Managementul valorii pentru client - parghii de sustinere

MANAGEMENTUL VALORII PENTRU CLIENT - PARGHII DE SUSTINERE

Continut si importanta

In prezent intreprinderile din toata lumea se confrunta cu o serie de constrangeri ce vizeaza, in principal, atat costurile de exploatare cat si incetinirea cresterii pe numeroase piete. Aceste constrangeri conduc managerii sa-si puna urmatoarele intrebari: Cum pot fi contabilizate investitiile realizate? Cum poate fi marita valoarea intreprinderii prin valoarea clientilor sai? Pentru a raspunde la intrebari trebuie redescoperite cateva evidente:

. Un client fidel este un client care consuma;

. Nu toti clientii sunt egali ca valoare;

. Exista un echilibru intre satisfacerea si rentabilitatea unui client

De aceea Managementul valorii pentru client este acela care influenteaza strategiile intreprinderilor si urmareste, sa se asigure ca acest demers contribuie la realizarea obiectivelor de crestere si de profitabilitate ale intreprinderii, sau altfel spus ca reprezinta un obiectiv economic prioritar atat pe termen scurt cat si pe termen mediu. De asemenea, Managementul valorii pentru client, permite sa se verifice din punct de vedere calitativ coerenta dintre programele stabilite si liniile strategice definite de intreprindere, iar in plan operational sa asigure punerea in legatura a ansamblului resurselor umane, a celor ce vizeaza activitatea de marketing si cea tehnologica, toate mobilizate pentru realizarea acestor programe.

In vederea evidentierii modului in care actioneaza managementul valorii pentru client se are in vedere o metodologie ce are de fapt ca punct de plecare modelul economic de creare a valorii. Pentru aceasta se parcurg mai multe etape care pot fi urmarite, in figura nr.1.

Pentru a ilustra lantul secvential al managementului valorii pentru client vom lua ca exemplu o intreprindere lider pe o piata de mare consum 828j98i aflata insa la maturitate.

Intr-un asemenea context un actor economic probabil va incerca sa adopte o strategie de supravaloare construita in jurul a doua axe majore:

◘ fidelizarea clientilor sai si

◘ cresterea numarului clientilor.

Avand ca baza aceste alegeri strategice dialogul cu centrul de contacte cu clientii va permite stabilirea caietului de sarcini prin care sa se fixeze liniile directoare ale politicii ce urmeaza a fi adoptata in relatiile cu clientii.

Tinand seama de aceste elemente se poate considera ca atat contributia calitativa cat si cea economica a managementului relatiei cu clientul va contribui la realizarea obiectivelor fixate de intreprindere axandu-se pe doua parghii principale:

► serviciul pentru clienti si

►eficienta sporita in segmentele de clienti profitabili

Avand la baza jaloanele prin care se pot identifica posibilitatile de contributie la strategia intreprinderii si tinand seama de expertiza de marketing ce se va efectua privind managementul relatiei cu clientul se pot stabili programele care vor putea fi puse in functiune pentru a sprijini strategia propusa.

Prin programele de marketing se urmareste:

. sa se ofere, servicii suplimentare pentru clienti cu scopul fidelizarii acestora pentru produsele respectivei intreprinderi;

. sa se adreseze clientilor diverse apeluri de "bun venit" care sa-i atraga spre solicitarea repetata a unui produs sau serviciu;

. sa se aplice programe de crestere a valorii pentru client, adresate exclusiv segmentelor de clienti cu potential sporit;

. sa fie consolidate barierele la iesire pentru retinerea clientilor o perioada cat mai indelungata de timp, in scopul solicitarii produselor/serviciilor oferite de intreprinderea respectiva.

Pentru ca strategia aplicata sa fie de succes trebuie ca organizatia sa determine:

≈ Cine poate deveni un client profitabil;

≈ Cum pot fi convertiti acesti clienti potentiali in clienti efectivi;

≈ Cum pot fi educati pentru a deveni clienti loiali, fideli, pe termen lung.

