StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
  
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
management MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » managementul carierei » Stresul profesional

Ce inseamna si cum se realizeaza managementul stresului profesional

CE INSEAMNA SI CUM SE REALIZEAZA MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL

In ultimii ani au avut loc schimbari majore in ceea ce priveste activitatea de la locul de munca. Importanta crescuta a tehnologiei informatice, restructurarile organizationale, globalizarea unor fenomene au transformat natura muncii in multe profesii. In principal patru aspecte par a fi extrem de importante in explicarea acestor schimbari:

Insecuritatea profesiei

Orele de munca

Controlul asupra activitatii

Stilul managerial

Se pare ca in multe domenii de activitate se constata o crestere a insecuritatii si a programului de munca, o diminuare a controlului asupra evenimentelor care se intampla la locul de munca, in cariera sau in viata, precum si o amplificare a problemelor sef-subordonati (Cooper, 2001).

In orice tara institutiile din domeniul ordinii si sigurantei publice au un rol extrem de important mai ales in perioadele dificile din punct de vedere economic si social. Aparitia unor mutatii profunde in cadrul acestor institutii (in privinta rolului, a mentalitatii, a activitatii, a responsabilitatii, a organizarii) alaturi de cresterea brusca a criminalitatii sub toate formele (furturi, evaziuni fiscale, santajuri, crime, trafic de droguri si persoane) necesita acordarea unei atentii deosebite activitatii si personalului din aceste institutii (Ayres, 1990).

1. CE INSEAMNA MANAGEMENTUL STRESULUI

Managementul stresului se refera la acele actiuni care au o structura formalizata si sunt implementate cu scopul de a preveni si a reduce stresul angajatilor (Palmer, Dryden, 1994).

In domeniul ordinii si sigurantei publice, oferirea serviciilor de sanatate mentala se realizeaza de cateva decenii in alte tari. Din 1976, numarul unor astfel de programe sau numarul psihologilor implicati a crescut considerabil. In 1979, in SUA, doar 20% dintre departamentele de politie ofereau servicii psihologice de acest tip, in timp ce in 1988 aceste interventii se realizau in mai mult de 50% dintre departamente (Finn, Tomz, 1996).

Serviciile oferite de psihologi includ:

consilierea pentru stresul legat de munca de politie

consiliere pentru probleme personale si familiale

consiliere pentru membrii familiei


Actualmente, multe astfel de programe vizeaza:

Debriefing-ul dupa incidente critice

Managementul stresului

Consultanta referitoare la schimbarile organizationale

Cu toate acestea, este posibil sa se argumenteze ca americanii beneficieaza de mult mai multe resurse decat noi, prin urmare la ei este normal sa existe astfel de programe. Noi, in schimb, ne confruntam cu resurse limitate si nu ar avea rost sa investim timp si bani in dezvoltarea unor astfel de programe.

Pentru a combate o astfel de mentalitate, ce ar putea fi caracteristica unor factori de conducere, pot fi aduse mai multe argumente, care sa justifice importanta si necesitatea dezvoltarii si implementarii unor astfel de programe (Palmer, 1995).

Un program de managementul stresului este util pentru:

A oferi o modalitate specializata si confidentiala de a trata si reduce stresul personalului si al familiei acestora, cat si de a imbunatati abilitatile acestora de a face fata evenimentelor negative.

A creste eficienta si eficacitatea personalului si institutiei.

A reduce numarul accidentelor la locul de munca.

A reduce plangerile publicului referitoare la comportamentele necorespunzatoare ale angajatilor.

A reduce centrarea negativa a mass-mediei pe activitatea institutiei.

A imbunatati starea generala de bunastare a personalului si a familiei acestuia.

Dupa 15 ani de tranzitie, ar trebui, poate, sa invatam cum sa implementam actiuni care au efecte pe termen lung. Ar trebui sa reflectam mai mult la spusele unui un serif american, Robert Peppler, director adjunct al politiei din San Bernandine (Finn, Tomz, 1996):

"Investim enorm in formarea politistilor, iar daca acestia pleaca sau devin ineficienti in urma unui incident traumatic sau din cauza stresului de la locul de munca, noi suntem cei care pierdem enorm. De aceea, un dolar investit acum in serviciile psihologice ne poate salva ulterior de cheltuirea in zadar a sute de mii de dolari


De asemenea, cuvintele lui Aristedes W. Zavaras, fost director al politie din Denver, ar trebui sa sublinieze suficient de clar aceasta idee:

Din punctul meu de vedere, ma preocupa mult starea de sanatate a ofiterilor, dar analiza mea merge mai departe. Ma uit, de asemenea, la costurile implicate. Daca analizam investitia financiara realizata intr-un ofiter, dupa un an de zile de pregatire, vedem ca aceasta se ridica la aproape 1 milion de dolari. Din punct de vedere administrativ nu ar trebui sa pierdem acea persoana. Este putin mercantil sa privesti lucrurile asa, dar aceasta este realitatea. Sincer, nu cred ca departamentul isi poate permite sa nu ofere servicii psihologice pentru personalul propriu


Presupunand ca s-a inteles suficient de bine importanta managementului stresului, sa vedem in continuare cum se realizeaza.

2. SA INTELEGEM DIFERITELE TIPURI DE STRES

In orice program de management al stresului profesional, prima etapa se refera la clarificarea diferitelor tipuri de reactii care pot aparea in urma unor evenimente si la stabilirea gradului de periculozitate pe care il au acestea, astfel incat angajatii sa fie capabili sa recunoasca la ei insisi sau la altii aceste simptome (Cahill, Landsbergis, Schnall, 1995).

Este foarte important de precizat faptul ca stresul reprezinta o reactie normala la o situatie anormala si are rolul principal de a ne proteja de situatia amenintatoare, permitand:

Concentrarea intregii atentii asupra amenintarii respective;

Mobilizarea energiei maxime;

Pregatirea pentru actiune in scopul de a raspunde amenintarii.

