Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Resursele umane: principala resursa si suport in dezvoltarea firmei si a societatii

fiind singurul element creator de valori de intrebuintare;

- principalul element de dezvoltare a unor noi valori prin generarea de idei noi;

- factorul hotarator care determina eficacitatea utilizarii resurselor materiale si informationale

Intre creativitatea resurselor umane si inovare exista o relatie bine determinata. Inovarea se caracterizeaza prin aparitia de idei noi si efectuarea de schimbari pe baza acestora(reprezinta un proces). Creativitatea se refera la capacitatea de a genera idei noi. Aceasta capacitate variaza de la o persoana la alta in functie de o serie de factori, dintre care cel mai important il reprezinta educatia primita. Procesul de inovare are o sfera larga de cuprindere si el depinde in mod corect si hotarator deci de creativitatea resurselor umane.

Persoanele creative prezinta aceste simptome:

sunt mai disponibile si mai deprinse de a privi orice problema cu simt critic si de cercetare.

sunt mai flexibile in gandire

sunt mai deschise in acceptarea de experiente noi

au o motivatie mai puternica spre succes, manifestata si prin consecventa in realizarea si aplicarea ideilor.

au forta de convingere si sunt dispuse sa suporte presiuni externe si conflicte pentru a-si apara ideile.

Principalii indicatori ai inovarii:

numarul total al inventiilor existente

numarul total al inventiilor aplicate

cheltuielile pentru investitii

volumele incasarilor (valutare) din valorificarea inventiilor.

numarul total al inovatiilor existente

numarul total al inovatiilor aplicate.

eficacitatea inovatiilor - incasari din valorificarea inovatiilor.

volumul recompenselor pentru inovatori.

Dezvoltarea erei informatiilor impune cresterea dependentei rezultatelor obtinute de munca de inovare. Multe din muncile "gulerelor albe" fiind munci de inovare. In acest sens managerii care sunt implicati in aceste domenii trebuie sa-si adapteze comportamentul la particularitatile acestor domenii si la persoanele implicate. In acest sens, este necesara respectarea de catre manageri a unui set de reguli:

1 - trebuie sa treaca cu vederea ciudateniile persoanelor creative(acestea fiind de multe ori mai distrate, mai putin sociabile).

2 - sa incurajeze persoanele creative si sa le recunoasca si aprecieze corespunzator meritele.

3 - stabilirea cu multa atentie a sistemului de recompensare, de evaluare si de promovare a persoanelor creative, acestea fiind mult mai sensibile si la elementele nemateriale, la motivarea morala.

4 - toleranta mai mare fata de esecu 646b18g rile creatorilor.

5 - crearea posibilitatii creatorilor de a munci independent

6 - abtinerea de a pretinde un spirit creator total.

7 - instaurarea unei atmosfere favorabile deschiderii si implementarii noilor idei.

M.R.U - se dezvolta in cadrul functiunii de personal, cuprinzand ansamblul proceselor prin care se asigura resursele umane necesare precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora.

Principalele domenii si activitati ale M.R.U sunt

1.selectia si incadrarea personalului

2.evaluarea si promovarea personalului

3.perfectionarea si formarea personalului

4.motivarea personalului

5.previziunea necesarului de personal

6.protectia personalului

1. Selectia si incadrarea personalului

Prin selectia personalului se aleg persoanele de o anumita pregatire, care poseda anumite cunostinte si abilitati necesare realizarii sarcinilor circumscrise postului. Selectia se bazeaza pe: certificarea competentelor personalului prin studii, atestate sau diplome; pe vechimea si experienta in munca cumulata; structura posturilor si functiilor detinute anterior dar mai ales pe calitatea cunostintelor, aptitudinilor, si deprinderilor dobandite care sunt selectiei. Aceasta deoarece sistemul de selectie utilizat in tarile dezvoltate cu economie de piata, depinde de rezultatele obtinute si nu atat de vechimea in munca asa cum s-a practicat la noi in perioada dictatoriala. Pentru a certifica aceasta calitate se folosesc teste , examene orale si lucrari practice tipice domeniului in cazul specialistilor. In cazul personalului managerial, se utilizeaza un arsenal sensibil mai bogat de metode si tehnici de selectii care sa evalueze calitatile intelectuale: capacitatea de memorie (distributiva si vizuala mai ales), nivelul de inteligenta; potentialul de comunicare si abilitatea de a negocia, cum ar fi testele de inteligenta tip Wechsler, Binet-Standford, s.a.