Obiectivul fundamental urmarit de intreprindere este intelegerea de catre aceasta a clientilor, a nevoilor lor, iar a avea clienti fideli nu trebuie sa fie ceva accidental, ci pentru aceasta se gandesc strategii adecvate si bine organizate. Intre clienti si intreprindere se stabilesc relatii puternice bazate pe cunoasterea nevoilor clientilor sai, creandu-le produse sau oferindu-le servicii care sa vina in intampinarea nevoilor lor. In acest fel clientii se simt multumiti, satisfacuti si isi intaresc relatia cu organizatia, iar aceasta la randul ei are posibilitatea sa cunoasca cat mai multe aspecte legate de client.

Aceste eforturi de creare a loialitatii clientilor fata de intreprindere conduc la obtinerea unor rezultate pozitive, iar organizatiile pot sa-si echilibreze informatiile si tehnologiile de comunicare spre a-si extinde actiunile indreptate spre retinerea clientilor o perioada cat mai indelungata de timp.

Cunoscand programul de actiune, in etapa urmatoare, se urmareste integrarea indicatorilor de costuri si de venituri ai intreprinderii astfel incat pe baza acestora sa se poata trece la construirea modelului economic al managementului valorii pentru client. De asemenea, va fi necesar sa se aiba in vedere cativa indicatori cheie de management operational, care vor permite sa se asigure in permanenta legatura intre actiunea condusa si strategia de valorificare a clientilor. Iata cativa dintre acestia:

% din cifra de afaceri investita in serviciul pentru clienti;

un indicator de retinere a clientilor;

un indicator ce evidentiaza venitul controlabil obtinut de catre echipele operationale

Dupa analiza acestor indicatori se va proceda la desfasurarea mijloacelor operationale, adica a instrumentelor, procedurilor de lucru, metodelor care vor fi folosite in vederea realizarii obiectivelor intreprinderii.

Logica economica a intreprinderii       

La baza managementului valorii clientului stau, de regula, datele existente in intreprindere. Pentru a stabili ce strategie va fi adoptata in managementul relatiei cu clientul va trebui sa ne bazam pe o serie de factori cum ar fi: maturitatea pietei, caracteristicile sectorului de activitate, cum se situeaza intreprinderea in raport cu concurentii, specificul clientului, cum putem atrage un numar mai mare de clienti profitabili.

Cunoscand aceste elemente de referinta vor putea fi observate si sesizate oportunitatile de exploatare a relatiei cu clientii, fie pentru a mari un avantaj concurential al firmei sau al marcii, fie pentru a atenua un deficit sau pentru a elimina sau diminua unele amenintari ce provin din mediul extern.

De exemplu, este cunoscut faptul ca actorii pietei telefoniei mobile trebuie sa faca fata unei "volatilitati" a clientilor lor, dar pentru aceasta este nevoie sa stie cum se manifesta aceasta volatilitate. Operatorii constata in fiecare an ca mai mult de o cincime din abonatii lor pleaca la concurenti mai ales in momentul sarbatorilor de sfarsit de an cand apar oferte promotionale extrem de tentante.

Practicand o strategie ofensiva se va incerca sa se actioneze mai sustinut in aceasta perioada pentru a retine clientii intrand pe piata cu o oferta speciala de fidelizare.

Pentru ca rata de pierdere a clientilor sa fie cat mai redusa trebuie sa se intreprinda o analiza din doua unghiuri si anume primul vizeaza piata, al doilea este propriu clientului si ciclului sau de viata.

Crearea unei strategii de management a valorii pentru client impune intelegerea mediului in care isi desfasoara activitatea intreprinderea, a misiunii sale si a bazei sale de clienti, urmand ca apoi sa se faca o analiza economica si comerciala specifica sectorului respectiv de activitate. Aceasta analiza se bazeaza pe:

≈ pozitionarea principalilor actori pe piata;

≈ folosirea celor mai semnificative criterii de segmentare a clientilor;

≈ utilizarea unor parghii de creare a valorii;

≈ evidentierea indicatorilor de valoare pentru clienti.