Stresul reprezinta procesul prin care organismul reactioneza si incearca sa faca fata unui anumit eveniment care determina o presiune extraordinara asupra fiintei umane. Asemenea evenimente se refera deseori la pierderi, amenintari si raniri fizice sau emotionale.

In contrast cu abordarea marilor evenimente stresante, in ultimul timp, o atentie considerabila a fost acordata evenimentelor stresante coti-diene si impactului pe care acestea il pot avea asupra functionarii psihice. McLean a sustinut faptul ca microstresorii, actionand cumulativ si in lipsa unor experiente compensatorii pot deveni surse potentiale de stres (Bolger, Zuckerman, 1995). Doua functii au fost atribuite acestor stresori:

in primul rand, s-a considerat ca ei pot avea o contributie independenta asupra starii generale de bine;

in al doilea rand, au fost considerati ca mediatori ai efectelor determinate de marile evenimente stresante ale vietii.

De multe ori, pe parcursul vietii si al profesiei, suntem expusi la evenimente minore sau majore care pot duce la aparitia stresului. Pentru o intelegere mai clara a problematicii este necesara o scurta clasificare a diferitelor tipuri de stres cu care putem fi confruntati.


Stresul bazal

Orice persoana traieste acest tip de stres, deoarece in viata cotidiana se confrunta cu diferite evenimente, care nu sunt conforme cu asteptarile sale si la care reactioneaza cu anumite stari de tensiune, frustrare, iritare, furie etc.

Acestea apar in viata personala sau in cea profesionala si se refera la diferitele neintelegeri cu colegii si sefii, cu prietenii si vecinii, la sarcinile primite si la timpul necesar realizarii acestora, la provocarile carora trebuie sa le facem fata permanent. 

In general sugestiile referitoare la managementul stresului bazal vizeaza urmatoarele indicatii:

Identificati sursa stresului;

Dormiti suficient de mult;

Mancati regulat;

Odihniti-va si conservati-va energia;

Faceti-va timp pentru relaxare si exercitii fizice;

Controlati-va consumul de alcool si tutun;

Acceptati schimbarile;

Comunicati-va dorintele, dar nu in maniera agresiva;

Dezvoltati-va relatii satisfacatoare de prietenie;

Cultivati o atitudine pozitiva;

Amuzati-va din cand in cand, chiar si de propria persoana.

Stresul cumulativ

Acest tip de stres este rezultatul actiunii unui eveniment dificil, care apare prea des, dureaza prea mult si este prea sever. Prin urmare frecventa, durata si intensitatea situatiei sunt elemente cheie in aprecierea probabilitatii de instalare a acestei forme de stres.

Daca nu se acorda atentie stresului cumulativ, atunci acesta poate duce la sindromul de epuizare nervoasa. Consecintele vor fi atat in plan personal, cat si in cel profesional, o astfel de persoana putand, de exemplu, fie sa evite munca si sa nu mai poata face fata sarcinilor cotidiene, fie deseori sa devina total implicata in munca si sa excluda orice alte aspecte ale vietii.

Simptomele intalnite la aceste persoane se refera la:

Oboseala intensa;

Pierderea increderii in sine;

Sentiment de neajutorare;

Tristete;

Ingrijorare;

Vinovatie;

Refuzul de a accepta ca se afla intr-o stare de epuizare;

Negarea faptului ca eficienta a inceput sa scada;

Imposibilitatea de evaluare obiectiva a performantei proprii;

Dureri de cap, stomac, spate.

Sugestii referitoare la managementul stresului cumulativ:

Acceptati ca unele lucruri nu se pot schimba, cel putin nu imediat;

Descoperiti-va si analizati-va limitele personale;

Evitati supraincarcarea cu sarcini, invatati sa delegati unele activitati si lasati unele sarcini pentru mai tarziu;

Gestionati timpul corespunzator;

Fiti realist cu privire la scopuri;

Intelegeti riscurile unor expectatii prea inalte;

Aveti grija de dumneavoastra, doar asa veti putea avea grija si de altii.

Stresul traumatic

Daca stresul cumulativ apare in timp, iar la un anumit moment poate fi recunoscut si se poate interveni asupra lui, in schimb stresul traumatic este rezultatul unui singur eveniment care apare brusc si este foarte violent, producand ranirea fizica sau emotionala a persoanei. Astfel de evenimente pot include atat pe cele care se repercuteaza asupra propriei persoane, precum boli grave, atacuri armate, viol, rapire etc., cat si pe cele la care suntem martori, precum moartea cuiva, crime, dezastre, masacre, epidemii etc.

In astfel de situatii persoana traieste un soc, iar reactiile pot aparea imediat sau dupa o perioada, acestea incluzand:

Frica;

Furie;

Depresie;

Confuzie;

Idei obsesive;

Sentiment de inutilitate;

Sentiment de abandon;

Pierderea sensului vietii;

Dificultati de a lua decizii;

Cresterea consumului de alcool.

Daca aceste reactii sunt prea intense sau apar prea des ele pot duce la aparitia unor tulburari psihologice, de aceea in astfel de situatii se recomanda apelarea de urgenta la specialistii din domeniul sanatatii mentale, fie ei psihologi, psihoterapeuti, psihiatri, medici.

Sugestii referitoare la managementul stresului traumatic:

Intelegeti faptul ca este normal sa suferiti dupa un eveniment traumatic;

Nu uitati ca dupa o experienta traumatica cel mai bun scenariu este ca veti deveni mai puternic, iar cel mai rau scenariu este acela ca veti experimenta o forma de stres careia nu-i veti putea face fata singur;

Vorbiti despre eveniment, imediat, cu cineva de incredere;

Nu suferiti in liniste, vorbiti despre emotiile pe care le traiti, doar asa veti putea preveni aparitia unor efecte mai serioase in viitor;

Nu fiti critic cu propria persoana si nu va ganditi ca sunteti slab;

Nu va imaginati ca altii va vor desconsidera;

Solicitati ajutor de specialitate;

Acceptati un mediu protectiv oferit de cei carora le pasa de dumneavoastra.

