Rolurile de baza ale managerului imm

ROLURILE DE BAZA ALE MANAGERULUI IMM

CONTINUT: Capacitatea manageriala si coordonatele rolului managerului modern

2. Modele de analiza a rolurilor manageriale

3. Test de autevaluare

Rezumat:

Calitatea prestatiei manageriale este un factor conditionat de prima importanta a performantelor oricarei intreprinderi, a pozitiei pe care aceasta o ocupa in industria de profil, a functionarii sale pe coordonatele unei dezvoltari si perfectionari continue.

Modul in care managementul intreprinderii raspunde cerintelor majore ale functionarii acesteia la un anumit nivel de eficienta economica depinde de capacitatea manageriala a cadrelor de conducere din intreprindere, in primul rand a managerului.

Obiective:

Dupa parcurgerea acestei teme veti invata:

• trasaturile profesionale, temperamentale, caracteriale si atitudinale pe care trebuie sa le posede managerul modern
• categorii de roluri pe care le indeplinesc managerii

1. Capacitatea manageriala si coordonatele rolului managerului modern

	B Definitie

Capacitatea manageriala reprezinta rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinil 646i84g or managerului, a experientei si talentului pe care le poseda si care ii permit sa exercite o anumita influenta interpersonala asupra subordonatilor sai in procesul stabilirii si, indeosebi, al realizarii obiectivelor intreprinderii.

Capacitatea manageriala se concretizeaza in sensibilitatea managerului la probleme extrem de diverse care au legatura cu activitatea intreprinderii, in potentialul sau de identificare a celor mai profitabile oportunitati si de fructificare eficienta a acestora, in posibilitatea de a asigura coerenta si intensitatea necesara a eforturilor angajatilor in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Capacitatea manageriala constituie, astfel, potentialul activ, manifest, al managerului, prin care acesta isi aduce contributia determinanta la organizarea, functionarea si dezvoltarea intreprinderii.

Capacitatea manageriala se manifesta pe coordonatele esentiale ale rolului managerului modern, cele care confera muncii de conducere o complexitate deosebita ce rezida in: inaltele responsabilitati sociale si economice asumate; varietatea apreciabila a naturii si dificultatii problemelor cu care se confrunta; gama larga de ipostaze in care trebuie sa se situeze; trasaturile profesionale, temperamentale, caracteriale si atitudinale pe care trebuie sa le posede. Principalele coordonate ale rolului managerului modern sunt sintetizate in continuare.

C

a) Managerul ere o responsabilitate sociala si economica ce confera actelor sale implicatii uneori apreciabile, care depasesc frecvent perimetrul activitatii intreprinderii. El imprima, prin deciziile, actiunile si intregul sau comportament, un stil anumit de munca si de actiune tuturor subordonatilor, fiind un reper profesional si atitudinal pentru acestia.

b) Dublul caracter al managementului de stiinta si de arta presupune, pentru manager, grefarea pe unele calitati native pe care le poseda de cunostinte si abilitati manageriale, care se dobandesc, se adancesc si se consolideaza prin instruire si autoinstruire permanenta.

c) Managementul modern are un pronuntat caracter previzional si creativ, ceea ce impune managerului:

- pentru latura previzionala - adoptarea unei constante si perpetui atitudini prospective, dinamice, posedarea unei vocatii pentru gandirea strategica, pentru tratarea problemelor actuale in termenii cerintei viitoare;

- pentru latura creativa - adoptarea si aplicarea perseverenta a unor strategii inovatoare, axate pe pregatirea si producerea schimbarilor, pe cautarea permanenta a noului.

d) Eficacitatea actiunilor manageriale depinde de importanta acordata de manager factorului uman, adica de intelegeree a resortulor motivationale ale subordonantilor sai, de asigurarea cadrului favorizant necesar afirmarii personalitatii fiecarui subordonat. Acesta presupune practicarea unui stil de conducere eficace, motivare diferentiata a subordonatilor, stimularea comunicatilor interpersonale si organizationale, antrenarea personalului la realizarea nor schimbari importante destinate sa eficientizeze intreaga activitate a intreprinderii.

d) Dimensiunea economica a managerului modern devine din ce in ce mai complexa, managerul zilelor noastre cofruntandu-se cu o diversitate uneori coplesitoare de probleme care ii solicita, in cel mai inalt grad, capacitatea de abordare a lor in termenii rationalitatii economice, de reactie decizionala si actionala rapida la modificarile produse pe piata, de anticipare a schimburilor ce se vor produce in intreprindere si in mediul ei de actiune.

