 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Analiza mediului inconjurator concurential
|
|
Delimitarea conceptuala a mediului inconjurator concurential |
|
| Ca si in cazul mediului inconjurator general, definirea mediului inconjurator concurential este relativ dificila. Daca se trece de formularea laconica utilizata in manualele de management general si se incearca o conceptualizare in masura sa fundamenteze aprecieri lipsite de echivoc, definitiile devin discuile. De fapt, in multe cazuri practice, aceste definitii se dovedesc discuile pentru ca genereaza probleme, in loc sa le rezolve. Dificultatea este fireasca, daca se accepta faptul ca discutia despre mediul concurential implica o discutie despre conceptele de piata sau de industrie, ca loc de manifestare a competitiei. Deja binomul piata-industrie este de natura a genera controverse. Acestea exista in special intre diferite categorii de economisti, in functie de modul lor de formare profesionala. in pozitii extreme se gasesc adeptii marketingului, care sustin ca fiind fundamental pentru concurenta conceptul de piata, si adeptii asa-numitei economii industriale (in engleza, industrial economics sau industrial organisation), care sustin in acelasi context conceptul de industrie. Cei mai in voga reprezentanti ai celor doua ere, Philip Kotler (2002) pentru marketing si Michael Porter (1980, 1985) pentru economia industriala, par sa ignore reciproc conceptul de baza al celuilalt. in aceasta situatie, este firesc sa existe o relati confuzie si o imprecizie a definitiilor de baza si a celor conexe, cum e cea a mediului inconjurator concurential, dupa cum remarca Allaire si Firsirotu (1998). Conceptul cel mai cunoscut la care se face raportarea este cel de piata (se pare ca pentru Porter "industrie" si "piata" sunt sinonime, obser Allaire si Firsirotu, 1998), dar aceasta nu simplifica situatia, ci o complica datorita lipsei unei definitii exhaustive a pietei pentru uzul managementului strategic. Definitiile utilizate in economie ("ansamblul bunurilor pentru care cererea este caracterizata printr-o puternica elasticitate incrucisata" - cat de puternica?), marketing ("ansamblul indivizilor si al organizatiilor care sunt cumparatori efectivi si potentiali ai unui produs sau serviciu" - Kotler, 2002), sociologie sau psihologia cogniti nu sunt satisfacatoare nici in practic - de exemplu, in cazul unor litigii de natura juridica -, nici pentru uzul strategic, inclusiv pentru dezvoltarea teoriei aferente. Allaire si Firsirotu (1998) realizeaza o tratare detaliata a conceptului, explicand implicatiile pentru teoria si practica managementului strategic, dar si evidentiind limitele existente la momentul actual. Studiul concurentei prin prisma celor doua concepte, considerate separat, si pe baza unor cercetari empirice a fost facut in sute de lucrari pe parcursul a zeci de ani. Lucrarea de deschidere a domeniului a aparut in 1832 si ii este atribuita francezului Augustin Cournot, apoi subiectul este reluat in 1883 de Joseph Bertrand, pentru ca dupa cate decenii domeniul sa inceapa sa capete consistenta. Astazi exista formalizate numeroase modele matematice bazate pe studii empirice realizate pe campuri organi-zationale ce contin de la doua la cate sute de organizatii. Din pacate, trebuie recunoscut faptul ca instrumentarul matematic asociat, care, de altfel, da consistenta studiului, reprezinta chiar motivul inaccesibilitatii acestor modele pentru managerii si chiar economistii obisnuiti. Acestia prefera mai degraba studii de caz, decat modele matematice pe care nu le inteleg. Probabil ca aceasta tendinta a fost sesizata de Kotler si Porter, care au abandonat argumentarea bazata pe elemente cantitative in favoarea celei bazate pe elemente calitative, speculand atat limitarile managerilor, cat si increderea acestora in intuitia ce compenseaza lipsa cunostintelor. Elementele calitative, asociate unor cazuri concrete, par mai accesibile - dupa cum arata numarul cartilor ndute de cei doi autori - si se difuzeaza mai usor "ambalate" sub forma conceptelor. Acestea sunt operationalizate rapid, cu un efect statistic satisfacator. Evident ca exista si erori, care ar fi putut fi evitate in cazul unei abordari realizate cu instrumentarul cantitativ existent. Nu este lipsit de utilitate, pentru cei cu un simt critic mai dezvoltat sau pentru cei cu necesitati speciale de analiza, sa se raporteze modelele pentru uzul managerilor sau pe cele care sunt la moda - de exemplu, modelul Porter - la modelele generale ale economiei industriale, de tip structura-comportament-performanta. Acestea demonstreaza ca exista legaturi intre structura pietei, dictata de un set de conditii bazice, comportamentul firmei, in realizarea de optiuni, si performanta finala a acesteia. Modelul din ura 4.1 (Scherer, 1979, apud Martin, 1993) detaliaza componentele structurii, ale comportamentului si, respectiv, performantei. Pentru fiecare element detaliat dintre acestea, exista modele matematice care formalizeaza studii empirice realizate, de regula, pe populatii organizationale de zeci sau sute de entitatii de tip firma. Se obser ca aceste elemente se regasesc sub etichete similare in modelul Porter. Finalmente, "modelelor comerciale" le revine meritul de a forma o baza larga de discutie in lumea afacerilor, de la studenti la manageri, ceea ce imbunatateste, in mod paradoxal, chiar eficienta acestora. Altfel spus, parafrazandu-l pe Dessectiunes, aceste modele au rezultate satisfacatoare pentru ca sunt utilizate. Nu trebuie insa trecute cu vederea limitarile serioase, greselile sistematice revelate de practica sau necesitatea unei cunoasteri rezonabile cel putin a elementelor de baza ale modelului.In acest context teoretic si practic, optiunea pentru studiul competitiei cu ajutorul asa-zisului model Porter este dictata de predominanta acestuia in folclorul managementului strategic si in manualele disciplinei. Modelul impune, in afara clarificarii unor concepte la care face Porter referire, si delimitarea si definirea mediului inconjurator concurential. Desi multe manuale ignora sub diferite forme diferentierea acestui mediu, ea poate fi justificata nu numai de acest model si de conceptele discutate anterior, ci si de acceptarea de catre numerosi teoreticieni a conceptelor inrudite -mediu intern si mediu inconjurator general. Odata atrasa atentia asupra problemelor de definire a acestuia, in abordarea practica a analizei se opteaza pentru definitia urmatoare: mediul inconjurator concurential este vecinatatea imediata a organizatiei, constituita din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizatii - care o influenteaza direct si asupra carora poate exercita o influenta semnificati (Bacanu, 1997). Trebuie insa precizat faptul ca, in realitate, demarcarea celor trei medii este relati, in concordanta cu paradigma conform careia organizatiile sunt sisteme deschise. Deosebirea dintre mediul inconjurator general si cel concurential este sesizabila si la nivelul tipologiei modelelor de tip economic. in primul caz, modelele se asociaza in principal macroeconomiei, in timp ce in al doilea caz s-ar putea afirma ca exista o inrudire mai puternica cu microeconomia. Diferentierea poate fi sesizata chiar si la nivelul instrumentarului matematic utilizat de teoreticieni. Daca se prefera o tratare manageriala calitati, adica o abordare relativ intuiti, dar fara o fundamentare prea riguroasa, atunci diferentele se estompeaza. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