Stresul posttraumatic

Atunci cand simptomele de mai sus dureaza mai mult de o luna, acestea pot duce la aparitia unei probleme mult mai serioase, numita stres posttraumatic.

De fapt, se numeste tulburare de stres aparuta in urma unui eveniment traumatic (post-traumatic stress disorder PTSD) si poate fi asemuita cu o rana fizica, care nu se vindeca in mod natural.

Simptomele aparute se refera la:

Retrairea periodica a evenimentului traumatic;

Evitarea oricarui stimul care aminteste de evenimentul respectiv;

Prudenta si alerta exagerata fata de situatii;

Reactii violente fata de situatiile amenintatoare.

Alte situatii

In functie de diferiti factori, printre care vulnerabilitatea personala si gravitatea traumei, stresul se poate transforma intr-o criza nevrotica sau psihotica, putand duce chiar la suicid.

Stresul bazal si cel cumulativ pot fi gestionate de persoanele care nu au pregatire in domeniul stiintelor medicale sau sociale, in timp ce pentru managementul stresului traumatic si posttraumatic este necesara prezenta specialistilor in psihologie sau psihoterapie.


FOARTE IMPORTANT

Daca observati ca un coleg care a trecut prin anumite probleme nu raspunde adecvat dupa o perioada rezonabila de timp sau dovedeste semne care indica o tulburare psihologica, trebuie imediat sa solicitati asistenta de specialitate.

3. VARIABILELE CARE INFLUENTEAZA STRESUL

A doua etapa a unui program de management al stresului vizeaza identificarea si evaluarea variabilelor interne sau externe, care pot duce la amplificarea sau reducerea stresului.

3.1. Variabile individuale

Din toate studiile a rezultat ca personalitatea este un factor important, ce determina starea sanatatii si filtreaza efectele psihologice ale diferitelor situatii. Desi nu se intelege perfect cum personalitatea mediaza aceste consecinte, totusi este clar ca experientele stresante si modul cum oamenii se comporta in aceste situatii au un important rol explicativ (Bolger, Zuckerman, 1995).

In 1995, Bolger si Zuckerman, studiind rolul predispozitiilor personale in adaptarea la situatiile stresante, au aratat ca personalitatea poate influenta atat expunerea la evenimentele stresante, cat si reactia la acestea, iar aceste procese pot explica modul in care personalitatea mediaza repercusiunile psihologice ale evenimentelor solicitante. Ei au afirmat ca diferentele individuale de reactie la agentii stresori se pot datora alegerii diferitelor strategii de adaptare cat si eficientei acestor strategii.

Personalitatea

Evenimentele stresante


Evenimentele stresante

Strategiile de adaptare

Efectele stresului
ALEGERE










REACTIE

Figura 1 - Rolul personalitatii in situatii stresante


Rolul personalitatii in aparitia stresului

Influenta stresului poate fi impartita in doua stadii esentiale: expunerea la agentul stresor si reactia la acesta.

Expunerea se refera la probabilitatea ca o persoana sa fie implicata intr-un eveniment stresant.

Reactivitatea se refera la probabilitatea ca o persoana sa manifeste reactii fizice, emotionale, cognitive si comporta-mentale intr-o situatie stresanta.

Daca luam in calcul influenta personalitatii asupra acestor doua procese, apar patru posibile modele explicative.

Modelul 1

Personalitatea nu influenteaza nici expunerea, nici reactivitatea la stress, asa numitul "efect nul". In aceasta situatie evenimentele stresante nu pot contribui la explicarea influentei personalitatii asupra sanatatii.

Modelul 2

Personalitatea influenteaza expunerea, dar nu si reactia la stres, astfel ca odata ce a aparut un eveniment stresant, el va afecta pe fiecare in acelasi fel. Acest model, numit al "expunerii diferentiate", ajuta la explicarea comportamentelor diferite, altfel spus personalitatea determina o expunere mai mare la stres, ceea ce conduce, in schimb, la anumite consecinte. Desi este un model plauzibil pentru explicarea rolului personalitatii sub influenta stresului, a fost utilizat rareori in literatura de specialitate. O exceptie de remarcat a fost studiul lui Ormel si Wohlfarth, realizat in 1991, in care s-a aratat ca expunerea la schimbarile vietii partial mediaza relatia dintre nevrotism si stres. De atunci, s-a constatat un interes din ce in ce mai mare in privinta rolului pe care il joaca personalitatea in expunerea la solicitare si s-a dovedit ca procesul expunerii poate explica unele consecinte comportamentale. 

Modelul 3

Personalitatea influenteaza reactia la stres, dar nu si expunerea, astfel ca odata ce a aparut un eveniment stresant, el va afecta pe fiecare, dar in moduri diferite. Astfel, am putea spune ca personalitatea influenteaza sanatatea modeland efectul situatiilor stresante. Spre deosebire de modelul expunerii diferentiate, care nu prea a fost folosit in cercetari, modelul "reactivitatii diferentiate" a fost unul dintre modelele obisnuite de cercetare.  S-au studiat multe trasaturi si s-a dovedit ca reactiile la evenimentele stresante sunt determinate de anumite caracteristici, precum locul controlului, robustetea psihica, stilul explicativ, constiinciozitatea persoanelor respective. Totusi nu este limpede daca modelul RD reuseste sa reprezinte optim rolul personalitatii.

