CUM SA GESTIONAM TIMPUL

Odata trait, timpul e pierdut definitiv, de aceea trebuie sa invatam sa-l folosim cu intelepciune, spunea Denis Waitley, in prezentarea realizata lucrarii Managementul timpului scrisa de Stephen Covey. Este intr-adevar un lucru evident faptul ca timpul este o resursa strict limitata si, din pacate, ireversibila. Indiferent de sectorul de activitate in care isi d 525c26f esfasoara activitatea, cea mai mare parte dintre lucratorii din domeniul sigurantei nationale si ordinii publice lucreaza sub presiunea dead-line-urilor (limite temporale), iar lipsa unei organizari cu adevarat eficiente duce inevitabil la supraincarcare cu sarcini, incapacitate de a solutiona in timp util atributiile care ne revin, implicit la incapacitatea de a obtine performante reale in activitate.

Daca ar fi sa cautam o explicatie pentru ineficienta gestionare a timpului, aceasta o putem identifica atat la nivel individual, la nivelul culturii organizationale, dar mai ales la nivelul culturii nationale. Ca element de cultura nationala, principii ca "Timpul trece, leafa merge", "Pauzele lungi si dese, cheia marilor succese", sunt, din pacate realitati triste, invocate adesea de romani, indiferent de sectorul de activitate in care isi d 525c26f esfasoara activitatea.

Din perspectiva culturii organizationale, specifice domeniului sigurantei nationale si ordinii publice, cu toate ca ar exista numeroase elemente caracteristice care ar putea fi invocate, mentionam fara a exemplifica doar dificila mostenire a sistemului birocratic care, din pacate, functioneaza si la ora actuala, si care genereaza pierderi imense de timp, eficienta si eficacitatea lucratorilor fiind astfel serios afectate.

Pe langa aspectele sus mentionate, la nivel individual se constata insa si o lipsa de intelegere reala a adevaratei valori a timpului. Trebuie inteles foarte bine faptul ca noi insine si nimeni altcineva ne suntem fie cel mai mare aliat fie cel mai mare inamic in managementul (gestionarea) timpului, deoarece a ne gestiona propriul timp este echivalent cu a ne gestiona pe noi insine.

In activitatea de management al timpului este esential ca fiecare dintre noi sa constientizeze faptul ca are puterea de a alege modul in care isi aloca timpul avut la dispozitie, dand prioritate lucrurilor cu adevarat importante. Aceasta presupune insa un amplu proces de introspectie, examinarea stilului de viata, a motivatiilor proprii, a prioritatilor.

Prima si cea mai importanta regula pentru folosirea eficienta a timpului o reprezinta buna organizare. Pentru o buna gestionare a prioritatilor, atat a celor din viata profesionala cat si a celor din viata personala, conditia esentiala este definirea corecta a prioritatilor. Este adevarat ca aceasta activitate in sine necesita o investitie de timp, insa odata realizata sunt asigurate atat eficienta cat si satisfactia unei bune organizari personale.

Cum putem departaja insa activitatile cu adevarat importante de cele mai putin importante? Criteriul este dat de finalitatea pe care o avem in vedere, si anume obiectivele organizationale (in plan profesional) si cele personale (in plan extraprofesional). Importante sunt asadar acele activitati care concura la realizarea obiectivelor mentionate. Managementul timpului nu este altceva, in esenta, decat identificarea si adoptarea unor obisnuinte comportamentale noi care sa asigure o mai buna gestionare a acestuia.

Unii autori (Covey, 2000) afirma ca, in gestionarea eficienta a timpului, actioneaza doua tipuri de forte: o forta de progres si o forta de regres.

Forta de progres este data de incrementalism, care nu este altceva decat "segmentarea" unei activitati in mai multe parti, conform strategiei "dezbina si cucereste", pentru ca activitatea respectiva sa devina in acest fel accesibila in orice moment. Se considera ca succesul in cariera tine in buna masura de capacitatea individului de a-si focaliza atentia la un moment dat exclusiv asupra unui aspect. Tehnica aceasta este utila mai ales in cazul proiectelor sau a sarcinilor extrem de complexe.

In ce priveste forta de regres, este un lucru stiut faptul ca fiecare dintre noi manifestam tendinta de a amana executarea anumitor sarcini - fie sarcini complexe, fie unele mai putin placute sau chiar plictisitoare. De fiecare data cand avem tendinta de a amana executarea unei sarcini este insa bine sa privim in perspectiva, avand in vedere costurile pe termen lung ale amanarii.

