Managementul schimbarii

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

CUPRINS:

Definitia managementului schimbarii.

Schimbarea organizationala programata.

Reengineeringul

1. Definitia schimbarii

Managementul are de indeplinit un rol critic atunci cand lucrurile nu merg in directia cea buna si trebuie operate schimbari. Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman si Paton, "un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare si actiune ".

Schimbarea reprezinta o tema foarte des abordata in sociologia organizatiilor datorita rigiditatii birocratice si a problemelor concrete cu care se confrunta fara incetare, atat conducatorii de intreprinderi, cat si responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954)  arata cu cate dificultati se confrunta, de exemplu, in reorganizarea intreprinderii industriale noul director, care vrea sa rationalizeze functionarea acesteia. Numarul reformelor nereusite, sau care nu reusesc decat partial, este impresionant, indiferent de organizatie. Asadar pentru a fi intelese mecanismele schimbarii in cadrul unei institutii, cat si pe cele ale inovatiei, trebuie luat in considerare caracterul construit al schimbarii. Schimbarea nu este naturala, este o problema care necesita cercetare. Schimbarea nu trebuie inteleasa ca o criza si nici macar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degraba ca manifestarea unei multitudini de mutatii in cadrul institutiilor.

Organizatiile competitive privesc schimbarea ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravietuirea, dezvoltarea si perfectionarea lor. Schimbarea trebuie integrata in filozofia si in modelele de actiune ale acesteia. Perceperea schimbarii este importanta, dar nu suficienta si de aceea trebuie sustinuta de un complex de activitati efective din partea managerilor. Asadar,  unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare.

In aceasta  etapa este necesar ca personalul din organizatie sa constientizeze faptul ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei si ca trebuie adaptate. Asadar, personalul organizatiei trebuie ajutat sa inteleaga si faptul ca actualul sistem informational trebuie schimbat si transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativa, folosindu-se metodele si tehnicile moderne de management.

2. Schimbarea organizationala programata

Intelegerea nevoii de schimbare presupune cunoasterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile mai vechi in noile conditii conduce, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva.

Schimbarea apare, are asadar, la baza numerosi factori. Acesti factori pot fi grupati in patru mari grupe : - factori politici; - factori economici; - factori socio-culturali; - factori tehnologici.

Harold Leavitt (1965) vede organizatia ca pe componente ce interactioneaza, si bineinteles factorii mentionati mai sus  reprezinta baza teoriei sale. Asadar organizatia este vazuta ca un sistem deschis, exista si functioneaza singura insa daca unul dintre elemente/factori se mofica si celelalte componente se vor schimba, se vor adapta la noile conditii. Un exemplu evident in acest caz il reprezinta celula.

Fig. 1 Organizatia - componente interactive

Kurt Lewin considera schimbarea ca un echilibru al unor forte care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbarii, iar pe de alta parte, determina o rezistenta la schimbare.

Echilibrul fortelor schimbarii dupa K. Lewin

Exista asadar, atat din punctul de vedere a lui H. Leavitt cat si al lui K. Lewin, doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei:

Ø      Factori externi care pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri (ex: amplificarea publicitatii produselor noi, produse mai ieftine si de o calitate mai buna, Schimbarile in tehnologie - introducerea computerelor si robotilor industriali, care permit solutionarea rapida a unor probleme complexe de productie si de management, contribuind la reducerea costurilor, organizatiile internationale (Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Uniunea Europeana).

Ø      Factori interni prin care actioneaza schimbarile in cadrul organizatiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relatiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Bineinteles, pe langa factorii mentionati, mai sunt o multitudine de procese, cauze ale schimbarii. Schimbarea trebuie insa sa parcurga anumite etape. In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbarii in cadrul organizatiei trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

Dezghetarea/deschiderea - in aceasta etapa se incearca schimbarea echilibrului intre situatia dorita care determina schimbarea si cea efectiva.

Schimbarea - in care se introduc transformarile care permit trecerea la situatia dorita.

Reinghetarea/inchiderea - etapa in care se urmareste realizarea noului echilibru al sistemului. Aceasta etapa poate fi facuta prin apelarea la reglementari, la cultura organizatiei, la structura organizatorica.

Unii specialisti afirma ca acestei conceptii a lui Lewin i se poate reprosa faptul ca nu se permite adoptarea cadrului prezentat in situatia in care organizatia se gaseste in situatia de extrema instabilitate sau nu permite schimbari ale statului quo pentru perioade mai lungi de timp. Asadar punctul de inceput si de sfarsit al cadrului dezghet-schimbare-reinghet este stabilitatea care pentru unele persoane sau organizatii reprezinta un lux. Utilitatea acestui cadru este potentialul de a adopta o vedere sistematica a procesului de schimbare.

Organizatiile sunt in general constituite in sisteme foarte specializate si sunt foarte multe criterii folosite pentru gruparea si clasificarea lor. Unele sunt in comert, altele in domeniul productiei sau distributiei, unele sunt orientate spre profit, altele spre non-profit, unele sunt in sectorul public, altele in cel privat. Asadar in diverse tipuri de organizatii procesul schimbarii se adapteaza de la caz la caz insa acest proces poate cunoaste mai multe etape si anume:

Ø      constientizarea nevoii de schimbare si trezirea interesului pentru initierea schimbarii in randul managerilor organizatiei;

Ø      diagnosticarea situatiei pe baza informatiilor culese si analizate;

Ø      identificarea tuturor fortelor, care sprijina schimbarea, ca si a acelora care se opun schimbarii;

Ø      elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

Ø      schimbarea propriu-zisa, respectiv aplicarea variantei alese cu toate masurile care se impun;

Ø      depistarea unor eventuale neajunsuri si eliminarea acestora;

Ø      consolidarea noilor valori comportamentale care sustin schimbarile efectuate.