Modelul 4

Personalitatea intervine atat in etapa expunerii, cat si in cea a reactivitatii. Smith si colegii sai au aratat cum expunerea mare si reactivitatea mare explica de ce patternul comportamental de tip A duce la aparitia bolilor cardiace. Bolger si Schilling, in 1991, au demonstrat ca modelul ERD ofera cele mai bune informatii pentru a arata cum nevrotismul determina aparitia stresului in viata cotidiana. Ei au investigat importanta expunerii si a reactivitatii si-au dovedit ca reactivitatea este de doua ori mai importanta decat expunerea. Exista astfel dovezi ca modelul "expunerii si reactivitatii diferentiate" este cel mai bun pentru a explica influenta predispozitiilor personale asupra sanatatii si a consecintelor de natura psihologica.

Rolul personalitatii in reactia la stres

La fel ca in cazul procesului de aparitie a stresului, reactia la stres poate fi la randul ei impartita in doua etape si anume: alegerea strategiei de gestionare a stresului si eficienta acesteia.

Strategia de adaptare se refera la eforturile pe care le fac oamenii pentru a face fata evenimentului stresant.

Eficienta strategiei se refera la gradul in care eforturile res-pective reduc efectele negative ale evenimentului stresant.

Daca luam in calcul influenta personalitatii asupra acestor doua procese, apar patru posibile modele explicative.

Modelul 1

Personalitatea nu influenteaza nici alegerea strategiei, nici eficacitatea acesteia. In acest model al "efectului nul", strategia adaptativa utilizata nu contribuie la explicarea influentei personalitatii asupra reactivitatii.

Modelul 2

Personalitatea influenteaza alegerea strategiei, dar nu si eficacitatea acesteia, o anumita strategie avand acelasi efect pentru toata lumea. Modelul "alegerii strategiei diferite" postuleaza ca personalitatea determina alegerea unei anumite strategii si, in schimb, aceasta duce la anumite implicatii. Atunci cand ne folosim de strategiile adaptative pentru a explica reactiile personale, modelul alegerii strategiei diferite reprezinta abordarea standard. De exemplu, unii adepti ai acestui model au afirmat ca exista diferente individuale predispozante pentru alegerea unor strategii mature si a unora imature, considerand ca acestea pot explica diferentele constatate in privinta consecintelor stresului (Haan, 1977, Vaillant, 1977). Lucrari mai recente, care au studiat relatia dintre personalitate, strategiile adaptative si efectele stresului au aratat ca variabilele personalitatii pot prezice alegerea strategiilor de gestionare a stresului si ca aceste strategii au repercusiuni diferite (Scheier, 1989, Bolger, 1990, Aspinwall, Taylor, 1992, Carver, 1993).

Modelul 3

Modul in care personalitatea poate determina alegerea unei anumite strategii nu este singurul mecanism prin care aceasta influenteaza reactia la stres. Se poate ca personalitatea sa nu aiba nici un efect asupra alegerii strategiei utilizate si cu toate acestea sa ajute la explicarea reactivitatii. Aceasta situatie apare daca personalitatea influenteaza eficacitatea strategiei utilizate sau, altfel spus, unii oameni pot fi afectati de anumite evenimente stresante nu pentru ca au ales strategii dezadaptative, ci pentru ca au ales strategii care nu li se potrivesc. Acest model al "eficientei diferite a strategiei" nu a fost aplicat la studiul personalitatii in conditii de solicitare.

Modelul 4

Personalitatea determina atat alegerea strategiei de adaptare cat si eficacitatea acesteia, asa numitul model al "strategiei si eficientei diferite". In 1987, intr-o cercetare asupra relatiei dintre personalitate si strategiile adaptative, Miller a evidentiat ca anumite tipuri de personalitate sunt caracterizate prin tendinta de a alege anumite strategii adaptative, ce se dovedesc a fi utile pentru ei, dar ar fi dezadaptative pentru altii. De asemenea, Cantor a dovedit importanta acestor doua dimensiuni in studiul realizat asupra pesimismului, aratand ca in cazul unor situatii stresante pesimistii aleg strategii cognitive de gestionare a stresului, iar acest lucru diminueaza potentialul negativ al consecintelor. Desi aceste strategii servesc la motivarea pesimistilor pentru obtinerea unor realizari mai mari, ele se dovedesc a fi nefolositoare in cazul optimistilor. Cand se aplica un astfel de model este important sa se compare contributia fiecaruia dintre cele doua procese, deoarece desi ambele ajuta la explicarea diferentelor in reactii, unul dintre ele poate predomina asupra celuilalt. 

Utilitatea modelelor

Distinctiile acestea dintre expunerea la anumite evenimente si reactia fata de acestea, cat si cea dintre alegerea unei anumite strategii si eficienta acesteia, desi pot parea prea teoretice si putin ambigue, au totusi implicatii uriase asupra interventiei realizate in scopul de a reduce efectele adverse produse de personalitate asupra sanatatii mentale.

Daca, de exemplu, dorim sa diminuam inclinatia unor persoane, cu anumite predispozitii, de a prezenta simptome specifice stresului, ar trebui sa intervenim asupra gradului expunerii la evenimente mai dure sau asupra reactivitatii lor la aceste evenimente?

Iar in cazul in care ne focalizam pe cea de-a doua varianta, ar trebui sa-i ajutam in alegerea strategiilor de adaptare sau ar trebui sa crestem eficienta strategiilor pe care le aleg ei insisi?

Experimentele realizate de diversi specialisti au aratat ca modelele acestea difera in functie de consecintele emotionale ale evenimentelor.