f) Procesul decizional, care constituie actul esential al activitatii manageriale, a devenit, de asemenea, mult mai complex in conditiile economiei si tehnelogiei moderne, avand determinari diversificate, trebuind sa raspunda unor cerinte multiple de optimizare a solutiilor si sprijinindu-se pe o baza informationala impresionanta ca volum si diversitate a surselor.

g) Gama metodelor si tehnicilor de conducere de care dispune managerul modern este extrem de larga, utilizarea cu discernamant ai abilitate a acestora imprimand un accentuat caracter stintific demersurilor manageriale. In aceste metode si tehnici se imbina organic limbajele economic, matematic, statistic, cibernetic informatic, ceea ce confera valente calitativ superioare practicii manageriale.

h)Informatizarea activitatii manageriale a contribuit in masura considerabila, la fundamentarea mult mai temeinica a actelor decizionale, la imbunatatirea calitativa a acestora prin conturarea unei game largi de variante pentru fiecare decizie majora, si la largirea simtitoare a campului decizional la fiecare nivel ierarhic din cadrul intreprinderii.

i) Profesionalizarea functiei de manager semnifica faptul ca, in conditiile actuale, prestatia manageriala trebuie epurata de orice urma de empirism, fiind legitimata numai pe baza unei,, atestari in functie" ca garantie a exercitarii ei cu profesionalism. Pentru managerul modern, profesionalizarea presupune instruirea permanenta, singura in masura sa-i permita a rezista ,,sfidarilor" lansate neancetat de progresul stintific si tehnologic contemporan. Instruirea si autoinstruirea permanenta si capacitatea de transpunere rapida in practicam a noilor progrese din stiinta manageriala devin,astfel, repere severe de apreciere a profesionalismului managerial.

2. Modele de analiza a rolurilor manageriale

Studierea atenta a prestatiei manageriale, adica a deciziilor luate de manageri si a actiunilor lor, a permis unor autori sa traga concluzii interesante cu privire la rolurile pe care acestia le joaca in procesul muncii lor specifice de conducere.

B

H. Minzberg, cerectand activitatea unui mare numar de conducatori executivi din intreprinderi nord-americane, a conturat un model de analiza potrivit caruia managerii indeplinesc, practic, zece roluri grupate in trei categorii[1].

A. Roluri impersonale

Rolul de figuratie, jucat cu prilejul achitarii de obligatii de natura ceremoniala si simbolica.

Rolul de conducator;

Rolul de legatura, manifestat in contactele interpersonale;

B. Roluri informationale

Rolul de "recipient' de informatii (primeste si pastreaza informatii);

Rolul de "diseminator' de informatii;

Rolul de "purtator de cuvant', cand exprima in exteriorul intreprinderii punctul de vedere al conducerii acesteia cu privire la diverse probleme;

C. Roluri decizionale

Rolul intreprenorial, pe care managerul il indeplineste atunci cand urmareste imbunatatirea activitatii intreprinderii prin aplicarea unor noi idei, metode si tehnici;

Rolul de "manuitor al dezordinii', jucat cand managerul ia masuri de organizare mai riguroasa a activitatii intreprinderii, de reducere a gradului de "dezorganizare' a acesteia sau de nedeterminare a unor situatii;

Rolul de alocare a resurselor umane;

Rolul de negociator.

A. Kuriloff si J. Hemphil, Jr. definesc alte zece roluri ale managerilor afacerilor mici:

De persoana care comunica (comunicator);

De persoana care integreaza (integrator);

De planificator si decident;

De "proiectant organizational' (organizational designer);

De inovator;

De persoana care rezolva probleme (problem solver);

De instructor si sfatuitor;

De profesor si elev;

De mediator;

De model de stil managerial.

C

Pe de alta parte, M. Bower defineste, tot pe baza unor cercetari in intreprinderi de diferite profiluri, caracteristicile managerului eficace care se impune prin urmatoarele:

apreciaza resursa "timp' ca fiind cea mai pretioasa;

efectueaza munca cu pasiune;

ia prompt deciziile;

sesizeaza operativ si utilizeaza eficace toate oportunitatile care se ivesc;

identifica problemele si urmareste rezolvarea lor operativa;

practica o conducere sistematica.

Pe de alta parte, R. McMurry a conturat caracteristicile managerului ineficace:

nu recunoaste si nu isi asuma responsabilitatea pentru propriile greseli;

are pozitie duplicitara;

prefera oamenii de care are nevoie si de care se serveste;

face promisiuni pe care nu le respecta;

se eschiveaza de la rezolvarea problemelor simple;

este un mic tiran;

ia decizii contradictorii;

nu il intereseaza problemele subalternilor;

se limiteaza numai la a critica;

nu isi informeaza colaboratorii asupra intentiilor sale;

nu isi apara subalternii aflati in dificultate ³⁶.