Dupa Lundberg, etapele procesului de schimbare organizationala sunt urmatoarele:

Ø      factorii externi ce fac posibila schimbarea organizationala;

Ø      forte interne care accepta schimbarea;

Ø      modificarea de tensiuni interne si externe incitatoare la schimbare;

Ø      generarea uneori a straduintei de a vizualiza o noua cultura organizationala;

Ø      elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizationale (daca exista);

Ø      trecerea la operationalizarea programelor de actiune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind si leadershipul;

Ø      efectuarea de schimbari potrivit prevederilor programelor de actiune;

Ø      schimbarea organizationala.

In ceea ce priveste continutul acestui model trebuie specificat faptul ca Lundberg considera ca factori externi, ce fac posibila schimbarea, acele elemente exogene care largesc sau ingusteaza zona de influenta a organizatiei. In aceasta categorie se pot include aparitia de not competitors sau disparitia altora, modificari in tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. In categoria fortelor interne ce favorizeaza schimbarea se includ existenta unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp si energie suficienta de catre manageri pentru a efectua schimbari, nivelul bun de colaborare si cooperare intre salariati, disponibilitatea personalului de a accepta schimbari. Tensiunile interne si externe incitatoare la schimbari se refera la cerintele exprese ale pietei sau comunitatii fata de firma, doleantele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizatiei etc. Evenimentele care declanseaza orientarea spre o ideologie a schimbarii in cultura si structura organizationala pot fi:

Ø      oportunitati sau disfunctionalitati majore in contextul firmei (criza economica, boom economic, aparitia unei noi generatii de tehnologii);

Ø      mutatii in proprietatea si/sau managementul firmei (fuziunea cu alta firma, realizarea unei societati mixte, schimbarea managementului superior al organizatiei etc.).

Gibb Dyer insa, concepe un model partial diferit fata de precedentul, indeosebi prin aceea ca pune un mare accent pe elementele de putere si autoritate in cadrul firmei. El considera ca apare o faza critica in care are loc lupta dintre noile si vechile convingeri. Daca noile convingeri se impun, puterea in organizatie este preluata de o noua echipa manageriala, care treptat instituie o noua simbolistica organizationala si dezvolta o noua cultura organizationala.

In general intr-o organizatie managerul, pentru a actiona, trebuie sa cunoasca foarte bine situatia problema care implica schimbarea. Pentru aceasta este necesara diagnosticarea problemelor. Faze ale diagnosticarii sunt:

Ø      Identificarea tipului de problema: descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care determina schimbarea. Aici se pot folosi (pentru cunoasterea problemelor) o serie de metode si tehnici insa pentru inceput, se recomanda identificarea ariei de cuprindere a schimbarii si tipului acesteia, respectiv daca va fi totala sau partiala, rapida sau lenta. Cu toate acestea complexitatea problemelor si posibilitatile organizatiei sunt cele care influenteaza de fapt procesul de implementare a schimbarilor.

Ø      Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problema orice problema genereaza direct sau indirect anumite efecte pozitive sau negative. In aceasta faza trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat si cele negative pe care problemele actuale le genereaza, lucru posibil datorita analizei efectuate in faza precedenta.

Ø      Stabilirea cauzelor care genereaza problema si a efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problema. Esentiala in aceasta faza este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive si negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Ø      Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces. Principalele modalitati de actiune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influentei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar si cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implica modalitatile de actiune respective si procesul de implementare a schimbarilor.

Ø      Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii.

Referitor la metodele de implementare ale schimbarii trebuie amintit faptul ca se precizeaza si se prezinta metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat si pentru implementarea schimbarii deoarece este una sa introduci un nou sistem de prelucrare a plangerilor intr-o organizatie functionala din domeniul asigurarilor de sanatate si este cu totul altceva sa implementezi un sistem de aceeasi marime si importanta intr-o institutie de invatamant cu o structura piramidala. Inainte insa de implementarea propriu-zisa, dupa gasirea metodelor de implementare, managerii organizatiilor se mai confrunta insa cu ceva si anume rezistenta la schimbare.