1. MANAGEMENTUL TIMPULUI IN STRUCTURILE DIN DOMENIUL ORDINII SI SIGURANTEI PUBLICE

Eficienta muncii intr-o astfel de institutie este influentata de o serie de factori, de la stilul de lucru al fiecarui angajat in parte, pana la sistemul de comunicare intre servicii/ unitati si la modul in care superiorii ierarhici gestioneaza propriul timp.

Pentru a oferi o imagine de ansamblu si a identifica numeroasele momente unde are loc o pierdere de timp, fara a intra in detalii, prezentam in continuare cateva modalitati concrete de gestionare ineficienta a timpului de lucru. Oricat de bine ar fi pus la punct un mecanism de gestionare a timpului la locul de munca, cei care aplica regulile institutiei sunt oamenii si, atata vreme cat acestia nu constientizeaza valoarea muncii lor cu toate termenele limita, in mod sigur avem de a face cu "scurgeri" de timp.

Asadar, principalele modalitati de gestionare ineficienta a timpului sunt date de:

Organizarea personala

Organizarea biroului si a documentelor este, probabil, primul si cel mai important factor responsabil cu ineficienta gestionare a timpului. Exemplele pot fi numeroase, de la timpul pierdut pentru cautarea diverselor documente, "dezastrul" de pe birouri sau din fisete, pana la lipsa unei ordini stricte in orice suport de depozitare (fisiere, arhive, dosare etc.). Exista persoane care afirma ca un birou dezordonat ii ajuta sa fie mai creativi. Practica demonstreaza insa faptul ca, dimpotriva, oamenii sunt creativi, "in ciuda" si nu datorita dezordinii. Un mediu de lucru dezordonat este un factor generator de stres, iar pentru functionarea optima a individului este obligatoriu ca spatiul de lucru sa fie ordonat si aerisit, facilitand astfel concentrarea si efortul intelectual de lunga durata.

Tot aici putem mentiona si practica anumitor lucratori de a umple biroul cu cat mai multe hartii, pentru a crea o imagine pozitiva in ochii sefilor, practica care ingreuneaza in fapt desfasurarea activitatilor.

Identificarea si stabilirea prioritatilor

Sunt numeroase situatiile in care intervin intreruperi in activitate; spre exemplu, trebuie sa cedezi prioritatilor sefului si, in acest fel, intarzii cu solutionarea propriilor activitati. De asemenea, o situatie comuna este si aceea ca nu se alcatuieste la inceputul zilei de lucru o lista cu programarea activitatilor care urmeaza sa fie desfasurate in ziua respectiva, sau intreruperile din partea colegilor impiedica respectarea listei, chiar daca aceasta este alcatuita.

Atitudinea "binevoitoare" fata de colegi

Este bine sa incercam, in limita timpului disponibil, sa oferim ajutor colegilor care ne solicita in acest sens, insa, atentie! Linia de demarcatie intre a ajuta si a solutiona lucrarile acestora este foarte fina, mai mult, intotdeauna vor exista persoane care vor lua amabilitatea dumneavoastra drept un semn de slabiciune, profitand de aceasta situatie; dati prioritate prioritatilor, invatand sa spuneti nu atunci cand sunteti presat de solutionarea urgenta a propriilor dumneavoastra lucrari.

Nerespectarea stricta a fisei postului

Avem in vedere urmatoarele aspecte: pe de o parte, aglomerarea cu prea multe sarcini a lucratorilor, situatie care pune angajatul in imposibilitate de a solutiona rapid si eficient atributiile de munca. Pe de alta parte, pana un demult era o practica curenta mentionarea in fisa postului a formulei "executa orice alta sarcina ordonata". Fara a comenta corectitudinea acestei asa-zise "atributii" de serviciu (din perspectiva managementului resurselor umane), mentionam doar faptul ca invocarea acesteia devenise o practica curenta pentru anumiti sefi, fapt care ducea inevitabil la imposibilitatea angajatului de a se concentra exclusiv asupra executarii sarcinilor care ii reveneau de drept, conform competentelor si atributiilor prevazute in fisa de post.