De exemplu, Bolger si Zuckerman au observat ca in cazul furiei si depresiei modelul cel mai potrivit este cel al "expunerii si reactivitatii diferentiate". Ei au dovedit faptul ca subiectii cu scoruri mari la nevrotism, spre deosebire de cei cu scoruri mici, experimenteaza mai multe conflicte zilnice si sunt mai predispusi la o reactie de furie sau depresie. Mai mult decat atat, procesul reactivitatii a fost mai important decat cel al expunerii in explicarea comportamentului subiectilor cu scoruri mari la nevrotism. In ceea ce priveste expunerea, este important de apreciat daca subiectii nevrotici experimenteaza intr-adevar mai multe conflicte sau sunt doar mai predispusi de a interpreta evenimentele interpersonale ca fiind mai conflictuale. Bolger si Schilling, in 1991, incercand sa raspunda la aceasta intrebare, au analizat in ce masura acordul cuplurilor despre aparitia diferitelor conflicte maritale difera in functie de nivelul nevrotismului sotului sau sotiei. Rezultatele lor au aratat ca, desi nevrotismul ii determina pe oameni sa interpreteze evenimentele ca fiind conflictuale, totusi efectul expunerii se datoreaza intr-o anumita proportie si aparitiei efective a conflictelor. Iar in cazul acesta exista cel putin trei motive pentru care subiectii cu nivel ridicat de nevrotism experimenteaza mai multe conflicte:

O prima posibilitate, analizata de Magnus si colegii sai, ar fi aceea ca nivelul crescut de afecte negative zilnice, in special furie si depresie, poate determina aparitia problemelor.

A doua posibilitate ar fi aceea ca strategiile folosite in gestionarea conflictelor pot face ca acele conflicte sa nu ia sfarsit sau sa determine aparitia altora noi. Aceasta ar putea fi plauzibila, deoarece subiectii cu nivel ridicat de nevrotism folosesc strategii confruntative ca raspuns la situatii conflictuale.

Cea din urma posibilitate ar fi aceea ca ei utilizeaza strategii mai putin anticipative si preventive, fapt care ii determina sa fie expusi la un stres mai mare.


In cazul anxietatii cel mai potrivit model este cel "nul", iar acest lucru se explica deoarece anxietatea reprezinta un raspuns fata de un eveniment amenintator potential, in timp ce depresia si furia sunt raspunsuri fata de evenimente care au aparut deja, iar in experimentul realizat de Bolger variabilele dependente au fost reprezentate de diverse manifestari ale stresului dupa aparitia unui conflict, de aceea anxietatea nu a avut nici un efect.

In cazul furiei cel mai potrivit model ar fi acela al "alegerii strategiei diferite", subiectii cu nivel ridicat de nevrotism folosind mai multe metode de a raspunde evenimentelor stresante. Studii anterioare au aratat ca nevrotismul poate fi un bun predictor pentru alegerea metodelor imature de adaptare: strategii evitante, autoblamarea, gandirea utopica. In cazul furie, nevrotismul influenteaza alegerea strategiei de adaptare, dar nu si eficienta acesteia. In comparatie cu subiectii cu nivel scazut de nevrotism, cei cu nivel crescut sunt mai predispusi sa utilizeze autocontrolul si strategiile confruntative, dar aceste eforturi adaptative au fost la fel de ineficiente pentru ambele grupuri.

In cazul depresiei, cel mai potrivit ar fi modelul "strategiei si eficientei diferite". Rezultatele au dovedit faptul ca strategiile adaptative au efecte diferite atunci cand sunt folosite de subiectii nevrotici si de cei non-nevrotici. Eforturile de a exercita autocontrolul au fost eficiente in prevenirea depresiei in cazul subiectilor cu nivel scazut de nevrotism, dar ele au dat gres in cazul grupului de nevrotici. Strategia evitanta nu a avut nici un efect in ceea ce priveste depresia, in cazul subiectilor nevrotici, dar a determinat aparitia depresiei in cazul subiectilor non-nevrotici. De aceea, pentru a intelege reactia depresiva la conflicte a subiectilor nevrotici trebuie sa luam in considerare atat eforturile de alegere a strategiei adaptative, cat si eficacitatea acestora.

3.2. Variabile organizationale

Indiferent cat de rezistenti suntem la stres si independent de strategiile pe care le alegem sau de eficienta acestora, este evident faptul ca variabilele externe au un rol esential in generarea stresului.

Asa numitul stres organizational sau profesional se refera de fapt la toate aceste caracteristici ale muncii sau la evenimentele cu care ne confruntam la serviciu. Sunt aspecte care tin de specificul profesiei si de rolurile carora trebuie sa le facem fata, de structura organizatiei si de interesul manifestat de institutie fata de angajati, de relatiile interpersonale care se dezvolta pe durata indeplinirii sarcinilor (Ross, Altmaier, 1994).

Rolul indeplinit in organizatie

Rolul pe care cineva il are de indeplinit intr-o anumita institutie a reprezentat una dintre cele mai studiate conditii organizationale care poate favoriza aparitia stresului (Schuler, 1984). Se considera ca exista patru astfel de caracteristici:

Ambiguitatea rolului se refera la situatia in care exista informatii inadecvate sau lipsa despre modul in care persoana trebuie sa realizeze o anumita activitate (Beehr, 1985). De asemenea, ambiguitatea apare si atunci cand rolul nu este clar din punct de vedere al obiectivelor si al responsabilitatilor personale (Ivancevich, Matteson, 1980).

Supraincarcarea rolului se refera la situatia in care persoana nu poate realiza sarcinile care fac parte integranta dintr-o anumita activitate. Ideea aceasta de "prea multa munca" are doua componente. Pe de o parte, o componenta cantitativa care apare atunci cand persoana efectiv nu are timpul necesar pentru a realiza sarcinile primite, iar pe de alta parte componenta calitativa, cand persoana nu are abilitatile necesare pentru a realiza activitatea respectiva.

Subincarcarea rolului se refera la situatia in care persoana este nevoita sa realizeze anumite activitati care sunt cu mult sub calificarea ei, astfel incat abilitatile acesteia nu sunt utilizate deloc in activitatea respectiva.

Conflictul de rol se refera la situatia in care cerintele de realizare ale unui rol fac imposibila realizarea altui rol. Au fost identificate patru astfel de conflicte:

Conflictul intre roluri apare atunci cand expectatiile si cerintele unui rol (serviciu) vin in contradictie cu expectatiile si cerintele altui rol (familie).  