Pentru testarea cunostintelor manageriale si de specialitate se folosesc interviuri si lucrari scrise pentru un anumit subiect, sau chestionarele de cunostinte alcatuite diferentiat in functie de caracteristicile functiilor in care se incadreaza postul respectiv. Determinarea aptitudinilor manageriale se face prin teste in care sunt prezentate situatii reale la care managerul trebuie sa opteze pentru o anumita solutie, pe care trebuie sa o argumenteze corect si riguros.

2. Formarea, perfectionarea si evaluarea personalului

Formarea personalului insusirea de catre acesta a aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor trebuitoare exercitarii unei ocupatii, iar in cadrul perfectionarii personalului are loc imbunatatirea acestora.

Formarea personalului(se rezuma la pers. de executie-muncitori) se realizeaza in licee de specialitate; scoli profesionale si de ucenici; calificarea la locul de munca; cursuri serale de calificare.

Perfectionarea personalului se realizeaza in institutii de invatamant superior, formele private si publice de pregatire a personalului; Perfectionarea personalului se realizeaza prin procese continue, de efectuare a pregatirii intr-o singura perioada, fara intrerupere, sau dicontinue - alternand perioada de pregatire cu munca in intreprindere sau in cadrul firmei de tip "on the spot" impletind progresele continue cu progresele discontinue.

In formarea si perfectionarea personalului se utilizeaza metodele clasice - de tipul prelegerilor, a expunerilor si seminariilor care favorizeaza acumularea de cunostinte pasive, dar si metode moderne, sau active, cum ar fi dezbaterile de caz, simularea, metodele interactive pe calculator, de tipul jocurilor manageriale. Jocurile manageriale prezinta pe calculator o succesiune de situatii, determinate in primul rand de actiunile si deciziile participantilor, oferind astfel posibilitatea efectuarii de experimente manageriale si economice controlabile si formand intr-un timp scurt aptitudini manageriale necesare in practic.

3. Evaluarea personalului - reprezinta principalul suport informational in vederea luarii deciziile cu privire la recompensarea, promovarea, perfectionarea sau sanctionarea salariatilor in calitate de titulari ai anumitor posturi.

Evaluare se face prin notatie (acordarea de note), prin aprecieri globale, concretizate in calificative, prin aprecieri functionale, bazate pe compararea cunostintelor, aptitudinilor s.a., cu caracteristicile postului vizat, evidentiindu-se concordantele si neconcordantele constatate. Aceasta presupune o detaliere corespunzatoare a posturilor, si a profilului titularului ce trebuie sa ocupe un anumit post. Ca metode de evaluare speciale se folosesc: metoda cazului, testele de autoevaluare, si centrul de evaluare.

Cazul presupus aleator al unei comisii de evaluare care examineaza munca personalului in cauza, alcatuit din 5-7 persoane; managerul intreprinderii, alti manageri, seful ierarhic direct al persoanelor evaluate, specialistii in domeniul de activitate solicitat. Intr-o a doua faza are loc intervievarea persoanei respective, de natura sa ofere indicii asupra potentialului respectivei persoane, iar in final, fiecare isi exprima in scris constatarile si judecatile de evaluare.