Ierarhizarea sarcinilor

Este vorba despre abilitatile lucratorului de a stabili cu claritate prioritatile pe care acesta le are in activitatea cotidiana; sunt putini cei care stiu intr-adevar sa isi ierarhizeze sarcinile, de la cele mai importante/ urgente, la cele mai putin importante sau neesentiale. De asemenea, lucrul peste orele de program nu este un indicator al implicarii in munca, de cele mai multe ori fiind vorba mai curand despre o incapacitate de gestionare eficienta a timpului de lucru.

Comunicarea intre servicii/ unitati

Exemple privind comunicarea defectuoasa intre servicii/ unitati si modul in care aceasta influenteaza eficacitatea si eficienta lucratorilor, din perspectiva gestionarii timpului, sunt extrem de numeroase, putand face obiectul unei lucrari de sine statatoare; nu vom prezenta aici decat, succint, cateva din efectele pe care lipsa unei comunicari adecvate le poate avea asupra gestionarii eficiente a timpului de lucru: lipsa dotarilor pentru o comunicare adecvata (telefon, fax, email, intranet, sau, in functie de conjunctura, imposibilitatea comunicarii cu personalul aflat pe teren), intarzierile frecvente (nerespectarea dead-line-urilor pentru solutionarea lucrarilor), stabilirea unor termene nerealiste pentru solutionarea lucrarilor comune (intalnim situatii in care lucrarea parvine unui serviciu ulterior expirarii termenului de solutionare, sau, situatie fericita, cu cateva ore inainte de termenul de finalizare), modul de desfasurare a sedintelor (lipsa spatiului adecvat, intreruperi etc.), lipsa ordinelor/ dispozitiilor clare s.a.

Lipsa spatiului personal

Sunt frecvente situatiile in care, datorita lipsei de spatiu, birourile sunt suprapopulate, neasigurandu-se astfel conditiile minimale referitoare la spatiul personal necesar fiecarui lucrator. Aceasta, ca si pozitionarea biroului, ne pot expune pe fiecare dintre noi intreruperilor frecvente din partea colegilor, care fie ne solicita ajutorul pentru solutionarea unor lucrari "mai urgente", fie ne solicita atentia povestindu-ne diverse aspecte extraprofesionale, punandu-ne astfel in imposibilitate de a ne concentra asupra sarcinilor de munca.

Lipsa abilitatilor managerilor de a gestiona eficient timpul subordonatilor

Un bun manager trebuie sa stie ce atributii sa repartizeze fiecarui lucrator in parte (in functie de competentele, abilitatile si aptitudinile si, de ce nu, intr-o anumita masura, preferintele fiecaruia), cat si cui sa delege (sunt situatii in care sarcinile nu se repartizeaza intotdeauna persoanelor cele mai potrivite), cum sa organizeze munca subordonatilor, astfel incat sa minimalizeze riscul aparitiei "timpilor morti" sau a supraaglomerarii cu sarcini de munca. Din pacate, practica ne arata ca exista manageri care nu dispun de aceste abilitati minimale de organizare a timpului propriu si al subordonatilor, dand fie ordine/ dispozitii contradictorii, fie neavand abilitati minimale de organizare a unei sedinte (exista un raport disproportionat intre timpul alocat sedintelor si cel alocat solutionarii efective a sarcinilor trasate; o alta situatie o reprezinta nerespectarea programarii/ desfasurarii sedintelor in cadrul carora urmeaza sa se stabileasca obiectivele pe perioada urmatoare, ceea ce duce la imposibilitatea solutionarii in timp util a acestora) sau de apreciere justa a timpului necesar pentru solutionarea atributiilor de serviciu ale subordonatilor.

Alte tipuri de intarzieri:

fumatul (atat activitatea in sine cat si deplasarea pana la si de la locurile special amenajate), "trasul de timp", discutiile extraprofesionale cu colegii, prelungite excesiv s.a.

2. SFATURI PRACTICE PENTRU STABILIREA PRIORITATILOR

Aspectele prezentate in continuare sintetizeaza experienta lui Stephen R. Covey, unul din specialistii in managementul timpului (a se vedea si lucrarea acestuia - Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritatile, Ed. ALL, Bucuresti, 2000). Ca cercetator si specialist in domeniul managementului timpului, acesta rezuma intr-o singura fraza intreaga conceptie privitoare la acest domeniu: "Organizeaza si executa axat pe prioritati". Intreaga conceptie a autorului privitoare la problematica gestionarii timpului se poate sintetiza, asadar, astfel:

stabilirea clara a prioritatilor,

clarificarea valorilor,

stabilirea obiectivelor - norme specifice pe termen lung, intermediar si scurt- si, nu in ultimul rand,

planificarea zilnica.