Conflictul persoana-rol apare atunci cand cerintele rolului vin in contradictie cu personalitatea sau valorile persoanei.

Conflictul intraemitator apare atunci cand un superior transmite mesaje incompatibile.

Conflictul interemitator apare atunci cand doi sefi solicita realizarea unor sarcini contrare.

Caracteristicile slujbei

Tipul de activitate pe care o realizam poate avea un potential stresant care nu trebuie neglijat. Se considera ca exista patru astfel de caracteristici:

Controlul exercitat asupra activitatii se refera la gradul de controlabilitate pe care angajatul il are asupra muncii realizate, a ritmului de realizare a acesteia. Exista doua mari categorii, controlul tehnologic, atunci cand viteza si desfasurarea activitatii sunt controlate de alta sursa decat angajatul, si controlul uman, atunci cand procesualitatea activitatilor este sub controlul unei persoane umane. 

Munca repetitiva se refera la activitatile in care anumite sarcini  sunt realizate periodic si frecvent in aceeasi ordine fara intreruperi pentru realizarea altor activitati.

Programul de lucru in schimburi se refera la activitatea desfasurata in alte perioade decat cea clasica de la aproximativ 8 la 16.

Particularitatile postului se refera la alte aspecte ale activitatii, printre care:

varietatea, adica numarul diferitelor sarcini care trebuie realizate in activitatea profesionala.  

autonomia, adica marja de libertate avuta la dispozitie in realizarea sarcinilor.

diversitatea aptitudinilor, adica masura in care munca necesita o gama considerabila de abilitati.

responsabilitatea, adica masura in care se permite asumarea reusitelor sau greselilor.

Feed-back-ul, adica masura in care sunt asigurate informatii clare si directe despre eficienta activitatii.

identitatea, adica masura in care se realizeaza o cantitate identificabila de munca care permite vizualizarea produsului final.

relatiile, adica masura in care este necesara comunicarea fata in fata cu alte persoane.

Relatiile interpersonale

Calitatea relatiilor pe care le avem cu alte persoane are un rol primordial in aparitia stresului. Se pot analiza trei tipuri de relatii:

Relatia cu colegii este foarte importanta, dovedindu-se ca cei care au relatii proaste tind sa fie neincrezatori, critici, lipsiti de dorinta de a-i asculta pe ceilalti si cu o capacitate redusa de a face fata stresului.

Relatia cu seful este de asemenea importanta, avand in vedere rolul acestuia in multe aspecte referitoare la cariera angajatului.

Relatia cu publicul pare a avea potentialul stresant cel mai mare, dovedindu-se ca angajatii care prezinta cel mai mare risc de a experimenta stresul la locul de munca sunt cei care presteaza servicii pentru alte persoane.

Tipul organizatiei

Majoritatea activitatilor profesionale se desfasoara in cadrul unui context organizational, iar unele caracteristici ale acestuia pot influenta aparitia stresului. Patru aspecte trebuie luate in consideratie:

Structura organizationala se refera la masura in care persoana este sau nu implicata in deciziile luate, astfel existand structuri centralizate in care puterea decizionala se afla la varful organizatiei si structuri descentralizate unde angajatii au o putere asupra muncii indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla.

Nivelul ierarhic in cadrul organizatiei se refera la pozitia detinuta de persoana in organizatie, stiut fiind ca angajatii de pe nivelurile inferioare par a experimenta mai mult stres decat ceilalti.

Cultura organizationala se refera la credintele si expectatiile impartasite de membrii organizatiei cu referire la competitie, promovare, abilitati, siguranta, termene etc. 

Teritoriul organizational se refera la spatiul personal in interiorul caruia isi desfasoara activitatea angajatul.

Practicile de resurse umane

Un ultim set de stresori potentiali se refera la specificul serviciilor oferite de personalul de la resurse umane.

Angajarea se refera la discrepantele pe care noul angajat le observa intre asteptarile pe care le avea cu privire la locul de munca si realitatea pe care o descopera acolo.

Lipsa stagiilor de formare se refera la situatia in care angajatilor nu li se ofera oportunitatea de perfectionare a unor abilitati necesare pentru realizarea sarcinilor.

Planificarea carierei se refera la masura in care exista posibilitati de avansare corespunzatoare calificarilor. 

Evaluarea performantelor se refera la masura in care exista un sistem clar si obiectiv de evaluare a angajatilor, astfel incat sa se reduca la maxim discutiile si comentariile cu privire la modul de apreciere a valorii.

Recompensele se refera la discrepantele pe care angajatii le apreciaza ca existand intre munca depusa si castigurile primite.

Viitorul se refera la gradul de siguranta oferit de munca realizata si de riscul de a-ti pierde locul de munca.

Caracteristicile fizice si tehnologice

Mediul fizic in care o persoana isi desfasoara activitatea poate fi stresant atunci cand acesta nu ofera un nivel minim pentru functionarea biologica si pentru siguranta fizica.

Lumina se refera la gradul de iluminare in care se lucreaza.

Zgomotul se refera atat la expunerea cat si la intreruperea activitatii din cauza zgomotelor puternice.

Temperatura se refera la munca in conditii de caldura sau frig mare, precum si la fluctuatiile aparute.

Poluarea se refera la munca in conditi de expunere la diferite forme de agenti patogeni sau radiatii.

Ergonomia se refera la munca realizata in locuri necorespunzatoare care necesita eforturi inutile.

4. STRATEGII DE INTERVENTIE

Cea mai importanta etapa intr-un program de management al stresului vizeaza interventia asupra problemelor constatate in scopul diminuarii sau eliminarii acestora (Finn, 1997).

4.1. Niveluri ale interventie

Strategiile individuale

Tehnicile de monitorizare a stresorilor si a simptomelor pornesc de la supozitia ca persoana va evita stresul daca va deveni constienta de situatiile care determina reactii de stres (Ivancevich, Matteson, 1980; Roskies, 1987).

