Tipuri de decizii in cadrul organizational - analiza lor comparativa privind eficienta

TIPURI DE DECIZII IN CADRUL ORGANIZATIONAL - ANALIZA LOR COMPARATIVA PRIVIND EFICIENTA 

Managementul nu poate exista fara decizie, intrucat continutul principal al activitatii de management il constituie procesul de luare a deciziilor. De aici se desprinde ideea ca aprecierea managementului porneste de la analiza deciziilor elaborate, de la rezultatele obtinute de organiazatie ca urmare a aplicarii deciziilor adoptate.

Dupa opinia majoritatii specialistilor ,decizia este definita c fiind o linie de actiune aleasa in mod constient dintr-un anumit numar de posibilitati cu scopul de a ajunge la rezultatul dorit.

Din definitie rezulta ca decizia implica mai multe elemente:

o      Existenta unui obiectiv sau a mai multor obiective ce trebuie realizate intr-o anumita etapa;

o      Evidenta solutiilor, a posibilitatilor de actiune;

o      Alegerea, pe baza unui proces rational de gandire logica, a posibilitatii de actiune ideale, a asa-zisei variante optime;

o      Structura continutu 434h79e lui variantei optime pentru a furniza toate indicatiile necesare executantilor, in vederea realizarii obiectivelor.

Decizia ocupa, in cadrul procesului de management, un loc central; ea se regaseste in toate functiile managementului si pe toate treptele ierarhice de management. Strabatand intreg procesul de management, decizia marcheaza, de fapt momentul in care are loc trecerea de la gandirea creatoare la actiune, in care se asuma responsabilitatile pentru intreaga activitate depusa de unitatea economica. Fiind emanatia managementului (indiferent de treapata ierarhica), decizia constituie un act de autoritate , un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se refera. Autoritatea deciziei rezulta din totalitatea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor cu care au fost investiti managerii.

In functie de modalitatea de imbinare a diferitelor laturi ale factorilor procesului decizional, ca si in functie de problemele concrete ce trebuie rezolvate si de conditiile relatiilor informationale, pot exista trei situatii decizionale, si anume:

De certitudine, in care posibilitatea de producere a evenimentelor este calculata fara marja de eroare, respectiv toate evenimentele ce alcatuiesc reteaua procesuala pana la evenimentul final, au o probabilitatea maxima de realizare. Situatiile decizionale de certitudine se caracterizeaza, la fel ca toate situatiile decizionale, prin existenta a mai multe solutii, dar alegerea solutiei optime si transpunerea in practica a acesteia se afla sub incidenta unor conditii de certitudine.

De risc, in care o parte sau totalitatea evenimentelor ce alcatuiesc reteaua procesuala, pana la evenimentul final, au o probabilitate de realizare mai mica, existand evenimente care scapa controlului si a caror evolutie este dificil de anticipat. Si la situatiile de risc, pentru realizarea obiectivului final se poate calcula o probabilitate de certitudine.

De incertitudine, in care, desi exista posibilitatea realizarii obiectivului final, volumul si structura datelor aflate la dispozitia decidentului nu permit calcularea posibilitatii realizarii, existand indoieli in ce priveste solutiile si mai ales alegerea solutiei convenabile. 

Daca la situatiile de risc evolutia este dificil de anticipat, dar exista o probabilitate certa pentru obiectivul final, la situatiile de incertitudine anticiparea este aproximativa, iar certitudinea de realizare a obiectivului final dispare.

Evident managementul prefera situatiile decizionale de certitudine, dar chiar daca exista aceasta preferinta, ea nu poate evita situatiile de risc si incertitudine, deoarece, azi, sub impactul progresului tehnico-stiintific, se produc schimbari bruste ale conditiilor de productie, apar diverse variabile care scapa controlului etc. De asemenea, pentru firme care au patruns pe piete sau segmente de piata, de foarte multe ori, apar conditii de incertitudine si risc determinate de serioziatea partenerului, de actiunile competentei, de conjuctura politica etc. Nu trebuie sa negiljam nici situatiile in care unele firme, pentru a-si asigura dezvoltarea in perspectiva, trebuie sa ia decizii in conditii de cunoastere partiala a evolutiei unor fenomene in viitor. 

Numarul si frecventa luarii deciziilor, in intreprinderea de azi, fiind foarte mare, impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor in functie de anumite criterii.

O prima grupare a deciziilor vizeaza importanta obiectivelor urmarite. Din acest punct de vedere, exista trei tipuri de decizii:

Strategice: acele decizii care vizeaza activitatea de ansamblu a unitatii economice; problemele majore ale acesteia se intind pe o durata mai mare de timp si se refera la problemele privind dezvoltarea de perspectiva a organizatiilor.