Rezistenta este principalul obstacol pe care il intampina schimbarea. Schimbarea inseamna in esenta o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta. Schimbarea inseamna, pentru multi oameni, nesiguranta sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munca, la relatiile cu ceilalti. De aceea este foarte posibil ca aceasta teama sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, sa-i conduca la incercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Motivele care genereaza rezistenta la schimbare sunt asadar: interese personale, neintelegerea fundamentelor schimbarii, dezinteresul, teama de consecintele schimbarii. In lucrarile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia ca exista urmatoarele motive datorita carora managerii se confrunta cu rezistenta la schimbare si a aratat, ceea ce este si mai important, ce trebuie facut pentru a o micsora:

pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cand noi suntem autorii ei, si ne pare amenintatoare atunci cand noi suntem subiectii ei. Cu cat este mai mare numarul de posibilitati de a  alege pe care un manager le poate oferi angajatilor, cu atat ei se vor simti mai stapani pe situatie, si cu atat se vor opune mai putin schimbarii.

nesiguranta in exces. Simplul fapt de a nu sti care este urmatorul pas face imposibila senzatia de confort. Impartasirea cat mai multor informatii posibile, etapizarea schimbarii astfel incat sa poata fi condusa, impartasirea unei viziuni asupra schimbarii si a unui angajament fata de schimbare reprezinta modalitati de reducere a rezistentei cauzate de nesiguranta.

surpriza. Oamenii sunt cu usurinta socati de deciziile sau cerintele care le sunt impuse pe nepregatite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru intr-o zi si poate gasi o lista cu oamenii pe care trebuie sa ii anunte imediat ca posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este importanta alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informatii cu privire la schimbare.

  diferenta. Schimbarea le cere oamenilor sa o constientizeze si sa puna sub semnul intrebarii rutine si obiceiuri familiare. Minimalizarea diferentelor intr-o situatie supusa schimbarii reprezinta o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea traditiei, si nu a naturii revolutionare a schimbarii, ca si mentinerea cat mai multor rutine familiare sunt importante.

   pierderea imaginii. Daca acceptarea schimbarii inseamna ca modul in care erau facute lucrurile in trecut era gresit, oamenii vor manifesta cu siguranta reticenta. In schimb, daca se recunoaste ca actiunile trecute se potriveau momentului in care erau desfasurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai multa flexibilitate.

  preocupari cu privire la competenta viitoare. Indoielile angajatilor cu privire la capacitatea de a face fata noilor conditii pot fi depasite prin reintarirea pozitiva, prin instruire si prin acordarea sansei de a deprinde noi abilitati.

  efectele ondulatorii. Acestea reprezinta schimbarile anticipate in afara postului, in viata personala sau de familie a angajatului. Introducerea schimbarii cu suficienta flexibilitate, tinandu-se cont de efectele ondulatorii, ii poate ajuta pe salariati sa depaseasca perioada tranzitorie si sa se simta implicati, si nu reticenti, fata de schimbare.

mai multa munca. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor  in conditii de rutina este multiplicat atunci cand lucrurile se schimba. Oferirea de recunoastere si de recompense - de la prime pana la aniversari speciale - si de suport - cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus - fac ca munca suplimentara realizata sa merite efortul facut.

   resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea sa fie rasplatiti pentru acceptarea schimbarii, si de multe ori a merge inainte inseamna a merge inapoi, adica a da ascultare unor vechi resentimente si a repara unele vechi rupturi.

amenintarea este reala. Schimbarea poate naste invingatori si invinsi. Trebuie evitate promisiunile false. Daca unii oameni vor pierde ceva, ar trebui sa stie acest lucru din vreme, si nu sa se ingrijoreze si sa ii afecteze si pe ceilalti cu nelinistea lor. Daca oamenilor li se va permite sa se indrepte spre alte directii, e mai uman sa se faca cat mai repede acest lucru.

Pentru a minimiza acest fenomen de rezistenta la schimbare, managerii pot realiza un set de activitati, ca de exemplu:

pregatirea momentului schimbarii prin discutii cu cei implicati in acest proces;

sprijinirea si incurajarea celor implicati in procesul schimbarii prin participarea efectiva la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbarii;

influenta interpersonala sau exercitarea de presiuni - poate genera si resentimente si ostilitate; etc.

Intr-un sens, rezistenta la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeste existenta unui anumit grad de stabilitate si permite predictia comportamentului organizational. Efectele rezistentei la schimbare sunt insa, in principal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organizatiei, dar mai ales este o piedica in calea progresului.

Am amintit mai sus metode de minimizare a rezistentei si urmeaza ca unele dintre ele sa fie detaliate sau unele noi sa fie mentionate. O modalitate importanta de reducere a rezistentei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbarii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurante, asupra propriei rezistente. Cand oamenii se confrunta deschis unii cu altii, cand au informatii in loc de nesiguranta, ei pot sa participe la schimbare mai curand decat sa reziste schimbarii. Oamenilor trebuie sa li se ofere sansa de a discuta si a intelege natura schimbarii si a propriilor temeri declansate de aceasta. O alta modalitate de reducere a rezistentei oamenilor la schimbare se adreseaza anxietatii create de schimbare. Trebuie ca accentul sa fie pus pe gasirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare si nu pe folosirea sanctiunilor sau amenintarilor ca mijloace de a convinge oamenii sa se implice in schimbare.

Fig. 2 Diferenta de anxietate in schimbare

Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile, rutinele reprezinta surse ale rezistentei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munca ce au fost deja statuate sau "institutionalizate". Comunicarea este una din modalitatile de reducere a rezistentei la schimbare. Rezistenta poate fi redusa prin comunicarea cu angajatii, ajutandu-i sa inteleaga necesitatea schimbarii. Timpul si efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaza un numar mare de oameni.

Manipularea este o alta modalitate de a reduce rezistenta la schimbare. Deformand faptele si facandu-le astfel sa para mai atractive, ascunzand anumite informatii neplacute sau raspandind zvonuri false pentru a determina angajatii sa accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceasta modalitate este putin costisitoare, dar riscanta daca oamenii vor afla ca au fost pacaliti, credibilitatea agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz.