Centrul de evaluare - consta in evaluarea persoanei in cauza timp de 3-5 zile prin mai multe metode de evaluare special elaborate. Cele mai utilizate metode folosite in centrele de evaluare sunt jocurile manageriale, testele psihologice, discutiile in grup fara conducator, dezbaterile de cazuri, prezentarile orale asupra anumitor probleme de management din intreprindere. In SUA aceste centre functioneaza in cadrul Asociatiei Americane de Management(AMA).

Principalele erori tipice ce apar la evaluare:

diferentele intre aprecieri datorita temperamentelor diferite ale cadrelor care evalueaza sau incompetentele posibile ale evaluatorilor.

influenta comportamentului (in bine) a salariatului in perioada care precede evaluarii sau a unei conjucturi deosebite.

evaluarea - in unele cazuri - este influentata de zvonuri sau informatii neverificabile, nesigure, neriguroase.

comportamentul imoral al subordonatilor care spun sefilor ierarhici ceea ce ei doresc sa auda, chiar daca acest lucru nu corespunde realitatii.

manifestarea efectului "holo" - o caracteristica negativa sau pozitiva a persoanei evaluate se reflecta asupra celorlalte, denaturand continutul evaluarii de ansamblu.

3. Motivarea personalului: Concept, rol, tipologii motivationale

Motivarea in sens restrans - se refera numai la salariatii sau personalul firmei si are in vedere corelarea intereselor acestora cu obiectivele firmei si sarcinile atribuite in cadrul organizatiei. In sens larg, ea cuprinde si stakeholderii (proprietarii, clientii, sindicatele, furnizorii, bancile), ale caror interese se incearca a se capta pentru a se realiza obiectivele organizatiei si ale subsistemelor acesteia.

Rolurile motivarii personalului:

a.           Managerial - cresterea calitatii deciziilor, operationalizarea tehnicilor si procedurilor manageriale adoptate.

b.           Organizationale - pune in miscare abilitatile, know-how-ul personalului asigurand functionarea firmei si performantele sale.

c.           Rol individual - satisfactia/instatisfactia fiecarui salariat conditioneaza evolutia sa in cadrul organizatiei si contributia sa la dezvoltarea organizatiei.

d.           Rol economic - dependenta performantelor firmei, a rezultatelor sale economice de motivarea personalului.

e.           Rol social - motivarea determina relatiile sociale si climatul social al unei firme, favorizand o atmosfera de tensiune sau destinsa.

Tipuri de teorii motivationale

Dupa profesorul spaniol Juan Perez Lopez, in functie de ipotezele privind natura motivatiilor personalului, exista trei categorii de teorii:

1. Teorii mecaniciste - comportamentul nu este conceput ca un sistem mecanicist, inchis sau actionand doar datorita stimulilor, motivatiilor extrinseci: salariu, premiu, statut social, pe care le primeste in schimbul unei anumite actiuni ale sale.
2. Teorii psihologice - considera ca salariatii sunt motivati atat extrinsec cat si intrinsec. Motivatiile intrinseci se refera la posibilitatea dezvoltarii abilitatilor, a imbogatirii cunostintelor, placerea de a face o anumita munca. In concluzie, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic.
3. Teorii antropologice - adauga celor doua categorii de motivatii, motivatiile transcendente - activeaza influentele pe care o anumita actiune le poate avea asupra alteia sau asupra altor persoane.

Dupa profesorii americani Longenecker si Pringel, exista doua tipuri de teorii motivationale:

1. Teorii de continut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatul insusi, care sunt asociati continutului postului exercitat sau sa corespunda anumitor necesitati, aspiratii ale salariatului.
2. Teorii de proces -  pun accentul pe dinamica motivarii (ex. Tehnica de satisfacere a asteptarilor salariatilor). La baza acestor abordari se afla premisa dupa care motivarea incepe cu dorinta de a face ceva, concretizate intr-un anumit efort depus si din care rezulta o anumita performanta. Daca asteptarile nu corespund realizarilor sau daca recompensele nu accepta eforturile, rezultatul motivational va fi corespunzator.