Aceasta inseamna sa intre in logica economica a intreprinderii pentru a intelege cat poate sa cheltuiasca aceasta pentru a stabiliza un client, dar fara ca acest lucru sa influenteze asupra profitabilitatii sale. Desigur aceste calcule se pot realiza, dar tinand seama de: costul recrutarii unui client (care difera  de la un sector de activitate la altul si anume, de exemplu, el nu este acelasi in telefonia mobila sau la o banca), pozitionarea intreprinderii, structura costurilor, standardele de eficienta ale programelor ce vizeaza managementul relatiei cu clientul ce variaza in functie de pietele - tinta si de tipul de actiune care se intreprinde.

Piata in contextul managementului valorii pentru client.

Pentru a elucida aceste aspecte vom trece in revista pietele de unde clientii pot sa-si satisfaca nevoile lor cumparand produsele/serviciile. Acestea sunt piete nemature sau imature, piete ajunse la maturitate si piete aflate in declin.

Iata principalele caracteristici ale acestora.

. Pietele nemature sau "imature" se singularizeaza intr-un univers de clienti potentiali si un numar restrans de clienti stabili. Astfel pana la inceputul anului 2001 pietele de telefonie mobila precum si cele de acces pe Internet au putut fi considerate ca fiind piete nemature.

Pe o astfel de piata cu cerere mare, intreprinderea va trebui sa evalueze corect strategia de achizitionare a clientilor, proiectand beneficiul asupra investitiei pe un segment dat de clienti. In acest context intreprinderea va accepta o supravietuire initiala, care ulterior va genera o crestere a numarului de clienti si crearea unei valori diferentiate pozitive.

. In cazul pietelor ajunse la maturitate obiectivul urmarit de intreprindere este de a maximiza profitabilitatea clientilor efectivi, incurajandu-i sa ramana mai mult timp, sa consume mai mult, sa foloseasca o paleta mai larga de produse sau servicii.

Pentru intreprindere este importanta si esentiala achizitionarea clientilor, dar costul sau se dovedeste a fi mai ridicat decat in cazul pietelor nemature.

Piata actuala a telefoniei mobile, aceea a televiziunii cu taxa, a asigurarilor, a bancilor, a automobilului, reprezinta piete pe care intreprinderile trebuie sa intreprinda actiuni sustinute pentru fidelizarea clientilor lor.

. Pe pietele aflate in declin intreprinderile sunt constranse sa minimizeze costurile cu scopul de a mai obtine o anumita profitabilitate, tinand seama de faptul ca numarul clientilor tinde sa se micsoreze, iar tendinta acestora pentru consum slabeste considerabil.

Demersul intreprins de managementul relatiei cu clientul se va axa pe maximizarea rentabilitatii, in contextul in care curba de venituri nu mai ofera perspective de crestere.

In universul telefoniei mobile, cartelele platite anterior reprezinta un exemplu concludent si tipic pentru o piata in declin. Clientela care se incearca a fi atrasa este cea a tinerilor, iar in acest scop operatorii fac eforturi sustinute pentru a-i determina pe acestia sa migreze de la aceste produse platite anterior, spre produse platite ulterior sau spre cele intermediare.

Paralel cu aceasta se incearca in cadrul strategiilor adoptate de managementul intreprinderii, sa se minimizeze costurile in relatiile cu clientii prin diminuarea serviciilor pentru clienti pe acele segmente aflate in declin, compuse din tineri consumatori putin susceptibili sa se lase convinsi de oferte de vanzare aditionala.

Principalele parghii ale crearii de valoare

In fiecare etapa din ciclul de viata al unui produs problema principala care trebuie avuta in vedere este cea referitoare la modul cel mai eficient pentru a genera valoare pentru client. Pentru aceasta trebuie sa avem in vedere factorii care actioneaza asupra crearii de valoare pentru client. Cei mai semnificativi consideram ca sunt urmatorii:

≈ segmentarea valorii clientilor;

≈ alegerea momentului de contact cu clientul;

≈ alegerea mijlocului (media folosita);

≈ natura ofertei;

≈ abordarea clientului.

Desigur ca fiecare dintre aceste componente va avea un impact direct asupra rezultatelor programului pe care doreste sa-l aplice intreprinderea.