Pe langa toate acestea trebuie specificat faptul ca primul pas in initierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adica gasirea unor raspunsuri la intrebari de tipul "Ce schimbari sunt necesare in organizatie, pentru a asigura o functionare mai eficace?" Uneori managerii realizeaza schimbari de care nu are nimeni nevoie. De multe ori se realizeaza, de abia dupa ce s-a efectuat o schimbare, ca n-a raspuns, problemelor reale?

Organizatia este implicata intr-un proces de interactiuni neintrerupte cu mediul sau. In acest mediu, pe langa organizatie, exista si alte sisteme - furnizorii, clientii sau utilizatorii finali, care influenteaza organizatia si, la randul lor, sunt influentati de ea. In interiorul sau, organizatia poate fi perceputa ca avand patru componente aflate in interactiune: sarcinile, structurile si sistemele organizationale, cultura si oamenii - membrii organizatiei:

Ø      Sarcinile formeaza componenta primara a sistemului organizational si cuprind activitatile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activitati, cantitatea si calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizatie

Ø      Structurile si sistemele organizationale cuprind: responsabilitatile si liniile de subordonare, sistemele informationale, mecanismele de monitorizare si control, fisele de post, sistemele formale de retribuire si premiere, structurile sedintelor, procedurile de functionare etc. Chiar daca aceste trasaturi ale organizatiei sunt relativ usor de descris, ele ajung adesea sa fie depasite, incapabile cu lumea in schimbare.

Ø      Cultura organizationala se refera la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele si loialitatile din organizatie, precum si la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determina felul in care se actioneaza in respectiva organizatie.

Ø      Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunostinte, experiente, personalitati, valori, atitudini si comportamente.

Este necesar ca organizatia sa adopte schimbari pentru a putea supravietui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizatia trebuie sa considere schimbarea o ocazie favorabila, deoarece o ajuta sa se dezvolte si sa prospere. Schimbarile fac parte din viata manageriala si organizationala. Ele pot fi importante, se produc din ce in ce mai frecvent si pot fi decisive pentru supravietuirea organizatiei. Schimbarile pot oferi persoanelor implicate diferite oportunitati: cresterea satisfactiei profesionale, imbunatatirea conditiilor de munca, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbarii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici si politici (STEP) exercitati de mediul extern in care se afla organizatia. Alte presiuni externe decurg din cerintele si ofertele pietei, conditiile de concurenta si schimbarile de conditii. Presiunile externe favorabile schimbarii se situeaza mai presus de controlul organizatiei. Presiunile interne favorabile schimbarii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numara: nevoia de a creste productivitatea, de a imbunatati nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzarilor, de a imbunatati serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului si de a-1 pastra in organizatie. Presiunile interne favorabile schimbarii se afla sub controlul organizatiei.

Exista trei abordari uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbarii:

Ø      abordarea de sus in jos;

Ø      abordarea de jos in sus;

Ø      abordarea bazata pe serviciile unui expert;

Pentru a intelege starea prezenta in care se af1a organizatia si pentru a o descrie pe cea prefigurata pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler si Tushman. Componentele esentiale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organizatie, structurile si sistemele organizationale, cultura acesteia si oamenii care lucreaza in cadrul ei. In afara de acestea, modelul scoate in evidenta necesitatea identificarii viziunii colective impartasite in cadrul organizatiei si persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Precizand care este nivelul schimbarii, putem face o estimare a duratei implementarii acesteia si a complexitatii si dificultatii procesului. Trebuie insa analizate propriile reactii fata de schimbare si stabilirea influentei atitudinii pe care o avem fata de schimbare asupra capacitatii noastre de a o dirija.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: individual, de echipa, de grup/divizie, organizational. O data cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit ca grupurile pot si de obicei chiar influenteaza judecatile, deciziile si actiunile indivizilor prin modul in care membrii grupului se manifesta ca indivizi. Desi un grup poate reprezenta o forta puternica in producerea schimbarii, nu este intotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului sa fie prevazuta, iar presiunea de grup este o metoda care nu poate fi folosita intr-o colectivitate interconectata. De aceea, strategia schimbarii depinde de tinta schimbarii - individul, grupul sau o colectivitate generala de oameni.

Studiile Hawthorne nu reprezinta programe de schimbare planificata, ci eforturi ale cercetatorilor de a determina fortele care influenteaza performantele salariatilor. Aceste studii de pionierat au aratat ca schimbarile asupra performantei salariatului nu pot fi prevazute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munca, perioadele de odihna sau recompensa baneasca. Un factor cheie a fost ceea ce simtea grupul de angajati fata de schimbari si deciziile cu a caror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat ca performantele muncitorilor pot fi imbunatatite daca lor li se acorda libertatea de a-si controla munca, daca sunt tratati cu respect si daca pot institui sprijinul de grup.

Durata si dificultatea implementarii unei schimbari depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama campului de forte (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea fortelor care se opun si care impun schimbarea, a marimii lor relative si a eventualelor elemente in favoarea schimbarii, care ar putea fi atrase de partea fortelor care impun schimbarea.