Autorul ofera un model managerial al timpului (Anexa 1) prin care sunt stabilite si prezentate patru modalitati posibile de petrecere a timpului. Conform modelului mentionat, exista doi factori in functie de care putem clasifica o activitate: urgenta (o activitate care necesita atentie imediata, fara a fi neaparat si importanta) si importanta (o activitate importanta este o activitate care are o contributie mai mare sau mai mica la realizarea valorilor/ obiectivelor prioritare, fiind asadar strans legata de rezultate).

Spre deosebire de activitatile urgente, care ne provoaca reactii pe moment, fara a necesita in mod obligatoriu implicarea tuturor resurselor (cognitive, afective, volitionale etc.) de care dispunem, activitatile importante (nu neaparat si urgente!) solicita din partea executantului mai multa initiativa, mai multa proactivitate. Prin urmare, daca nu avem o idee foarte clar conturata asupra lucrurilor cu adevarat importante, ca si asupra rezultatelor pe care dorim sa le obtinem, ne putem foarte usor lasa distrasi de urgente.

Incercand o analiza a modelului sus-mentionat, observam ca acesta este conceput avand la baza patru criterii: urgent, mai putin urgent (nu e urgent), important, neimportant. Activitatile cuprinse in Cadranul I se circumscriu segmentului urgent - important, cuprinzand activitati importante, semnificative, care necesita o atentie imediata. Aceste activitati sunt denumite si "crize" sau "probleme". Exemplificam, prezentand cateva tipuri de activitati concrete care pot face obiectul acestui segment:

interventia la dezastre (activitate specifica structurilor cu atributii in domeniul situatiilor de urgenta);

actiuni in forta ale politiei/ jandarmilor/ echipelor de interventie rapida;

situatiile de negociere (ex.- in cazul luarii de ostatici), managementul crizelor;

solutionarea diverselor proiecte de mare amploare, cu termen scurt si implicatii majore s.a.

Activitatile anterior mentionate sunt exemple tipice pentru lucratorii care isi desfasoara activitatea prin "crize", presupunand reactii prompte, rapiditate in gandire si executie, un psihic robust, etc.

Consecintele firesti, pe termen lung, ale acestor tipuri de activitati sunt stresul, epuizarea psiho-nervoasa, dar si criza de timp, supraaglomerarea.

O alta categorie de lucratori isi petrec mare parte din timp in Cadranul III, al urgentelor neimportante, avand insa impresia eronata ca se afla in Cadranul I (urgent-important). Consecintele sunt insa si mai grave (din perspectiva eficientei si eficacitatii personale), intrucat efectele asupra individului sunt aceleasi ca in cazul Cadranului I, insa performantele lipsesc. Aceste tipuri de activitati se bazeaza adesea pe prioritatile si asteptarile altora (sefi, colegi etc.).

Exemple de activitati circumscrise Cadranului III:

diverse intreruperi, apeluri,

corespondenta, rapoarte diverse,

intalniri,

probleme presante,

activitati marunte, nesemnificative.

Aceasta categorie de lucratori duc, practic, o viata iresponsabila, iar rezultatele (consecintele) presupun focalizarea pe activitati pe termen scurt, reputatia unui caracter cameleonic, considerarea telurilor si planurilor ca fiind lipsite de valoare, sentimentul victimizarii.

Nu vom insista asupra Cadranului IV (al activitatilor lipsite de importanta si care nu sunt urgente) intrucat, in limite rezonabile, acestea fac parte din rutina zilnica/ activitatile cotidiene; subliniem insa importanta ponderii acordate acestui tip de activitati in cadrul activitatilor generale, fiind de dorit ca, in cadrul matricii temporale,  acestea sa nu depaseasca 10% din timpul zilnic de lucru. Din aceasta categorie fac parte activitatile de tipul:

munca de rutina,

corespondenta,

conversatiile private la telefon,

activitati de "socializare" (care depasesc o limita rezonabila),

timpul irosit cu diverse activitati extraprofesionale,

alte activitati "placute", care nu se inscriu insa in sfera celor profesionale.