Teorii motivationale:

Teoria lui Mc. Gregor considera ca decizia si comportamentul managerial au la baza teoria "X" si teoria "Y" sau "Z", a caror postulate sunt prezentate mai jos:

Teoria "Z" (tehnica lui Gelenier) - o combinare a teoriei "X"cu "Y".

Teoria lui Maslow - considera ca un plus de motivare se poate obtine doar prin satisfacerea unor nevoi de grad superior dupa ce in prealabil celelalte categorii inferioare de necesitati au fost satisfacute la un nivel corespunzator(principiul saturatiei nevoilor). Piramida lui Maslow cuprinde cinci trepte de nevoi fiziologice, de securitate (siguranta), de apartenenta la grup (afectiune, colegialitate,sentimentul de a fi acceptat in grup), de stima, apreciere (de obtinere a unui anumit statut social sau pozitie pe masura potentialului si asteptarilor proprii), de autorealizare (obtinerea de succese care dau satisfactia muncii implinite si genereaza dorinte si actiuni sporite pentru noi performante).

Tehnica lui Herzberg considera ca amplificarea motivarii si implicit a performantelor se obtin ca urmare a actiunii a doua categorii de factori motivationali:

a)      factori de igiena sau contextuali -> se refera la mediul organizational (salariu, conditii de munca), includ primele trei categorii de necesitati din abordarea lui Maslow.

b)      Factori motivationali -> ce reflecta continutul muncii realizate de salariat in virtutea postului detinut (natura sarcinilor,competentele acordate, oportunitatea de promovare, realizare profesiei proprii); au rolul esential, corespund ulterior doua categorii de necesitati din scara lui Maslow.

Teoria asteptarilor V.I.E. (Vrom) considera ca asteptarile salariatului vis-a- vis de o anumita situatie constituie principala forta motivationala si sursa principala de alimentare a eforturilor depuse in procesul muncii;

a.       exista trei elemente in orice proces de management:

a)      V - valenta motivationala -> indica intensitatea dorintei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv in cadrul organizatiei (o anumita crestere salariala, o anumita prima);

b)      E - asteptarea salariatului ce refecta convingerea sa referitor la producerea unui anumit eveniment sau abtinerea unei anumite performante i cadrul organizatiei. Poate varia intre t1 -> atunci cand salariatul este sigur ca un anumit comportament va duce la realizarea unui obiectiv si 0 cand acesta considera ca nu are nici o sansa sa obtina o recompensa in final;

c)      Z - instrumentaliatea, ce exprima amploarea convingerii unei persoane ca realizarea unui prim nivel de performanta va fi asociat cu obtinerea in planul secundar a unor anumite actiuni motivationale in favoarea sa.

Teoriile contingeney abordeaza corelativ managementul firmei cu mediul sau exogen (cele mai cunoscute sunt cele elaborate de Michael Porter si Henry Mintzberg). In acest sens sunt identificate mai multe seturi de variabile ce reflecta starea si evolutiile firmei, mediul exterior - si uneori ale sistemului managementului. Analiza variabilelor respective si a relatiilor dintre ele determina situatii particularizate pentru fiecare firma si in consecinta impune modalitati diferite de actiune.

Ciclul motivational - depinde de leadership-ul firmei

Tipurile de motivare

Exista patru perechi de motivatii structurate dupa urmatoarele criterii:

a)      Influenta motivatiei asupra marimii satisfactiilor personalului:

- motivare pozitiva - amplifica satisfactia personalului in indeplinirea obiectivelor firmei

- motivare negativa - diminuarea satisfactiei personalului in indeplinirea obiectivelor firmei

b) Natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei:

- motivare economica - se axeaza pe mijloacele clasice ce vizeaza satisfacerea asteptarilor salariatilor: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, amenzi sau imputarile financiare in caz de abatere sau eroare. Motivarea managerilor se face prin facilitatile suplimentare (care se doresc a fi atractive): acordarea de autoturisme de serviciu sau locuinta de serviciu, etc. Acest tip de motivare are un rol decisiv intr-o organizatie, salariatii obisnuiti dorind sa-si acopere in primul rand necesitatile sale economice si fiziologice.