Fig,4  Analiza campului de forte

Printre cauzele uzuale ale opozitiei fata de schimbare se numara:

Ø      interesul personal ingust ;

Ø      intelegerea eronata si lipsa de incredere;

Ø      deosebirile in evaluarea situatiei;

Ø      toleranta scazuta fata de schimbare;

Ø      presiunile exercitate de grupurile de colegi;

Ø      teama de stresul asociat schimbarii;

Ø      experientele negative legate de schimbarile trecute

Peters si Waterman, in cartea lor "In Search of Excellence" (1982) au atras atentia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca orice organizatie care este deschisa schimbarii, inovatoare :

Ø      orientare spre actiune;

Ø      apropiere fata de client;

Ø      autonomie;

Ø      productivitate printr-o buna administrare a resurselor umane ;

Ø      structuri simple;

Ø      centralizarea problemelor esentiale;

Ø      descentralizarea actiunilor/implementarii si controlului zilnic;

Ø      concentrarea pe puncte forte.

In conditiile in care rezistenta la schimbare a fost invinsa urmeaza implementarea propriu-zisa a schimbarii si feed-back-ul permanent generat de modulatiile factorilor care o declanseaza de fapt. In aceasta etapa se elaboreaza un plan de actiune, care trebuie sa cuprinda modalitatile clare de implementare a schimbarii. Ele trebuie adaptate la specificul realitatilor din interiorul organizatiei si sa faciliteze derularea tuturor actiunilor pe care schimbarea le atrage.

Bineinteles in cadrul schimbarii rezultatele sunt cele asteptate, iar managerii au asadar misiunea de a evalua rezultatele implementarii schimbarii. Cunoasterea influentelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficientei este un aspect social pentru continuarea implementari schimbarii. Managerii care declanseaza un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul ca schimbarea poate presupune un interval de timp dupa care rezultatele incep sa apara. Ei de asemenea stiu ca pe parcursul implementarii apar si alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pusa sub semnul intrebarii. Totusi, echipa de specialisti care se ocupa de implementarea schimbarii poate intocmi evaluari partiale, periodice pentru a se intari convingerea angajatilor ca modul de actiune aste unul bun, dar ca procesul implementarii este complex si de durata. Ca raspuns la aceste cerinte s-a conturat a doua generatie a dezvoltarii organizationale, denumita transformarea organizationala, diferita substantial de precedenta.

Transformarea organizationala implica schimbari la trei niveluri. Un prim nivel il reprezinta schimbarea de atitudini si comportamente ale salariatilor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refera la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul vizeaza straturile profunde ale organizatiei, ale sistemelor de valori, credintelor, afectivitatii comunitatii de salariati, De retinut ca ultimul nivel constituie baza primelor doua. O alta trasatura a transformarii organizationale rezida in faptul ca schimbarile nu se rezuma la simpla intretinere a functionarii organizatiei, ci ele vizeaza reinnoirea organizatiei in ansamblul sau.

Matricea schimbarilor organizationale ale lui Nadler

La baza matricei schimbarilor organizationale a lui Nadler se afla urmatoarele aspecte:

Ø      din punct de vedere al continutului, schimbarile organizationale pot fi de imbunatatire, sau ameliorative si strategice. Schimbarile de imbunatatire vizeaza ameliorari ale functionalitatii organizatiei in cadrul conceptiei si coordonatelor strategice existente. Schimbarile strategice vizeaza elementele de baza ale firmei si/sau ale sistemului de putere.

Ø      din punct de vedere temporal, schimbarile organizationale pot fi :

reactive, atunci cand se ofera solutii la evenimente exogene firmei ;

anticipate, in situatia in care sunt programate in functie de evolutiile prevazute ale mediului si firmei in cauza.

Din intersectia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbari in cultura organizationala si sistemul organizatoric:

Ø      de armonizare, adica imbunatatiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate;

Ø      de adaptare, ce constau in imbunatatiri realizate ca raspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

Ø      de reorientare, de natura strategica, realizate in functie de perioada si locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

Ø      de reconcepere a organizatiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de aparitia unor evenimente in contextul firmei care ii ameninta existenta. In aceasta situatie sunt necesare schimbari radicale in organizatie, ce vizeaza cultura organizationala, strategia manageriala, sistemul managerial etc.

Unii specialisti sunt de parere ca sunt patru strategii elementare de management al schimbarii:

Ø      Strategie rational-empirica unde oamenii sunt rationali si isi vor urmari interesul odata ce le este prezentat, iar schimbarea se bazeaza pe comunicarea informatiei si pe oferirea de stimulente;

Ø      Strategie normativ-reeducativa unde oamenii sunt fiinte sociale si vor adera la normele si valorile culturale, iar schimbarea este bazata pe redefinirea si reinterpretarea normelor existente si dezvoltarea angajamentelor fata de cele noi;

Ø      Strategie coercitiva unde oamenii se supun in generalsi vor face in general ce li se spune sa faca, iar schimbarea este bazata pe exercitiul autoritatii si impunerea de sanctiuni;

Ø      Strategia adaptata la mediu unde oamenii de opun pierderilor sau discontinuitatilor dar se adapteaza voluntar noilor circumstante, iar schimbarea se bazeaza pe constructia unei noi organizatii si pe transferul oamenilor din organizatia noua in cea veche.

