 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» management strategic
» Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
|
|
Stakeholder-ii si strategia "reala |
|
| Stakeholder(in limba romana nu exista inca o traducere satisfacatoare a termenului, cu recunoastere in mediui academic. Deocamdata se incearca, cu rezultate modeste, gasirea unor "etichete" care sa sugereze continutul conceptului. Spre exemplu, Bacanu (1997) utilizeaza sintagma constituenti organizationali pentru a defini organizatii sau indizi ce sunt interesati in mod direct de performantele unei organizatii date. in alte lucrari se folosesc termeni cum ar fi actori - cu un sens urat preponderent, - actanfi - in lucrari sociologice - sau, mai direct, participanti.) este un termen in limba engleza, consacrat deja in management, semnificand o persoana sau grup de persoane interesate de actitatea unei organizatii, in conditii de dependenta reciproca. Dependenta reciproca semnifica faptul ca performant Conceptul reprezinta un subiect asupra caruia atentia managementului strategic s-a concentrat relativ tarziu. sectiunea de referinta este Strategic Management: A Stakeholder Approach a lui R. Eduard Freeman, aparuta in 1984. Manualele, chiar si la momentul actual, trateaza superficial aceasta tema. O exceptie noila in limba engleza o reprezinta manualul bestseller a lui Johnson, Scholes si Whittington (2005). Atentia autorilor si a cercetatorilor din domeniul managementului a fost atrasa de stakeholder-i cand modelele strategice "liniare" s-au dovedit nesatisfacatoare, iar anumite comportamente ale organizatiilor nu au putut fi explicate doar prin existenta si actiunile unui decident rational unic. Pe de alta parte, toate organizatiile, inclusiv firmele, trec printr-un proces de democratizare, care se concretizeaza in implicarea in actitatile lor a unui numar sporit de categorii interesate. Abordarile manageriale moderne presupun ca performantele organizatiei se imbunatatesc daca misiunea si obiectivele sale sunt intelese de stakeholder-i si, in consecinta, acestia pot contribui la atingerea lor. In acest moment se discuta mai mult despre management strategic decat despre ificare strategica, in sensul ca strategia este zata ca un proces complex cu o dezvoltare continua, in opozitie cu conceptul de . Planul presupune o formulare separata de implementare, separare care apare si la nivelul persoanelor responsabile pentru cele doua faze ale strategiei sau, cu alte cunte, unii gandesc si altii executa. Mai recent s-a conturat si o abordare care desfiinteaza liniile de demarcatie dintre etapele procesului si pune sub semnul intrebarii rationalitatea economica a acestuia. S-au dezvoltat numeroase tipologii care explica formarea strategiei si altfel decat sub aspectul unui dihotomic de tip formulare-implementare. Unii autori sugereaza ca formarea unei strategii este reprezentata cel mai corect de o spirala. Specific, pentru noile modele sunt multitudinea de "actori" implicati in formarea strategiei, cu interese si asteptari diferite, uneori chiar contrare, precum si comportamentele de alta natura decat cele enuntate in teoriile economice clasice (Freeman, 1984). Problemele unei organizatii sunt generate, dirijate si resimtite de stakeholder-i. Descrierea problemelor este dificila pentru ca exista numeroase moduri de evolutie a acestora. in mod traditional, cele care implica si stakeholder-i externi parcurg urmatoarele faze ale unui "ciclu de ata" (Bigelow, Fahey si Mahon, 1991): . faza 1 - stakeholder-ii den preocupati de o schimbare in care este implicata organizatia, dar problema nu e bine definita si inteleasa; . faza 2 - problema este interpretata, dar, datorita referintelor valorice diferite, fiecare stakeholder are propria ziune asupra realitatii; . faza 3 - stakeholder-ii reactioneaza in fata problemei care dene "zibila" si publica. Se formeaza coalitii si apar confruntari cu caracter politic; . faza 4 - problema este rezolvata intr-o arena formala sau informala. Continutul ciclului sugereaza ca interventia in primele faze poate genera o modificare a "traiectoriei" problemei in sensul rezolvarii ei inainte de Fiecare problema da nastere unei alte "harti" a stakeholder-ilor, adica unei alte pozitionari relative fata de problema respectiva a celor implicati. "Coordonatele" pe care le propuneau Johnson si Scholes (1993) in matrice de tipul 2x2 erau: - puterea stakeholder-ilor; - nivelul de interes al stakeholder-ilor fata de organizatie; - predictibilitatea comportamentului stakeholder-ilor.In schimb astazi, Johnson, Scholes si Whittington (2005) renunta la ultima dintre ele. Daca numarul de descriptori ai stakeholder-ilor se mareste, atunci vor putea fi create numeroase tipuri de "harti" care sa ghideze modul de tratare a acestora pentru a obtine o reactie dorita. Ambrosini, Johnson si Scholes (1998) propun noua tipuri diferite, cu etichete proprii si o caracterizare ce cuprinde trasaturi distinctive, pericole, prioritati politice si mecanisme politice. Modelele de formare a strategiei implica si manifestarea puterii stakeholder-ilor, concomitent cu cautarea optimului economic. Discutia despre putere parcurge un traseu complex, incepand cu definitia si abordarile distincte oferite de diverse discipline, cum ar fi, de exemplu, psihologia, sociologia sau dreptul. Pentru scopul analizei prezente, puterea poate fi definita ca fiind capacitatea de a-i influenta pe altii pentru a obtine un anumit curs al actiunii. Sistemele de influenta sunt multiple, cu un grad diferit de legitimare, fara a exclude actitatea de tip politic (Mintzberg, 1983). Daca se au in vedere scopuri analitice, intereseaza atat sursele de putere, cat si modul de manifestare a acesteia prin concretizarea intr-o serie de indicatori. in cazul surselor de putere trebuie remarcata mutarea accentului dinspre cele clasice -proprietate, mandat, ierarhie - pe cele moderne, legate de utilizarea competentelor si a informatiei. Importanta relativa a acestora este dictata de un anumit context strategic si de modul particular de mixare la nivelul unui anumit stakeholder. Indicatorii de putere sunt semnele zibile de pozitionare a stakeholder-ilor. Statusul, pozitia fata de resurse si simbolurile apar ca fiind cei mai edenti indicatori pentru toate grupele de stakeholder-i, in timp ce pentru cei interni se mai adauga modul de reprezentare, iar pentru cei externi capacitatea de a negocia aranjamente cu organizatia (Johnson, Scholes si Whittington, 2005).In numeroase cazuri, aspectele politice asociate puterii den preponderente, generandu-se asa-numitele strategii politice (Allison, 1971). in aceste conditii, apare ca normala influenta majora a mediului politic si social al organizatiei. Analiza stakeholder-ilor presupune sa fie definite in prealabil componentele mentionate ale mediului inconjurator general.In practica se intalnesc rar organizatii in care formarea strategiei conform modelului clasic rational este rezultatul concentrarii puterii la un numar redus de stakeholder-i. Chiar daca grupul managerilor sau al actionarilor este puternic si redus numeric, strategia formulata de acestia tine seama de constrangerile impuse indirect de alti stakeholder-i, intre care se remarca grupurile consumatorilor si creditorilor. Altfel spus, rationalitatea strategiei ca presupune cunoasterea asteptarilor stakeholder-ilor interni si externi si cautarea unui echilibru in satisfacerea acestora. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