C

Prin prisma rolurilor aratate si a caracteristicilor managerilor eficace si ineficace se pot evidentia finalmente cateva jaloane utile de indrumare a managerilor IMM in exercitarea rolurilor si in desfasurarea activitatii presupuse de functia lor:

>       Managerul organizeaza activitati si conduce oameni;

>       Managerul are autoritate formala care trebuie utilizata cu masura;

>       Imaginea intreprinderii se identifica, de cele mai multe ori, cu imaginea managerului;

>       Activitatea si modul de a munci al managerului isi pun amprenta asupra intregii activitati a intreprinderii

>       Munca de conducere presupune posedarea de calitati native si de cunostinte manageriale insusite prin forme adecvate de instruire;

>       Fiecare manager are un profil psihosocioprofesional distinct, inconfundabil, care se reflecta in stilul de conducere practicat de el;

>       Managerul "interpreteaza' in activitatea sa o multitudine de roluri;

>       Functia de manager ofera avantaje si satisfactii, dar si esecuri si deceptii

Studiu de caz 18. 2. 2.

C

Excelenta manageriala

1. Introducere

Participantii la dezbaterea cazului sunt confruntati cu mai multe texte care caracterizeaza un manager. Sunt prezentati manageri al caror stil managerial este eficient (manageri participativi, intreprinzatori, realisti) si, deopotriva, manageri care se dovedesc ineficienti (managerul birocrat, managerul autocrat si tehnocrat, managerul modernist).

2. Prezentarea cazului

Cazul surprinde principalele caracteristici care definesc diferitele tipuri de manageri si anume: Managerul participativ

>   concepe conducerea sub forma unei echipe in care toti membrii acesteia se simt solidari pentru rezultatele obtinute;

>   subordonatii inteleg necesitatea de a coopera cu managerul, iar acesta din urma stie sa dea sfaturi folositoare, sa acorde ajutorul necesar si sa mentina un climat de cooperare;

>   este in mijlocul oamenilor, le expune problemele si primeste sugestii si solutii de la acestia, pe care le analizeaza si le adapteaza;

Managerul intreprinzator

>   accepta competitia si nu se teme sa abordeze starile conflictuale;

>   stabileste relatii ierarhice clare, bazate pe competenta;

>   are o mare influenta asupra colaboratorilor;

> are gustul puterii, dar dispozitiile pe care le da sunt explicate si motivate.

Managerul realist

> stabileste relatii ierarhice bazate pe incredere si respect reciproc;

>   adopta deciziile importante numai dupa ce si-a consultat toti colaboratorii pe scara ierarhica;

>   intervine rar asupra unei decizii, deoarece este convins ca a fost luata bine;

>   gaseste solutii viabile pentru cea mai mare parte a problemelor din sfera sa de activitate.

Managerul birocrat

>   traieste intotdeauna izolat fata de colaboratori;

>   manifesta un formalism exagerat care ii apare necesar pentru a se proteja fata de mediul in care isi desfasoara activitatea;

>   evita starile conflictuale;

>    nu este preocupat de rezultate. Managerul autocrat si tehnocrat

>    are un comportament autoritar;

>    este agresiv si nu permite incalcarea ierarhiei;

>   considera ca principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnica;

>   considera compromisul caftind cea mai buna solutie practica;

> organizeaza coalitii care se fac si se desfac in functie de circumstante.

Managerul modernist

>   doreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitioase;

>   vrea sa fie un conducator de avangarda, dar in realitate este oscilant si usor influentabil;

>   nu defineste in mod corespunzator obiectivele si lasa prea multa libertate fiecarui membru al organizatiei pentru a-si exercita influenta.

Caracteristicile prezentate determina succesul sau insuccesul managerial. Alte cauze ale nereusitei managerilor pot fi de natura celor enumerate mai jos:

absenta unui interes real pentru activitatea exercitata sau pozitia ocupata;

tendinta de a ceda la presiuni de moment sau de conjunctura;

neacceptarea criticii;

teama de a-si asuma responsabilitati;

imposibilitatea de a repartiza sarcini si responsabilitati;

incapacitatea de a lucra in echipa, de a coopera.

3. In lumina elementelor prezentate, se cer urmatoarele:

a. Alcatuiti portretul a doi manageri pe care ii cunoasteti, precizand punctele tari si cele slabe pe care le prezinta acestia si formuland recomandari pentru fiecare dintre ei!

b. Subliniati pentru fiecare dintre cei doi manageri trasaturile care le pot asigura succesul si cele care il pot diminua !

c. Prezentati, pe baza recomandarilor de la punctul a, un program de actiuni destinate sa asigure cresterea competentelor profesionale ale fiecaruia dintre cei doi manageri, in concordanta cu cerintele postului pe care il ocupa !