Transformarea organizationala inseamna deci schimbari profunde ce au in vedere concomitent armonizarile, adaptarile si reorientarile organizationale. Frecvent, transformarea organizationala implica reconceperea organizatiei in ansamblul sau. Operationalizarea transformarii organizationale este conditionata, dupa opinia mai multor specialisti, de existenta unui set de preconditii:

managementul firmei trebuie sa se dedice schimbarilor;

fiecare salariat este necesar sa fie capabil sa vizualizeze cum arata o organizatie buna si pe ce valori se bazeaza;

sa existe anumite conditii exogene in mediul firmei incat problemele cu care se confrunta sa nu poata fi abordate si solutionate utilizand precedentele modalitati;

persoanele cheie din firma sa sprijine realizarea schimbarilor organizationale;

managerii si specialistii ce realizeaza schimbarea sa fie pregatiti si dedicati unui proces de lunga durata;

realizatorii schimbarii sa fie constienti de la inceput ca vor fi confruntati cu "opozitia" la schimbari;

pe parcursul schimbarilor trebuie sa existe disponibilitatea de a invata la un mare numar de persoane;

majoritatea personalului organizatiei sa fie convins de necesitatea de a efectua schimbarile preconizate;

organizatia sa fie gata sa faca apel la orice asistenta si/sau contributie disponibila si utila schimbarii din cadrul si din afara firmei;

asigurarea accesului la informatiile implicate in toate fazele schimbarii organizationale.

Conceptul de reengineering

Conceptul de reengineering este un raspuns la presiunea concurentei, la cresterea cerintelor consumatorilor si la desele schimbari ale mediului de afaceri. Cormpaniile contemporane sunt in permanenta cautare de noi tehnici si metode care sa ofere managementului solutii pentru mentinerea si dezvoltarea afacerilor. Conceptul de reengineering este unul de data recenta, find datorat lucrarilor lui Michael Hammer ("Reengineering the Corporation", 1996) si Thomas Davenport ("Business Process Redesign", 1993). Simultan, apar si denumiri alternative: business reengineering, business process improvement, business process analysis, formulari care, vizeaza de fapt aceleasi obiective: reproiectarea (reengineeringul) afacerilor, solutiile oferite diferind prea putin in tehnicile si modelele propuse. Definitia data de Hammer (1990) conceptului este si cea aproape unanim acceptata: reengineeringul consta intr-o regandire urmata de o reproiectare radicala a proceselor de afaceri urmarind o imbunatatire radicala a performantelor vizand costurile, calitatea produselor, service-u1 si viteza de operare.          Actiunea de reengineering trebuie sa indeplineasca patru conditii de baza:

- sa aiba un caracter fundamental;

- sa fie un proces de schimb are radicala;

- sa  se asigure obtinerea unor rezultate spectaculoase;

- sa se concentreze pe configurarea proceselor operational.

Conceptul originar, introdus de autori, consta in a proiecta (reproiecta) activitatile desfasurate intr-o firma plecandu-se de la regula "foii albe", adica facand abstractie de procedurile urmate anterior; astfel spus, "operatiunile dispersate" ce compun activitatea firmei se vor regrupa doar pe procese raportate la clienti. In plus reproiectarea activitatilor derulate de firma trebuie sa vizeze dublarea performantelor si nu o crestere cu 5-10 % a unor indicatori de efcienta, care ar rezulta dupa o eventualä actiune de imbunatatire obisnuita.

Remodelarea firmei prin reengineering trebuie sa aiba ca obiect repunerea in prim plan a problemelor fundamentale care conditioneaza si influenteaza obtinerea unor performante superioare. Etapele unei metodologii de lucru sunt variate. Una dintre acestea ar fi lansarea actiunii de reengineering: reengineeringul presupune desemnarea unor persoane care sa o organizeze, sa o conduca si sa o puna in aplicare.

Experienta intreprinderilor care au conceput si aplicat reengineeringul a pus in evidenta necesitatea organizarii procesului de reengineering prin: desemnarea unui lider si a unui responsabil al procesului operational, constituirea unei echipe de reengineering si a unui comitet de pilotaj, fiecare avand atributii precise, desemnarea unui "capitan" al reengineering-ului. O alta etapa o reprezinta stabilirea "hartii' de procese a firmei. In etapa de stabilire a hartii de procese a firmei, principiile esentiale sunt: ratiunea construirii hartii de procese a firmei este aceea de a descrie modul esentializat de desfasurare a activitatii de ansamblu a firmei Si nu de a reflecta organizarea structuralä a acesteia; potrivit ratiunii mentionate harta ofera o imagine clara si cuprinzatoare a activitatii de ansamblu a firmei, marcand fiuxurile esentiale din cadrul acesteia si legaturile exterioare cu toti detinatorii de interese (shareholders) din firma, fliozofia de constructie a hartii rezida in orientarea intregii activitäti a firmei, implicit a proceselor de afaceri care o compun, catre piata si client, deci catre beneficiarii iesirilor finale (final output) din procesele de afacere. Harta cuprinde numai procesele esentiale (core bussines) si nu toate procesele pe care le regasim in interiorul unei firme (de exemplu, procesul de productie nu este individualizat, ci considerat ca reprezinta un subproces al executiei unei comenzi),

Procesele in cadrul reengineering-ului se identifica in functie de trei criterii majore:

Ø      disfunctionalitatea

Procesele disfunctionale, adica cele care genereaza cele mai multe probleme conducerii firmei prin lipsa lor de eficienta si contributia redusa la asigurarea competitivitatii sunt prioritare in abordarea reengineering-uluii. Aceste procese se caracterizeaza in special prin: valoarea adaugata redusa, fragmentarea nerationala a operatiilor si activitatilor inlantuite in mod logic, supraincarcarea sisternului informational aferent ca urmare a culegerii paralele si repetate de date, finalizarea cu mari intarzieri a produsului activitatilor respective, controalele excesive care nu reusesc totusi sa asigure sporirea valorii adaugate, stocurile excesive, repetarea frecventa a multor operatii, complexitatea excesiva si inutila, ca urmare a repetatelor modificari ale procesului efectuate in scopul rezolvarii unor probleme aparent singulare.

