuitul informational, in cazul circuitelor verticale, fiecare nivel ierarhic poate percepe si interpreta o informatie intr-un mod total diferit. Ceea ce este considerat ca fiind foarte important de un manager de pe un nivel ierarhic inferior, poate fi apreciat ca lipsit de importanta de un manager mijlociu sau superior.

Structura Variabilele structurale, cum ar fi elementele birocratice, sistemele de recompensare, interdependenta sarcinilor si eterogenitatea personalului pot duce la conflicte atat intre indivizi cat si intre grupuri. Un inalt nivel al birocratiei genereaza sentimentul de frustrare si favorizeaza tendinta de cautare a unor metode de solutionare a problemelor, facandu-se abstractie de cadrul structurii formale.

Daca doua grupuri vizeaza realizarea unor obiective aflate intr-un raport de competitie, incercarea de indeplinire a acestora de catre fiecare grup, duce in mod inevitabil la conflict, in intreprinderi, un exemplu clasic il reprezinta 'incordarea' permanenta intre compartimentul de productie si cel de desfacere.

Cu cat realizarea unor responsabilitati mai complexe presupune interactiunea si cooperarea mai multor indivizi care trebuie sa comunice intre ei, cu atat sansa aparitiei unui conflict este mai mare. in acelasi timp, sansa de aparitie a conflictului este influentata, in mod direct, de gradul de eterogenitate a personalului. Cu cat personalul este mai eterogen, iar valorile si prioritatile mai diferite, cu atat mai mari sunt si sansele de aparitie a conditiilor ce duc la declansarea conflictului.

Factorii de comportament personal In aceasta categorie se pot include personalitatea, satisfactia muncii, statutul socio-profesional si telurile. Fiecare dintre acesti factori pot favoriza sau atenua aparitia conflictului, iar rolul managerului de a influenta modul lor de manifestare este relativ limitat.

f) Metode de solutionare a conflictelor. Pentru manageri este important sa cunoasca spectrul posibilitatilor de a trata si a stapani conflictele organizationale. Cunoscand esenta si cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cand este necesar, pot sa orienteze desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite controlabile.

Sheane sugereaza necesitatea luarii in considerare de catre manager a trei niveluri de apreciere a interventiei sale in solutionarea unui conflict [Sheane, 1980, p. 515]. Acestea sunt:

- nivelul strategic, care vizeaza alegerea corecta a telului;

- nivelul tactic, care presupune alegerea corecta a metodei de

solutionare;

- bunul simt. Acesta presupune ca managerul sa nu confunde

elementele strategice cu cele tactice.

Actiunile preliminare in solutionarea unul conflict

Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, actiunile preliminare care ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita sunt urmatoarele:

definirea precisa a subiectului disputei;

ingustarea terenului de disputa si largirea spectrului
posibilitatilor de rezolvare.

Definirea precisa a subiectului disputei are un rol esential in solutionarea unui conflict. Odata definit subiectul unei dispute, spectrul modalitatilor de solutionare poate fi largit, creandu-se premisele pentru solutionarea directa de catre cele doua parti. Daca cele doua parti nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un tert, care sa asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.

Ingustarea terenului de disputa si largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare. In solutionarea unui conflict, cele doua aspecte se gasesc intr-o relatie de interconditionare.

Deutsch afirma ca ingustarea terenului de disputa este la fel de importanta ca largirea gamei posibilitatilor de solutionare. De altfel, ingustarea spectrului divergentelor, limitarea la acele aspecte specifice, Ia care solutionarea este realizabila, permite identificarea unui numar mai mare de solutionari partiale.

in acest caz, poate fi aplicata strategia relaxarii limitate, care consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi si mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, in care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau infrangerea, la o disputa structurata, cu o gama mai larga a posibilitatilor de rezolvare, de pe urma careia ambele parti pot beneficia.

II. Metode de solutionare a conflictelor in functie de atitudinea managerilor fata de starile tensionale

O modalitate de abordare a posibilitatilor de solutionare a conflictelor o constituie atitudinile manageri lor-fata de starile tensionale. Din acest punct de vedere pot fi identificate urmatoarele situatii: neglijarea; stimularea; acutizarea; aplanarea [Thomas, 1977, p. 1094].