- motivarea moral - spirituala - urmareste satisfacerea asteptarilor de natura morala, spirituala ce vizeaza atitudinile comportamentele salariatilor; acordarea de titluri onorifice, medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizatiei. Cele mai bune efecte ale acestui tip de motivare sunt pentru specialistii inalti calificati, managerii din ramuri intelectuale- interumane. In tarile dezvoltate rezultatele sporite se obtin in cadrul motivarii moral - spiritual de grup.

c) in functie de componenta predominanta a personalitatii umane:

- motivare cognitiva  - vizeaza dimensiunea intelectuala a salariatului, avandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaste, de a invata, de a invia si controla mediul in care isi desfasoara activitatea.

b. motivare afectiva - vizeaza dimensiunea afectiva, concentrandu-se deci pe satisfacerea nevoilor sale de ordin sentimental: salariatul sa fie simpatizat de colegi, apreciat de sef, sa se simta bine la locul de munca.

d) In functie de natura relatiilor motivationale si sursa ce genereaza efectul motivational exista:

- motivare intriseca - se refera la structura implicarii salariatului astfel incat prin rezultatele pe care le va obtine sa fie recompensat eu-l, personalitatea sa. Salariatul va participa cu interes la procesele de munca, pentru ca ii va placea ceea ce va face, ii va spori cunostintele, se va realiza profesional, va invata lucruri noi. Motivatia intriseca satisface deci asteptarile si aspiratiile salariatului vizavi de propria persoana iar managerii pentru a favoriza o astfel de motivare trebuie sa cunoasca aprofundat personalitatea si dorintele fiecarui subordonat.

- Motivare extrinseca - consta in structurarea implicarii salariatului pentru ca aceasta va conduce la sporirea performantelor organizatiei care indirect vor contribui la recompensarea sa sau la satisfacerea anumitor asteptari individuale ale acestora: cresterea veniturilor, avansarea s.a. In tari dezvoltate predomina motivarea extrinseca.

Motivarea si puterea

Puterea pe care o detin managerii si subordonatii in cadrul organizatiei conditioneaza intr-o masura speciala continutul si rezultatele motivarii.

Exista doua surse ale puterii:

b)      Sursele individuale care se refera la caracteristicile fiecarui salariat si pozitia efectiva detinuta in cadrul organizatiei: charisma sa, autoritatea cunostintelor sale ca expert, dorinta (nevoia) personala de putere, capacitatea de a armoniza decizii si actiuni ale altor persoane ca urmare a priceperii in argumentarea anumitor puncte de vedere, si de a convinge pe altii de justetea solutiilor propuse, increderea in sine si in ideea sustinuta (are un rol major in a-i determina pe altii sa participe la actiuni si sa se conformeze abordarii preconizate) si potentele derivate din pozitia formala detinuta - de a recompensa un personal sau a pedepsi.

c)Sursele organizationale ale puterii confera persoanei sau grupului implicat o capacitate relativ ridicata de a influenta pe ceilalti in cadrul organizatiei. Dupa Daniel Robey acestea sunt:

Resursele controlate. Cu cat o persoana controleaza mai multe resurse: bani, echipament, energie, personale, informatii s.a, decizabd asupra alocarii lor, cu atat are mau multa putere

Autoritatea sau competenta formala: conferite deriva din amploarea deciziilor, actiunilor, si mijloacelor folosite de o persoana, in calitatea sa de titular al unui post.

Capacitatea de a solutiona sarcini ce implica riscuri si incertitudini - face ca respectiva persoana sa dobandeasca recunoastere si influenta in cadrul organizatiei.

Pozitia detinuta in cadrul procesului de munca, in special in fluxurile de informatii. Cu cat persoana respectiva poate detine mai multe informatii(asupra celorlalti) cu atat influenta sa este perceputa a fi mai mare.