Ø      importanta

Procesele cele mai importante ale firmei sunt cele orientate spre satisfacerea cerintelor clientilor si contribuie semnificativ la adaugarea de valoare, respectiv: costurile si nivelul calitativ al produselor, livrarea la timp a acestora, oferirea unor facilitati de plata, gradul de diversificare al produselor, adaptarea produselor la anumite cerinte specifice.

Ø      riscul probabilitatea de succes al reengineeningului)

Probabilitatea dc succes va depinde de: dimensiunile procesului (cu cat acesta este mai amplu cu atat sansele de reusita sunt mai reduse, dar si amploarea reusitei este mai mare), costurile actiunii de reproiectare (cu cat efortunile investitionale vor fi mai mari cu atat obstacolele care vor fi intalnite vor fi mai greu de surmontat), calitatea echipei de specialisti care realizeaza actiunea, nivelul de profesionalism al acestora, implicarea responsabilului de proces.

Utilizarea tehnicilor si metodebor de modelare a proceselor sunt utilizate pentru a modela procese in scopul unor actiuni de reengineering. Studii recente (DISA 1998) au concluzionat ca cele mai utilizate tehnici de modelare sunt cele: functionale (functional modelling tools), bazate pe fapte (data modelling tools) si bazate pe simulari (simulation based tools). Statistic, tehnica cea mai utilizata la ora actuala este IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition Methodology), 37,4% dintre organizatiile angajate in procese de reengineering preferind-o.

Odata procesele modelate, reproiectarea efectiva reprezinta faza in care trebuie sa se manifeste cel mai puternic forta creativa a echipei insarcinate in acest sens, imaginatia membrilor acesteia si capacitatea lor de a depasi limitele gandirii traditionale fiind esentiale. Pnincipalele obiective urmarite sunt urmatoarele:

Ø     Regruparea mai multor posturi in unul singur - consta in aceea ca rnai multe posturi sau sarcini executate in mod separat inainte de reengineening sunt integrate si regrupate in unul singur.

Ø     Luarea deciziilor de catre salariati ca o caracteristica recurenta - se caracterizeaza prin comprimarea proceselor realizate pe orizontala si verticala, ca urmare a faptului ca nu rnai este nevoie sä se consulte sefi ierarhici pe verticala pentru adoptarea unor decizii, acestea find luate de catre acestia, luarea deciziei find integrata in cadrul activitatii obisnuite.

Ø     "Etapele procesului urmneaza ordine naturala". Potrivit acestei cerinte executarea activitatilor trehuie sa se faca in ordinea naturala, fireasca de prioritate si nu in ordinea artificiala irnpusa de liniaritatea structurii functionale.

Ø     Procesele au versiuni multiple. Aceasta caracteristica subliniaza faptul ca intr-o lume a pietelor in continua schimbare, pentru a face fata exigentelor impuse de acestea trebuie sa se dispuna de versiuni multiple ale aceluiasi proces, fiecare versiune urmand a fi adoptata in raport cu exigentele cererii pietelor

Ø     Realizarea procesului acolo unde este cel mai logic, ca o caracteristica a procesului operational, consta in aceea ca prin reconfigurare se asigura deplasarea rea1izarii procesului fara a aduce prejudicii frontierelor operationale. Potrivit acestei caracteristici, prin reengineering, o intreprindere poate deplasa o parte din muncä sa catre fumizori, cum as fi de exemplu incredintarea furniizorului a activitatii de stabilire a nevoilor de stocuri de materiale si de asigurare a acestora.

Ø     Verificrile si operatiile de control sunt reduse. Reducerea controlului, face ca prin reengineering sa se reduca numarul de verificari, apelandu-se la acestea numai atunci cand sunt justificate sub raport economic.

Ø     Punctele de contact client - firrna sunt reduse. - acea caracteristica potrivit careia reconfigurarea executarii proceselor operationale conduce la reducerea punctelor de contact cu clientii sau furnizorii; ceea ce asigura reducerea divergentelor sau a confruntarilor posibile intre acestia si reprezentantii finnei.

Ø     Un gestionar de caz constituie un punct de contact unic. - caracteristica  potrivit careia reengineering-ul, in cadrul proceselor operationale complexe, trebuie sa se asigure ca "gestionarul de caz" sa faca oficiul de tampon intre proces si client. Realizarea acestui oficiu de tampon presupune ca gestionarul de caz sa aiba acces la toate datele necesare pentru a putea raspunde corespunzator problemelor ridicate de clienti.