Tehnicile de formare a deprinderilor pornesc de la ipoteza ca o persoana care isi dezvolta abilitatile va fi capabila sa faca fata mai usor diferitelor situatii cu care se va confrunta, prin urmare se implementeza stagii de dezvoltare a abilitatilor sociale (Jaremko, 1980), a abilitatilor de comunicare sau a celor de rezolvare a problemelor (Mathney, 1986).

Tehnicile de tolerare a stresului pornesc de la certitudinea ca stresul este inerent in viata, iar raspunsul persoanelor la evenimente este mediat de interpretarea cognitiva a acestora, prin urmare se incearca ajutarea persoanei de a-si modifica modul in care apreciaza evenimentele. Se utilizeaza diferite tehnici cognitiv-comportamentale, precum restructurarea cognitiva (Kendall, Bernis, 1983),  evaluarea cognitiva (Matteson, Ivancevich, 1987), inocularea stresului (Meichenbaum, 1977).

Tehnicile de relaxare se bazeaza pe ideea ca persoana este capabila sa-si modifice o serie de parametri fiziologici a caror activitate in situatii stresante tinde sa creasca foarte mult, prin urmare este invatata sa respire mai profund (Mason, 1980), sa mediteze (Sethi, 1984) si sa se implice in activitati fizice (Jette, 1984) sau sa realizeze diferite exercitii de autosugestie, imagerie dirijata si yoga (Kuna, 1975).

Tehnicile de modificare a reactiilor se centreaza in principal pe persoanele cu pattern comportamental de tip A, care prezinta riscul de a manifesta reactii negative la stres (Suinn, 1982; Roskies, 1987). 

Strategiile organizationale

Tehnicile de dezvoltare a resurselor se bazeaza pe ideea sprijinirii angajatilor, incat acestia sa descopere noi modalitati de a face fata evenimentelor, astfel ca se insista pe suportul social (Tomz, 1998) si pe managementul timpului (Bonoma, Slevin, 1978).

Tehnicile de planificare a muncii se centreaza pe modificarile care se pot realiza asupra muncii si a modului de realizare a acesteia si vizeaza managementul carierei si planificarea ei (Hall, 1986).

Tehnicile de analiza si clarificare a rolului pornesc de la premisa ca cele mai bune informatii despre activitate le poate oferi cel care desfasoara respectiva activitate, prin urmare se poarta discutii cu acesta referitoare la expectatiile pe care le are fata de comportamentul sefului (Sauter, 1990).

Tehnicile de centrare pe activitatile de munca se refera la actiunile care se pot realiza asupra activitatii (Jackson, 1984), astfel incat sa se schimbe modul de realizarea a anumitor sarcini (reorganizarea muncii) sau sa se sporeasca motivatia intrinseca si gradul de interes al  acesteia (imbogatirea muncii).

Tehnicile de optimizare a relatiilor interpersonale sunt foarte eficiente avand in vedere rolul deosebit al sprijinului reciproc al colegilor in combaterea stresului (Wells, 1984).

Tehnicile de modificare a procedurilor organizationale vizeaza descentralizarea (Wall, Clegg, 1981) si implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziilor (Jackson, 1983).

4.2. Tipuri de interventii

In implementarea unor programe de managementul stresului, trebuie tinut cont de doua componente ale oricarei interventii: si anume interventiile in domeniul proceselor, adica a abilitatilor care pot fi utilizate, si interventiile in domeniul continutului, adica a subiectelor care pot fi abordate (Ross, Altmaier, 1994).

Strategiile centrate pe proces

Training cu managerii si angajatii pentru informarea cu privire la modalitatile de recunoastere a diferitelor simptome ale stresului.

Promovarea programelor privind stilul de viata sanatos in care sa fie prezentate informatii despre efectele tutunului, alcoolului, mancarii, somnului asupra vulnerabilitatii la stres. 

Consultanta oferita managerilor centrata pe modul de comportare cu diferite tipuri de angajati sau pe solutionarea diferitelor probleme cu implicatii personale.

Consilierea individuala pentru rezolvarea diferitelor probleme personale sau interpersonale si depasirea unor dificultati care pot crea probleme la locul de munca.

Realizarea sondajelor de opinie pentru evaluarea stresorilor si pentru utilizarea sugestiilor in implementarea deciziilor.

Intalnirile de grup pentru facilitarea impartasirii problemelor existente si pentru cunoasterea reciproca a angajatilor.

Interpretarea rezultatelor la testarea psihologica pentru ca persoana sa-si cunoaca punctele slabe si pe cele forte si sa inteleaga mai bine care sunt valorile si interesele sale profesionale.

Producerea materialelor cu continut educativ pentru a clarifica angajatii cu privire la o serie de probleme cu care acestia se confrunta in activitate.

Strategiile centrate pe continut

Dezvoltarea abilitatilor angajatilor: de comunicare, de ascultare, de negociere.

Dinamica de grup: coeziunea grupului, rezolvarea conflictelor, suportul social, stilul de conducere.

Problemele performantei: stabilirea criteriilor performantei, oferirea de feedback angajatilor, evaluarea obiectiva.

Starea de sanatate: diminuarea consumului de substante, reducerea fumatului, relaxarea.

Dezvoltarea carierei: realizarea cu seriozitate a mentoratului, stagii de perfectionare, socializarea.

Testarea: evaluarea compatibilitatii psihologice cu cerintele activitatii, realizarea sondajelor de opinie.

Dinamica organizationala: climatul organizational, manage-mentul schimbarii, pensionarea.

5. CONCLUZII

In prezent, profesiile din domeniul ordinii si sigurantei publice sunt considerate ca fiind printre cele mai stresante ocupatii, acestea fiind asociate cu un nivel crescut al divorturilor, alcoolismului, sinuciderii si a altor probleme emotionale si comportamentale (Ayres, 1990).