Ultima categorie apare indeosebi in cazul conflictelor colective de munca si va fi abordata in paragraful urmator.

Neglijarea conflictului. Exista situatii cand neglijarea conflictului este posibila. Deseori, aceasta duce la inrautatirea situatiei.

Stimularea conflictului. Robbins considera ca un conflict poate fi stimulat prin urmatoarele cai: comunicarea; schimbarea structurii organizatorice; adaptarea comportamentului personal [Robbins, 1974, p.

Comunicarea poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci cand se folosesc informatii trunchiate, ambigue, amenintatoare sau se transmite o cantitate prea mare de informatii, pe care destinatarul nu le mai poate discerne.

Schimbarile in structura organizatorica pot stimula conflictul prin crearea sentimentului de nesiguranta, prin redistribuirea puterii, prin schimbari in structura posturilor sau a modului de subordonare.

Factorii de comportament personal pot stimula starea conflictuala. Plasarea individului in fata unor obiective incompatibile poate, de asemenea, acutiza conflictul.

Acutizarea conflictului. Unii manageri, foarte abili, aduc in mod intentionat in atentia grupului un conflict deja existent si transmit povara rezolvarii lui in sarcina celor care sunt direct implicati. Acutizarea este o tehnica speciala a managementului conflictului. Daca un manager nu este sigur de reusita este de preferat sa nu apeleze la o astfel de solutie, Acutizarea conflictului trebuie considerata numai ca o ultima solutie

III. Solutionarea conflictelor colective de munca

Solutionarea conflictelor colective de munca se realizeaza prin negociere, conciliere si mediere.

Negocierea reprezinta procesul de incheiere a unor conventii, contracte sau acorduri intre o organizatie si un grup sau grupuri de angajati, cu privire la ansamblul conditiilor de munca si salarizare sau la o serie de garantii sociale [Brehoi, 1991, p. 18]. Negocierea colectiva este considerata ca un instrument de protectie a salariatilor, oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influenta in recunoasterea drepturilor de personal, in acelasi timp, negocierea colectiva ca mijloc de actiune specific sindicatelor, asigura acestora posibilitatea exercitarii atributiilor in scopul protectiei intereselor membrilor.

Concilierea si medierea consta in interventia unei terte persoane care acorda asistenta atunci cand negocierile directe intra in impas. Concilierea poate fi considerata ca o prelungire a negocierii, in prezenta si cu sprijinul unei terte persoane [Brehoi, 1991, p. 23]. in literatura din Romania, de regula, nu se face distinctie intre conciliere si mediere, existand chiar o suprapunere si cu termenul de negociere, in unele tari, cum ar fi Franta, concilierea presupune ca o terta parte sa contribuie la evitarea situatiilor conflictuale, iara a avea insa un rol activ. in cazul medierii, terta persoana isi asuma un rol activ, putand propune solutii proprii in vederea stingerii conflictului.

Succesul negocierilor intre conducerea unei firme si angajati depinde de buna pregatire a acestor reuniuni, de unui ansamblu de operatii pentru obtinerea unor informatii referitoare la forma existenta a contractelor, la obiectivele si strategia firmei sau la situatia financiara etc.

De regula, sindicatele sau reprezentantii angajatilor prezinta un set de propuneri (revendicari), la care conducerea firmei elaboreaza contrapropuneri, inaintea inceperii procesului de negociere, fiecarei parti trebuie sa-i fie clare obiectivele, prioritatile si comportamentul pe care va trebui sa-l adopte in timpul negocierilor. Fiecare dintre parti poate sa prezinte cerinte excesive, inacceptabile de cealalta parte, in acest caz, flexibilitatea negociatorilor este esentiala, dar aceasta depinde in mare masura si de libertatea de actiune a negociatorilor, inainte de inceperea negocierilor, ambelor parti trebuie sa le fie foarte clare efectele concesiilor si a riscului acutizarii conflictului sub forma grevei.