Ø     Prevederea unei functionari centralizate si descentralizate sirnultan - asigura ca acele firme care pun in aplicare reengineeringul sa poata beneficia in realizarea proceselor operationale de avantajele centra1izarii si ale descentralizarii

Teng (1994) remarca faptul ca, in ultirnii ani organizatiile se concentreazä asupra definirii propriilor procese in scopul "imbunatatirii" acestora printr-un management al calitatii totale, introdus gradual. "Reproiectarea" proceselor, pare din acest punct de vedere, o conceptie divergentaa urmarind o schimbare brusca, radicala.

In ierarhia organizationalä. reengineeringul apare ca un proces orientat "de sus in jos", solutiile de schimbare fiind oferite de management prin intermediul echipei de proiect care are misiunea de a reconfigura complet procesele firmei. Noile procese introduse prin reengineering, reduc de obicei numrul de personal, eficienta firmei ramanand aceeasi. Statisticile indica un procent de din posturi reduse in urma reengineering-ului efectuat in unele carnpanii din SUA (CSC Index, 1999). Este usor de inteles deci suspiciunea cu care initiativele de reengineering sunt privite si slaba implicare a personalului in acestea spre deosebire de initiativele vizand managementul calitatii.

Studiu de caz

Va invitam sa meditati asupra urmatoarei intamplari.

Intr-o companie avand ca obiect de activitate producerea si comercializarea de bunuri de larg consum, in cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat intr-o functie manageriala. Firma are doua locatii distincte - una pentru birouri, alta apartinand unitatii de productie, aflata la circa 45 de minute de mers cu automobilul. In responsabilitatea noului manager intra administrarea sistemelor de evaluare si dezvoltare a personalului si planificarea strategica pe termen mediu a resurselor umane ale organizatiei. Pentru ca departamentului sau ii revin o alta sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actuala in organizatie este reducerea costurilor, directorul ii cere noului subaltern o evaluare rapida a domeniilor in care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dupa angajare; pentru a beneficia de 'privirea proaspata' a recrutului, directorul il sfatuieste sa se bazeze doar pe observatii 'de suprafata', fara a face investigatii de durata. Imediat primeste un raport in care noul angajat puncteaza, ca centre de reducere a costurilor, urmatoarele elemente:

Masinile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alcatuita din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta ca pentru a calatori, fie si saptamanal, la o locatie aflata l 80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale caror costuri de achizitionare si intretinere sunt semnificative.

Soferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cate un sofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care il utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge si a pleca de la birou, foarte rar pentru intalniri in exterior. Ineficienta era evidenta, sustinea noul manager in raport si propunea ca directorii sa-si conduca singuri  masinile.

Departamentul special de cursuri pentru personalul din vanzari. Acesta era subordonat directorului de vanzari, era alcatuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile si automobile ale caror costuri integrale reveneau companiei si era menit sa ofere de trei ori pe an noi tehnici de vanzare agentilor din teren. Managerului cel nou i se parea ineficienta existenta acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zona si a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregatire intregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiintarea.

Activitatile de team-building. La venirea in companie, noul manager parcursese toate departamentele din cladirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese ca 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru ca sunt plecati de dimineata, la o intalnire cu agentia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere - local elegant si cu facilitati! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca in raport pericolul acestor practici si propunea desfiintarea lor.

Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmatorul:

Masinile directorilor constituie investitie strategica si de imagine; nu se poate renunta la ele.

Soferii sunt vitali pentru ca directorul sa se poata concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficienta intalnirii care urmeaza; nu se poate renunta la ei.

Pregatirea pentru vanzari are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie sa fie in permanenta bine antrenati; nici vorba sa se renunte la el!

Team-building-ul intre departamentul de marketing si agentia cu care lucreaza in mod traditional este o practica traditionala a companiei, menita sa cimenteze legaturi eficiente pe termen lung. Inchiderea lor in birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decat niste banale note de plata, e adevarat semnificative, dar pe care compania se obisnuise sa le achite fara crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbari, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizatie si a caror implementare ar fi cerut timp si oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficienta organizationala. Totusi, la felul in care a analizat lucrurile si la propunerile facute publice, puteti lesne prevedea viitorul sau sumbru in firma. Motivul?

A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE

Bibliografie:

www.unibuc.ro/ebooks - Paul Marinescu, "Managementul Institutiilor publice", Editura Universitatii din Bucuresti, 2003, cap.XVI;

20^th Century American Public Administration - Harold Leaviit, "Toward Open System - Organization as Interacting Components";

www.ina.gov.ro - Fred Nickols, Conferinta cu tema "Managementul Schimbarii", 2004;

www.google.ro - Lector univ. drd, Sorin Ungureanu, catedra de Management si Informatica Economica, A.S.E, "Reengineeringul in afaceri".

Adirondack, S.: Managementul pur si simplu? Bucuresti, Editura Fundatiei pentru Dezvoltarea Societatii Civile, 1999

Bennis, W. G., Benne, K. D., Chin, R (eds.): The planning of change, New York, Holt Rinehart and Winston, 1969

Bacanu, B. : Management strategic, Bucuresti, Editura Teora, 1998

Hintea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 si vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000

Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, Bucuresti, Editura Economica, 1996

Maris, M. (ed.): Administratie publica, Accent, Cluj, 2002

Thompson, J. D.: Organizations in Action, New York, McGraw Hill, 1967