In cadrul firmei moderne se manifesta la ora actuala o "criza de putere" datorita incapacitatii managerilor de a motiva salariatii spre stabilirea si realizarea de obiective performante similare celor realizate de firmele din alte tari.

Dupa cum demonstreaza experienta si performantele a numeroase firme din tari dezvoltate, realizarea unei motivari eficace de catre manageri implica respectarea unui ansamblu de cerinte:

angajarea unor persoane care apreciaza rezultatele firmei si avantajele pe care aceasta le ofera.

determinarea si cunoasterea cerintelor si asteptarilor pe care le au salariatii vis-a-vis de firma si oferirea lor ca recompense.

atribuirea permanenta de sarcini interesante, incitante, care stimuleaza autodepasirea si creativitatea salariatului, utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, imbogatirea posturilor etc.

Diferentierea si particularizarea motivatiilor functie de personalitatea si asteptarile salariatilor.

Acordarea motivatiilor economice treptat, pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung bazate pe asteptari rezonabile si accesibile.

Comunicarea foarte explicita spre salariati a nivelului realizat si performantelor previzionate.

Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel incat acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor.

utilizarea combinata a recompenselor materiale, economice si morale, specific necesitatilor individuale ale salariatilor

informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute ca urmare a unui rezultat obtinut, din timp si aplicare lor imediat dupa finalizarea procesului de munca programate.

minimizarea sanctionarii personalului

motivatiile acordate sa fie percepute de salariati ca fiind corespunzatoare.

oferirea motivatiilor si recompenselor pe care salariatii si le doresc si le asteapta in continuare.

Tehnici motivationale specifice

1. Tehnica asculta si raspunde: se refera la determinarea si cunoasterea efectiva, activa de catre manager, a mesajelor transmise de interlocutor, si sa-i furnizeze acestuia raspunsuri clare, cat mai aproape de cele asteptate de interlocutor. Aceasta va conduce la o comunicare eficace subordonata sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii acestei tehnici, managerii trebuie sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-i sunt transmise, trebuie sa se abtina de a efectua judecati de valoare prematura pana cand nu pricepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare.

2. Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii "meritelor":

consta in reactia dupa prompta a managerului prin aprecieri pozitive sau negative dupa ce acesta a realizat o anumita sarcina sau a incheiat o perioada de activitate(Acesta trebuie deci fie sa multumeasca si sa recompenseze salariatul. Fie sa critice si sa-l sanctioneze). In aplicarea acestei tehnici, managerul trebuie sa evite exagerarile, prejudecatile conform careia cand lauzi pe altii te autodevalorizezi, iar in ceea ce priveste feedbackul negativ, aceasta trebuie sa evite pedepsele exagerate sau neintemeiate, trebuie sa aiba in obiectiv expunere invatamintelor care se impun subordonatilor din eroarea facuta, trebuie sa evite amenintarile, mimica deranjanta sau comparatiile cu alte persoane, punctandu-se aspectele concrete, specifice situatiei.

3. Imbogatirea postului - metoda inceputa de peste 2 decenii in urma, ce are drept autor pe specialistul american Friedetick Herzberg. Aceasta consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati la executie si conducere, amplificand autonomia si rolul postului respectiv.

Prin aceasta tehnica, titularul postului trebuie sa-si asume noi responsabilitati manageriale cat si la executie. Tocmai prin aceasta ea se deosebeste de tehnica largirii postului, in care salariatul trebuia sa execute sarcini suplimentare de executie, iar autonomia postului ramanea neschimbata.

Decizia de imbogatire a postului poate sa survina deci in conditiile cresterii certe a nivelului de pregatire si experienta a salariatilor implicati, a manifestarii disponibilitatii salariatilor in participarea la aceste procese si a nevoii de autonomie organizationala, sau in conditiile in care tehnologia si tehnica utilizata o impun.