Tactice: sunt cele care se refera la activitati partiale, la probleme mai simple si concrete derivate din obiectivul sau obiectivele generale si care se intind pe perioade de timp, de regula mai mici de un an. Daca deciziile strategice intra in comepetenta conducerii strategice, deciziile tactice se pot lua si la celelalte niveluri ale organizatiei.

Curente: acele decizii care se refera la probleme de zi cu zi cu care se confrunta organizatiile si care evident, trebuie rezolvate operativ. Ele se iau la toate esaloanele managementului, fiind mai frecvente la nivelul mediu si inferior.

Din  punct de vedere al frecventei elaborarii lor, deciziile se clasifica in:

Periodice- se iau la anumite intervale de timp, de regula odata cu demararea unor perioade de timp (de ex. inceput de an, semestru etc)

Neperiodice- au o mare nereguralitate. Asemenea decizii nun pot fi pregatite din timp si, ca atare, nu se pot utiliza metode moderne in elaborarea lor.

Unice- se iau in situatii exceptionale, care nu se mai repeta.

In functie de nivelul ierarhic la care se iau, deciziile pot fi:

De nivel superior - sunt elaborate de conducerea superioara a organizatiei;

De nivel mediu- se iau la nivelul mediu al conducerii, respectiv la nivelul sefilor de serviciii, sectii, ateliere etc.

De nivel inferior - se iau la nivelul sefilor de echipa, de birou etc.

Deciziile se mai pot clasifica si in functie de sfera de cuprindere a decidentului, in:

Decizii individuale, elaborate de catre manageri in mod individual. De regula se intalnesc la mai frecvent la esaloanele conducerii medii si inferioare. Ele vizeaza, de obicei, problemele curente cu care se confrunta managerii respectivi, avand un caracter operativ.

Decizii colective, elaborate la nivelul conducerii superioare de catre organele de conducere participative ale unitatii. La elaborarea lor participa un numar mare de specialisti si de salariati care muncesc in productie, fiecare aducand experienta si cunostintele de specialitate.

In procesul de elaborare si fundamentare a deciziilor este utilizata o gama destul de larga de metode de analiza si de tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o metoda sau alta este determinat de complexitatea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate, de noutatea problemei, de timpul aflat la dispozitia decidentului, de gradul de pregatire a decidentului etc.

Se cunosc si se utilizeaza mai multe categorii de metode: metode traditionale, metode comparative si metode de optimizare.

Metodele traditionale vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidentii individuali. Elementul predominant in fundamentarea deciziilor este calitatea si personalitatea decidentului. In aceasta situatie, un rol esential il au: intuitia, experienta acumulata, imaginatia, bunul simt etc. La acestea, daca se adauga si o buna documentare si informare, ce accentueaza continutul stiintific al deciziei.

Metodele comparative sunt utilizate, in fundamentarea unor decizii, avand la baza principiul continuitatii fenomenelor. Acestea constau in confruntarea unor elemente (indicatori) reiesite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente postabilite, cuprinse in planunri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie larga de utilizare, mai ales in sfera deciziilor tactice.

Metodele de optimizare au ca obiectiv obtinerea optimului economic. Drept urmare, ele se bazeaza pe instrumentul matematic, pe modelarea matematica.

Elaborarea unor decizii rationale necesita prognosticarea performantelor asteptate, iar modelele asigura mijlocul pentru acestea, utilizarea lor constituind o metoda stiintifica de fundamentare a deciziilor. Utilizarea modelarii matematice face sa creasca increderea in alternativele adoptate. De asemenea, folosirea metodelor matematice a facilitat posibilitatea optimizarii deciziilor multicriteriale.

Dupa cum se stie, procesul decizional in intreprinderea moderna este un proces creativ, de elaborare de idei noi si valoroase. Pentru aceasta cadrele de conducere trebuie sa caute noi metode sau moduri de abordare a problemelor si, in acelasi timp, sa intreprinda actiuni in vederea folosirii metodelor creative, pentru impulsionarea creativitatii. Aceste metode sunt larg folosite in procesul decizional; ele valorifica potentialul creator al salariatilor unei intreprinderi, sunt usor de aplicat si pot fi utilizate in cazul tuturor tipurilor de decizii.

Procesul decizional, in cadrul organizatiilor, este un proces continuu, fiecare decizie contribuind, alaturi de ceilalti stimuli, la declansarea unui alt proces decizional. De fapt, asa cum am mai subliniat, activitatea de conducere a organizatiilor, poate fi caracterizata sintetic ca o inlantuire de decizii.

Bibliografie:

Manolescu A, Managementul resurselor umane, editia aIII-a, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Moldoveanu G., Analiza organizationala, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu O. (coord), Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998. 

Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., Managamentul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti, 2003.