≈ Segmentarea valorii clientilor reprezinta baza strategiilor in managementul relatiei cu clientii si consta in identificarea segmentelor omogene de clienti in ceea ce priveste profilul, comportamentul, potentialitatea de contributie la cresterea si la profitabilitatea intreprinderii. Aceasta segmentare porneste de la datele deja cunoscute asupra produselor consumate si de la studiile de piata deja efectuate.

≈ Alegerea momentului de contact cu clientul

Pentru a fixa acest moment este necesar sa se stabileasca:

ñDupa cate zile de la prima cumparatura clientul trebuie sa primeasca un "telefon de bun venit?";

ñCare este momentul cel mai potrivit pentru a lansa un program de vanzari aditionale?

ñIn ce moment clientul trebuie sa participe la un program de pre sau post-pierdere?

Pentru a raspunde la aceste intrebari trebuie sa avem in vedere:

sectorul de activitate;

tipul de produs;

etapele ciclului de viata a clientului.

≈ Alegerea mijlocului media

Este cunoscut faptul ca nu exista o media mai eficienta decat alta. Toate prezinta caracteristici diferite in termeni de cost, de rapiditate si flexibilitate, de varietate si de substanta continutului sau, de capacitatea de personalizare. Canalul de comunicare cel mai bine adaptat unui anumit program este influentat de obiectivele pe care si le fixeaza intreprinderea sa le realizeze. Alegerea mijlocului media va avea un efect dublu asupra valorii clientului si anume un impact in termeni de cost, relativ usor de prevazut si un impact asupra cifrei de afaceri, care este mai greu de anticipat. Gradul de receptivitate difera dupa clienti in functie de oferta si de canalul folosit.

Trebuie mentionat faptul ca oricare ar fi media utilizata este necesar ca atat costurile cat si cifra de afaceri sa fie integrate in calculul valorii pentru client.

≈ Natura ofertei

Oricare ar fi calitatea segmentarii, a momentului ales si a mijloacelor media retinute, natura ofertei produsului/serviciului ramane determinata cu ocazia selectarii unui program bun pentru client.

In alegerea celei mai bune oferte se au in vedere mai multe criterii:

strategia comerciala folosita (pentru a castiga un segment de piata sau

pentru a maximiza rentabilitatea intreprin-

derii);

comportarea sau preferintele clientului sau ale segmentului de clienti;

etapa ciclului de viata a produsului;

etapa ciclului de viata a clientului;

≈ Abordarea clientului

Abordarea clientului este determinata de continutul si de orientarea in interactiune cu clientul. Daca avem in vedere, de exemplu, un program de vanzari, abordarea clientului trebuie facuta de asa maniera incat sa determine clientii sa treaca la actiune sau altfel spus sa efectueze actul cumpararii. Daca ne referim la un program de asistenta tehnica acesta va urmari sa reasigure clientul de calitatea produselor/serviciilor oferite in acest scop solicitand informatii de la client privind satisfactia sa, fapt ce implica un alt mod de a aborda interlocutorul si de a dialoga cu el.

In concluzie

Marile intreprinderi au creat centre de contact cu clientii destul de performante, dar in acelasi timp si foarte costisitoare, iar scopul urmarit a fost acela de a asigura in conditii mai bune contactele cu clientii lor.

In acest context pentru a imbunatati performantele centrului de contact cu clientii tinand seama de toti parametrii evidentiati anterior, va trebui sa fie reconfigurat ansamblul dispozitivului operational orientat spre intelegerea managementului valorii pentru client, axandu-ne insa pe trei aspecte esentiale si anume:

o competenta puternica pe piata;

o analiza corecta si completa de marketing;

o analiza economica integrata

BIBLIOGRAFIE:

.Allard Christopher, "Le management de la valeur client", Dunod, Paris, 2002.

Lacroix-Sablazrolles H., "Êtes vous vrement orienté clients", Dunod, PARIS,            2002.

Olaru Adriana, "Managementul afacerilor", Editura Academica, Galati 2003.