Sintetizand, putem spune ca rezultatele (si implicatiile) actiunilor cuprinse in Cadranele III si IV sunt:

iresponsabilitate,

dependenta de altii,

pierderea aprecierii/ stimei colegilor/ superiorilor ierarhici,

pierderea locului de munca.

Persoanele cu adevarat eficiente evita Cadranele III si IV, intrucat - urgente sau nu - acestea nu sunt cu adevarat importante/ relevante in atingerea obiectivelor organizationale.

In ceea ce priveste Cadranul II, acesta reprezinta esenta managementului individual eficient. Obiectivul  managementului acestui Cadran este de a ne organiza in mod eficient viata, activitatile profesionale si extraprofesionale. Cheia acestui tip de organizare personala nu presupune o tehnica anume, ea netinand de nici un factor extrinsec; este interioara, sau, dupa cum mentiona S. Covey (2000), "e paradigma Cadranului II care va imputerniceste sa priviti mai curand prin lentilele importantei decat prin cele ale urgentei". Pare la prima vedere un obiectiv dificil de atins, mai ales pentru persoanele care isi desfasoara activitatea preponderent in Cadranele III si IV, insa eforturile personale depuse in acest sens vor avea un impact major asupra eficientei si eficacitatii (performantelor) personale.

Exista cateva conditii importante (Covey, 2000), care trebuie indeplinite, pentru a transfera activitatile in Cadranul II:

Coerenta - presupune realizarea unei armonii intre viziunea personala si misiunea avuta, intre roluri si obiective, intre prioritati si planuri, intre dorinte si disciplina.

Echilibru - este importanta realizarea si mentinerea unui echilibru intre diferitele roluri detinute (spre exemplu, cel de sot, tata, sef al unui serviciu, membru intr-o comisie etc.), pentru a fi eficienti si a nu neglija aspecte importante ale vietii profesionale sau extraprofesionale. Multi considera, in mod eronat, ca succesul avut intr-un anumit domeniu compenseaza esecurile din alte domenii ale vietii. Cum ar putea, insa, succesul profesional, de care vremelnic ne bucuram, sa compenseze un mariaj esuat sau o sanatate subreda? Este o intrebare la care va invit sa reflectati cu onestitate, avand puterea sa recunoasteti in fata dumneavoastra cum stau in fapt lucrurile.

Centrarea pe Cadranul II - este necesara identificare unui instrument care sa motiveze si sa ajute efectiv la folosirea timpului in acest Cadran, astfel incat sa ne putem preocupa mai mult de prevenirea decat de ierarhizarea crizelor. Una din cele mai eficiente metode o reprezinta organizarea saptamanala a timpului. Primul pas care trebuie facut pentru o mai buna gestionare a timpului, este acordarea, saptamanal, a 30 de minute pentru planificarea activitatilor care urmeaza sa fie desfasurate. In functie de natura atributiilor, dar si de abilitatile de planificare, se poate face o planificare pe termen lung (spre exemplu, la inceput de luna pentru luna in curs), mediu (pentru o saptamana sau maxim doua) sau scurt (stabilirea activitatilor ce urmeaza sa fie desfasurate in ziua respectiva). Baza planificarii este data de cea saptamanala (ca unitate completa de timp), esenta constand nu in a da prioritate proiectelor din programul personal, ci de a stabili cu claritate care anume sunt prioritatile.

3. CONCLUZII

Pierderile majore de timp apar tocmai datorita indivizilor si a felului in care percep timpul lor si al celorlalti. Pe de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care il au intr-un anumit loc de munca; pe de alta, ei insisi gasesc inutil sa-si termine treaba mai repede, deoarece pot avea surpriza sa li se mai dea de lucru in plus.

Trebuie inteles insa ca nici un program nu este in totalitate inflexibil. El doar ajuta la planificarea mai riguroasa a activitatilor, avand in permanenta in vedere lista, din ce in ce mai scurta, a indatoririlor care trebuie duse la bun sfarsit. Realizarea lor va duce la un binemeritat sentiment de satisfactie, constituindu-se astfel intr-un puternic motivator in activitate.

Anexa 1

Model managerial al timpului

Bibliografie

1. Covey, S.R. (2000). Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritatile, Bucuresti, Editura ALL