Argumentele prezentate sunt suficient de puternice pentru a justifica necesitatea dezvoltarii unor astfel de strategii destinate prevenirii, diminuarii sau controlarii stresului ocupational.

Prin aceasta prima lucrare pe tema stresul profesional din domeniul ordinii si sigurantei publice, incercam sa realizam un prim pas spre implementarea unor astfel de programe care sa ajute  angajatii sa inteleaga mai bine:

factorii de stres cu care se confrunta in activitate;

modul in care se manifesta stresul si consecintele pe care acesta le poate avea;

modalitatile pe care le pot utiliza pentru a face fata mai bine evenimentelor in care sunt implicati.

BIBLIOGRAFIE

1. Ayres, R.M. (1990). Preventing Law Enforcement Stress: The Organization's Role, Bureau of Justice Statistics, Washington, DC.

2. Beehr, T.A. (1985). Organizational stress and employee effectiveness: a job characteristics approach, in T.A.Beehr and R.S. Bhagat (eds), Human Stress and Cognition in Organizations. New York: John Wiley and Sons.

3. Bolger, N., Zuckerman, A. (1995). A Framework for Studing Personality in the Stress Process, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 69, No. 5,  pag. 890.

4. Bonoma, T.V., Slevin, D.P. (1978). Executive Survival Manual. Boston: CBI.

5. Cahill, J., Landsbergis, P., Schnall, P. (1995). Reducing Occupational Stress: An Introductory Guide for Managers, Supervisors and Union Members, Presented at the Work Stress and Health '95 Conference. Washington D.C.

6. Cooper, C.L. (2001). Well-being and occupational health in the 21st century workplace. Journal of Occupational and Organizational Psychology.

7. Finn, P. (1997). Reducing stress: an organization-centered approach, The FBI Law Enforcement Bulletin, 8,1.

8. Finn P., Tomz J.E. (1996).  Developing a Law Enforcement Stress Program for Officers and Their Families, National Institute of Justice, U.S. Department of Justice.

9. Ivancevich, J.M.,Matteson, M.T. (1980). Stress and Work: A Managerial Perspective, Glenview, IL: Scott Foresman.

10. Hall, D.T. (1986). Carrers in Organizations. Pacific Palisades: Good Year.

11. Jackson, S.E. (1984). Organizational practices for preventing burnout, in A.S Sethi and R.S. Schuler (eds), Handbook of Organizational Stress Coping Strategies. Cambridge, MA: Ballinger.

12. Jackson, S.E. (1983). Participation in decision making as a strategy for reducing job-related strain, Journal of Applied Psychology, 68, 3-19.

13. Jaremko, M.E. (1980). Stress inoculation training for social anxiety, in D Meichenbaum and M.E. Jaremko (eds), Stress Reduction and Prevention. New York: Plenum Press.

14. Jette, M. (1984). Stress coping through physical activity, in A.S Sethi and R.S. Schuler (eds), Handbook of Organizational Stress Coping Strategies. Cambridge, MA: Ballinger.

15. Kendall, P.C., Bernis, K.M. (1983). Thought and action in psychotherapy: The cognitive-behavior approaches, in M. Hersen, A.E. Kazdin and A.S. Bellack (eds), The clinical Psychologist Handbook. New York: Pergamon Press.

16. Kuna, D.J. (1975). Meditation and work, Vocational Guidance Quarterly, 23.

17. Mason, J.L. (1980). Guide to Stress Reduction. Culver City, CA: Peace Press.

18. Mathney, K.B., Aycock, D.W., Pugh, J.L., Curlette, W.L. and Cannela, K.A. (1986). Stress coping: a qualitative and quantitative synthesis with implications for treatment, The Counseling Psychologist, 14, 499-549.

19. Matteson, M.T., Ivancevich, J.M. (1987). Controlling Work Stress: Effective Resource and Management Strategies. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

20. Meichenbaum, D. (1977). Cognitive Behavior Modification: An Integrated Approach. New York: Plenum.

21. Palmer, S., Dryden, W. (1994). Stress management: approaches and interventions. British Journal of Guidance and Counselling, 22, 1, 5-12.

22. Palmer, S. (1995). Stress counselling & stress management: the rational emotive behaviour approach, The Rational Emotive Behaviour Therapist, 3, 2, 82-86.

23. Roskies, E. (1987). Stress management for the Healthy Type A: Theory and Practice. New York: Guilford Press.

24. Ross, R., Altmaier, E. (1994). Intervention in Occupational Stress. A Handbook of Counselling for Stress at Work, Sage Publications, London.

25. Sauter, S.L. Murphy, L.R., Hurrell, J.J. (1990). Prevention of work-related disorders, American Psychologist, 45.

26. Schuler, R.S. (1984). Role conflict and ambiguity as a function of the task-structure-technology interaction, Organizational Behavior and Human Performance, 20, 60-74.

27. Sethi, A.S. (1984). Meditation for coping with organizational stress, in A.S. Sethi and R.S. Schuler (eds), Handbook of Organizational Stress Coping Strategies. Cambridge, MA: Ballinger.

28. Sethi, A.S. (1984). Yoga for coping with organizational stress, in A.S. Sethi and R.S. Schuler (eds), Handbook of Organizational Stress Coping Strategies. Cambridge, MA: Ballinger.

29. Suinn, R.M. (1982). Intervention with Type A Behavior, Journal of Consulting and Clinical Psychology, 6.

30. Tomz, J.E. (1998). Using peer supporters to help address law enforcement stress, The FBI Law Enforcement Bulletin, 5,1.

31. Wells, J.A. (1984). The role of social suport in stress coping in organizational settings, in A.S Sethi and R.S. Schuler (eds), Handbook of Organizational Stress Coping Strategies. Cambridge, MA: Ballinger.

32. Wall, I.D., Clegg, C.W. (1981). A longitudinal study of group work redesign, Journal of Organizational Behavior, 2, 31-49.

Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2024 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.
Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact