Analiza managementului resurselor umane in cadrul alpha bank romania

ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN CADRUL ALPHA BANK ROMANIA

1.Mangementul actual in materie de resurse umane la ALPHA BANK ROMANIA

Selectarea conducatorilor bancii

Procesul conducerii activitatii bancare implica anumite aspecte care tin, pe de o parte, de cadrul legislativ ce impune unele conditionari privitoare la structura, functiile si atributiile decizionale ale factorilor de conducere, iar pe de alta parte, de optiunea proprietarilor bancii privitoare la conducerea operativa a acesteia, optiune ce este definitoriu legata de interesele prticulare ale acestora privitoare la activitatea bancii. Evident intresul general al oricarui investitor in orice domeniu de activitate, deci si in domeniul bancar, este acela de acceleratie necesar multiplicarii investitiilor ( concretizate in vlumul profiturilor realizate), intervine elementul de particularitate pe care il imbraca in primul rand decizia de selectare a conducatorilor bancii.Evident, interesul general al oricarui investitor in orice domeniu de activitate, deci si in domeniul bancar, este acela de multiplicare a investitiei. Atunci cand este insa vorba de modalitatile si nivelul de acceleratie necesare multiplicarii investitiilor (concretizate in volumul profiturilor realizate), intervine elementul de particularitate pe care il imbraca in primul rand decizia de selectare a conducatorilor bancii.

Astfel, din punct de vedere al obligativitatilor reglementate, banca este supusa unor determinari la organizarea activitatii de conducere si decizie, conform carora factorii decizionali trebiue sa asigure urmatoarea structura administrativa si de conducere in cadrul ALPHA BANK ROMANIA:

a)  Adunarea Generala a Actionarilor

b)  Consiliul de Administratie

c)  Comitetul Executiv

d)               Presedintele si vicepresedintele.

a)  Adunarea Generala a Asociatilor.

Societatile comerciale bancare infiintate conform legii (inclusiv ALPHA BANK ROMINIA) ca societati pe actiuni trebuie sa aiba asigurata de Adunarea Generala a Actionarilor, care isi desfasoara activitatea in baza statutului bancii, pr 141c26b ecum si a regulamentului propriu de functionare. Adunarea Generala a Actionarilor se intruneste in sedinte ordinare si extraordinare.

Sedintele ordinare au loc cel putin o data pe an. In sedintele ordinare Adunarea Generala a Actionarilor examineaza si ia hotarari cu privire la:

aprobarea sau modificarea bilantului si contului de profit si pierderi, stabilitrea dividentelor

~ alegerea administratorilor si cenzorilor bancii

fixarea remuneratiilor cuvenite administratorilor si cenzorilor, pentru exercitiul in curs

pronuntarea asupra gesiunii administratorilor si descarcarea acestora de gestiune pentru anul urmator, pe baza propunerilor Consiliului de Administratie

desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale bancii (sucursale in cazul ALPHA BANK ROMANIA).

Adumarea Generala Extraordinara a Actionarilor de intruneste ori de cate ori este nevoie a se lua o hotarare privind

prelungirea duratei activitatii ALPHA BANK ROMANIA

marirea, reducerea sau intregirea capitalului social al bancii

participarea cu capital la societati comerciale , financiare si bancare

mutarea sediului social al bancii

~ fuziunea cu alte societati bancare, dizolvarea anticipata a bancii

emisiunea de obligatiuni, titluri de credit si alte inscrisuri de valoare

modificarea statutului bancii sau orice alta hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Generale a Actionarilor.

b)  Consiliul de Administratie

ALPHA BANK ROMAIA este administrata de Consiliul de Administratie compus din ptresedinte, vicearesedinte si un numar de cinci membri numiti de Adumarea Generala a Actionarilor pe termen de patru ani, cu posibilitatea realegerii lor pentru alte perioade de cate 4 ani. 

Consiliul de Administratie este un organ deliberativ si se intruneste cel putin o data pe luna sau de cate ori este necesar. Consiliul de Administratie al ALPHA BANK ROMANIA are urmatoarele atributii principale:

~ prezinta spre aprobare Adunarii Generale a Actionarilor proiectul Bugetului de venituri si cheltuieli al bancii, programul de activitate, raportul Consuliului de Administratie cu privire la blilantul contabil si contul de profit si pierderi, precum si propunerile privind repartizarea profitului

aproba politica bancii cu privire le credite

resurse si dobanzi

~ propune Adunarii Generale a Actionarilor constituirea rezervelor si eventuala utilizare a acestora

~ propune Adumarii Generale a Actionarilor emiterea de actiuni, obligatiuni, titluri de credit si modul de distribuire a acestora

aproba structura organizatorica, numarul de personal si salarizarea acestuia, regulamentul privind organizarea si functionarea bancii, regulamentul de ordine interioara al acesteia, regimul semnaturilor si imputernicirilor in cadrul bancii

~ aproba infiintarea de sucursale si reprezentante in in tara si strainatate

aproba numirea directorilor adjincti si contabililor sefi din unitatea centrala a ALPHA BANK ROMANIA cat si din sucursalele teritoriale ale bancii, precum si eliberarea acestora din functie

aproba inregistrarea de pierderi a sumelor nerecuperabile sau a celor ce nu se pot recupera in conditii de eficienta, precum si a pierderilor provocate de salariati, consecinta a riscului normal de serviciu

stabileste competentele Comitetului de Directie

aproba organizarea si participarea bancii la licitatii de devize, titluri de valori mibiliare romane sau straine

propune Adunarii Generale a Actionarilor participarea bancii, cu capital in lei sau in valuta, in calitate de actionar sau asociat la societati comerciale, bancare si financiare romane sau straine

~ aproba cumpararea sau constituirea de imobile din fondurile bancii pentru nevoi proprii sau ale salariatilor sai;

aproba documentatiile tehnico-economice prezentate de Consiliul tehnico-economic

~ aproba normele si instructiunile de lucru ale bancii

rezolva orice probleme stabilite de Adunarea Generala a Actionarilor.

Supravegherea gestiunii Consiliului de Administratie a ALPHA BANK ROMANIA se realizeaza de Comisia de Cenzori, formata din trei membri si tot atatia supleati care se aleg de Adunarea Generala a Actionarilor pe o perioada de trei ani, cu drept de realegere pe alte perioade de trei ani

c)  Comitetul Executiv

Conducerea operativa a ALPHA BANK ROMANIA si asigurarea aducerii la indeplinire a hotararilor Consiliului de Administratie se realizeaza prin Comitetul Executiv caruia i se delega o parte din competentele acestuia. Comitetul Executiv este format din presedinte, vicepresedinti, membri alesi de administratori, a caror remuneratie este stabilita de Consiliul de Administratie. Presedintele Consiliului de Administratie conduce si Comitetul Execut

Comitetul Executiv al ALPHA BANK ROMANIA examineaza si ia hotarari in limita competentelor acordate si raspunde fata de Consiliul de Administratie pentru actele indeplinite de directorii executivi sau de personalul incadrat, cand dauna nu s-ar fi produs daca ar fi exercitat supravegherea impusa de indatoririle sale.

d)  Presedintele bancii

Presedintele bancii raspunde de desfasurarea in conditii bune, profitabile a intregii activitati a ALPHA BANK ROMANIA, potrivit reglementarilor legale in care scop:

organizeaza buna functionare a Consiliului de Administratie si a Comitetului Executiv, ia masuri pentru buna executare a hotararilor acestora, intreprinde masuri pentru buna administrare a bancii si pastrarea patrimoniului sau si asigura conducerea curenta a activitatii bancii

~ reprezinta banca in raporturile cu organele de stat, organizatii, institutii si celelalte banci comerciale din Romania, precum si in relatiile internationale ale acesteia si angajeaza banca in raporturile cu persoanele fizice sau juridice in acest scop poate da imputerniciri de reprezentare altor membri ai conducerii bancii

numeste organele de lucru ale bancii si stabileste atributiile si modalitatile de lucru ale acestora

~ conduce si indruma activitatea in problemele de personal aproba angajarea, incadrarea, promovarea, transferarea, detesarea, incetarea activitatii personalului din administratia centrala a bancii face propuneri Consiliului de Administratie pentru numirea directorilor, directorilor adjunti si contabililor sefi din centrala si unitatile teritoriale subordonate, precum si pentru eliberarea acestota din functii

aproba propunerile de premiere, stimulare si recompense pentru salariatii bancii

aplica sanctiuni pentru nerespectarea redulamentelor si normelor ce privesc activitatea salariatilor bancii

stabileste raspunderile si competentele primului vicepresedinte si ale vicepresedintilor in cadrul conducerii bancii numeste inlocuitorul sau.

In executarea hotararilor Consiliului de Administratie si in executarea atributiilor priprii presedintele ALPHA BANK ROMANIA emite, potrivit legii, ordine si alte note de dispozitie.

Din cele de mai sus rezulta ca, pe de o parte, conducerea activitatii ALPHA BANK ROMANIA este realizata la nivel decizional de catre Adunarea Generala a Actionarilor care decide direct sau transfera competenta de decizie, in limitele legale unor structuri subordonate incepand cu Consiliul de Administratie, Comitetul Executiv si presedintele bancii. Pe de alta parte, transferul componentelor decizionale la nivelul presedintelui bancii (ceea ce costituie evident o necesitate dictata de cerintele activitatii operative a bancii) presupune nu numai asumarea de catre acesta a responsabilitatilor ce decurg din functiile sale, ci si concentrarea elementului decizional-operativ la nivelul unei singure persoane.

Presedintele bancii reprezinta in fapt, din punct de vedere decizional, interfata dintre procesul managerial de coordonare, organizare si control al activitatii si conducerea statutara a acesteia formata din actionari. Concentrea elementului decizional si delegarea functiilor de reprezentare a intereselor bancii, ca si abilitatea acordata presedintelui de a dispune de patrimoniul bancii fac din acesta elementul cheie al existentei la un moment dat a unei banci. De aceea, de mare importanta pentru o banca, atat din punct de vedere al satisfacerii intereselor actionarilor sai, cat si din punct de vedere al evolutiei bancii in sistem si chiar al stabilitatii sistemului bancar in sine este procesul de selectare si numire a conducatorului operativ al bancii.

In consecinta, regulamentul de ordine interna al ALPHA BANK ROMANIA in domen prevad conditionari privind persoana desemnata sa asigure conducerea bancii, ce se refera la necesitatea aprobarii numirii de catre Banca Nationala a Romaniei, in baza unor criterii ce vizeaza elemente privind experienta profesionala in domeniu (activitatea bancara imbracand particularitati ce nu pot asimila experiente din domeniile banare, nici macar cele financiare). De asemenea, se au in vedere caracteristici individuale ale persoanei desemnate sa conduca o banca ce include integritatea morala si deontologia profesionala, dar si capacitati manageriale in general, cum ar fi adaptabilitatea, clarviziunea, fermitatea, capacitatea organizatorica etc.

Persoana presedintelui ALPHA BANK ROMANIA nu este importanta din punct de vedere al actionarilor sau al bancii centrale. Functia de reprezentativitate asimilata presedintelui imprima in relatiile bancii cu tertii o anume forma de identificare a bancii cu imaginea presedintelui ei, astfel ca se poate chiar defini la un moment dat o banca din punct de vedere al stabilitatii relatiilor sau al riscurilor de afaceri cu trasaturile personale ale conducatorului ei. Astfel ca, de exemplu, agentiile de evaluare a activitatii bancilor isi stabilesc printre criteriile de analiza si elemente ce tin de profilul conducatorilor acesteia, in special al presedintelui desemnat.

Aceste criterii vizeaza combinatia dinte strategiile si politicile de dezvoltare stabilite de Adunarea Generala a Actionarilor privind modalitatile de realizare a profiturilor bancii in perioadele urmatoare, precum si structura, volumul si organizarea activitatii specifice bancii concretizate in principii de realizare a activitatii, pe de o parte si calitatile si orientarile manageriale ale presedintelui, pe de alta prte.

1.2. Recrutarea, selectia si incadrarea personalului

Recrutarea, selectia si incadrarea personalului sunt componente majore ale functiunii de personal ce se desfasoara cu participarea managementului firmei. Prin selectie, societatea isi alege persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise unor posturi. Incadrarea personalului presupune ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute in structura organizatorica a persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Prin procesul de recrutare si selectie la ALPHA BANK ROMANIA se parcurg in general, urmatoarele etape:

stabilirea nevoii de recrutare care este facuta de catre o sectie sau birou din cadrul bancii

definirea continutului postului ce are in vedere stabilirea sarcinilor si atributiilor ce vor reveni noului angajat atributiile postului se reflecta in fisa postului, care se prezinta candidatilor respectivi

~ prospectarea interna a posibilitatilor de angajare se realizeaza prin anunturi facute in presa ALPHA BANK ROMANIA in ultimii doi ani a recrutat personal din categoria proaspetilor absolventi ai facultatilor cu profil economic, considerand ca aceasta categorie de oameni are nevoie de o completare a cunostintelor teoretice cu cele practice si sunt mai interesati in ocuparea unui loc de munca si ar fi mai disciplinati in scopul mentinerii acestuia

trierea candidatilor in urma careia se reduce numarul de candidaturi aceasta triere se face de regula de catre Directia Resurse Umane cu acordul managerului departamentului pentru care se face recrutarea la ALPHA BANK ROMANIA se are in vedere la triere in special vechimea in munca intr-o alta banca sau institutie financiara, pregatirea profesionala si se solicita neaparat o caracterizare de la ultimul loc de munca

~ interviurile ce au loc dupa studierea dosarelor de candidatura, cu acei candidati care au fost retinuti in cadrul acestor interviuri, la nivelul Directiei Resurse Umane s-a statuat obligativitatea ca cel intervievat sa explice in detaliu toate motivele pentru care doreste sa lucreze in aceasta banca si totodata sa i se aduca la cunostinta principalele obligatii pe care le presupune postul pentru care concureaza

testele - candidatii care au fost recomandati in urma interviului sunt supusi la anumite teste (de exemplu, de aptitudine pentru operatorii de PC, respectiv de cunostinte pentru manageri si experti de risc in creditare)

decizia finala - candidatii care au fost retinuti, dupa fazele de interviu si teste, sunt prezentati conducatorului ierarhic al departamentului unde se afla postul vacant in scopul unei discutii-interviu.

Figura nr 12.Procesul de selectie a personalului ALPHA BANK ROMANIA

Sursa: Aurel Manolescu, op. cit., pag. 76

Decizia finala pentru angajarea unui candidat este luata de responsabilul ierarhic al postului vacant. Criteriile avute in vedere la angajarea personalului

pregatirea scolara - diplome obtinute

experienta profesionala

~ posturile ocupate anterior si cauzele plecarilor

Pentru selectionarea personalului se utilizeaza cu prioritate testele scrise, completate de interviuri orale. Intrucat ALPHA BANK ROMANIA are ca activitate de baza operatiunile bancare, este necesara existenta unor candidati absolventi de studii economice (medii sau superioare) care sa faca dovada formala a pregatirii lor prin diploma. In selectionarea personalului de specialitate accentul cade asupra identificarii cunostontelor necesare. Modalitatea utilizata in acest sens este sustinerea de probe de examinare, scrise si orale a cunostintelor posedate in domeniul respect

Incadrarea nu se rezuma la completarea si semnarea contractului individual de munca sau a formularisticii in vigoare, ci implica si integrarea in colectivul bancar (departament si banca in general) a noilor veniti, acomodarea si adaptarea lor cu colegii de munca, cu sefii directi, cu mediul social-economic complex. Primirea noului angajat in ALPHA BANK ROMANIA se realizeaza la cele doua nivele:

~ la nivel bancar

~ la nivel de departament functional

Primirea la nivel de banca vizeaza familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente

regulamentul intern al bancii

organigrama generala a bancii

informatii privind diferitele servicii si facilitati asigutate de banca servicii sociale, facilitati oferite personalului bancii

cunoasterea bancii prin efectuarea unei vizite propriu-zise

Noul salariat al ALPHA BANK ROMANIA, dupa ce prezinta toate documeltele necesare angajarii (fisa medicala, cazier, curriculum vitae, cartea de munca daca a mai lucrat si caracterizarea de la ultimul loc de munca etc.) i se incheie un contract individual de munca in care ii sunt trecute date cu privire la salariu, sporuri, concediu de odihna. Directorul Directiei Resurse Umane il pune la curent cu regulamentul de ordine interioara.

La nivelul departamentului unde a fost angajat noul salariat este primit de seful sau ierarhic. Aici i se face un instructaj privind PSI (paza si stingerea incendiilor) apoi seful sau ierarhic ii prezinta detaliat elementele specifice functionarii masinilor si echipamentelor existente si in mod special a masinii pe care va lucra.

Dupa efectuarea primirii la cele doua nivele si inceperea activitatii de catre noul salariat, procesul de integrare este condus de catre o persoana care-l ajuta in rezolvarea diferilor probleme practice pe care acesta le intampina si care-i furnizeaza documentatiile necesare activitatii bancare propriu-zise.

Perioada de integrare a unui salariat in ALPHA BANK ROMANIA dureaza, dupa caz, de la cateva luni pana la un an, iar persoanele care nu s-au integrat in problematica locului de munca si a bancii sunt concediate, hotarare luata de Directia Resurse Umane la propunerea sefului direct.

In prezent peste 900 de angajati, Banca ofera o gama larga de servicii si produse atat pentru segmenul de piata dedicat persoanelor fizice cat si pentru sectorul de corporate, printr-o larga retea de sucursale situate in Bucuresti si alte orase mari din tara. Conform planului de dezvoltare agresiva adoptat pentru urmatoarea perioada de timp, pana la sfarsitul anului 2008 vom avea o retea de 150 de sucursale. Pana in acest moment ALPHA BANK ROMANIA a inregistrat o crestere excelenta si performante foarte bune. Succesul se datoreaza in principal avantajelor competitive, dintre care enumeram doar cateva actionari puternici si implicati capital puternic si un brand cu reputatie internationala inovatie si creativitate eficienta operationala echipa de calitate produse variate si flexibile ce se adreseaza atat persoanelor fizice cat si companiilor mici, mijlocii sau corporatiilor un foarte bun Customer Service (raspuns rapid, flexibilitate, politete)

1.3. Managementul motivatiei si recompenselor

Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului este de a identifica si activa motivele salariatilor, de a le dirija catre o munca performanta.

Motivatia negativa este generata de folosirea unor factori motivationali aversi Desi reprzinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam, ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managementului.

Precautii in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte, de care am observat ca se tine seama in mare masura si in cadrul ALPHA BANK ROMANIA:

cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea

sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut, atat asupra celui vinovat cat si asupra restului personalului, deoarece majotitatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunilor aspre, considerandu-le mai curand un ghinion demn de compatimit

numarul prea mare de sanctiuni, apostrofari, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibillizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifia sau a ascunde adevarul fata de superiorii ierarhici

orice exceptie sau discriminare formala sau injusta, tacita sau vadita fata de regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, incalcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor

efectul masurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si comportamentul celor angajati astfel, o sanctiune exagerat de severa in comparatie cu faptele, tinde sa transforme pedepsitul in martir, atragand compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii invers, o sanctiune moderata in raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgentei conducerii fata de abateri si implicit, multiplicarea lor

cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii.

Managementul prin obiective se preteaza foatre bine si este utilizat cu succes in cadrul ALPHA BANK ROMANIA printre obiectivele de realizat numarandu-se obtinerea unor contracte avantajoase de credit sau atragerea de deponenti persoane fizice sau companii.

Cracteristicile metodei

procesul de identificare si asumare a obiectivelor generale si individuale include atat managerii cat si subordonatii

subordonatii sunt implicati in definirea sarcinilor si a rezultatelor ce trebuie atinse

intre limitele admise, subordonatii au libertatea de a decide si a actiona pentru realizarea obiectivelor

~ masurarea performantelor si recompenselor se face in functie de gradul de realizare a obiectivelor individuale.

Una din cele mai utilizate metode in vederea acoperirii nevoilor de stima, apreciere si autorealizare este delegarea, care este utilizata frecvent in cadrul ALPHA BANK ROMANIA avand in vedere natura operatiunilor bancare desfasurate in cadrul activitatii acesteia, in tara si in strainatate, ce necesita o gama larga de competente atribuite echipelor de negociere.

Delegarea este procesul de atribuire temporara a unei sarcini, insotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, apartinand unui post de manager, catre unul din subordonatii sai. Trasaturile definitorii ale delegarii constau in

deplasarea unor componente dintr-un post in altul se face exclusiv descendent si vertical deplasarea verticala (pe acelasi nivel nivel ierarhic a unor componente din posturi similare sau diferite) apare ca efect al reproiectarii functiilor si posturilor, deplasarea ascendenta a sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii corespunzatoare lor, respectiv de la subordonat la seful sau, este generata doar de situatii de exceptie (imbolnavire, criza acuta de persoanl) si pe perioade scurte

caracterul temporar al atribuirii spre deosebire de procesul de descentralizare a autoritatii prin care se permanentizeaza deplasarea descendenta a unor sarcini, competente si responsabilitati, delegarea se face pe o perioada bine stabilita de comun acord cu participantii

aparitia si mentinerea dublei responsabilitati pa intreaga perioada a practicarii delegarii daca la nivelul managerului sarcina si autoritatea se transfera in intregime subordonatului, reponsabilitatea actelor si deciziilor acestuia ramane intacta la nivelul superiorului sau ierarhic; astfel, responsabilitatea subordonatului este dubla de cea a managerului;

caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemante de baza ale structurii organizatorice a ALPHA BANK ROMANIA

includerea unei puternice componente psihologice in relatia sef-subordinat ce poate conduce la succesul sau esecul delegarii.

Asa cum am aratat, operatiunile banacare desfasurate in cadrul  ALPHA BANK ROMANIA necesita utilizarea la scara larga a delegarii, metoda de motivare ceruta de insusi specificul activitatii. In cadrul operatiunilor bancare, forma pe care o imbraca cel mai ades motivarea, o constituie mandatul de negociere a contractelor cu clientii importanti. Acesta este un document semnat de conducatorul unitatii si se refera la urmatoarele aspecte: conducatorul echipei persoanele care fac parte din echipa de negociere stabilite impreuna cu conducatorul echipei); obiectivele negocierii informatii cu privire la serviciul solicitat (oferit), comision minim respectiv maxim acceptat modalitati de plata (restituire), termene, penalitati etc.

Recompensa angajatului reprezinta totalitatea veniturilor materiale si banesti a inlesnirilor si avantajelor prezente si viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si desfasurata de acesta.Recompensele directe include sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa si sau rezultatele obtinute, fiind concretizate in salarii, sporuri si stimulente. Recompensele indirecte de refera la facilitatile personalului, atat pe perioada angajarii cat si dupa aceea, datorita statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pana la pensii sau dividente, abtinute ca asociati ai firmei.

La nivelul  ALPHA BANK, srategia de recompense trebuie sa raspunda la urmatoarele cerinte echitatea recompenselor, corelarea costurilor departamentale cu utilitatea functiilor si a angajatilor, recompensarea performantelor deosebite, incadrarea in cerintele pietei muncii. Structura teoretica a recompenselor personalului are un echivalent practic in structura cheltuielilor pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pa care ALPHA BANK ROMANIA le realizeaza pentru recompensarea resurselor umane, numai o parte (salariul brut individual) revine ca recompensa directa angajatului. Din salariul brut se retin si se varsa la bugetul statului impozitul pe salariu si contributiile la bugetele asigurarilor sociale, al asigurarilor de somaj si respectiv, al asigurarilor sociale de sanatate.

Sistemul de stimulare este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directa dupa cel de salarizare, pentru ca, pe de o parte sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baza, iar pe de alta parte, performantele globale ale unitatii sunt mai direct legate de stimulente decat de salariile de baza. Sistemul de stimulare al angajatilor este structurat pe trei niveluri stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.

Stimulentele individuale realizeaza legatura directa intre performantele fiecarui anagjat si recompensa obtinuta, materializate in cadrul ALPHA BANK ROMANIA prin prime corelate cu rezultatele obtinute.

Stimulentele de grup - datorita faptului ca nu intotdeauna individul isi poate manifesta capacitatea in sensul de a realiza performantele echipelor, care se regasesc in cadrul ALPHA BANK ROMANIA in componenta recompensarii suplimentare a echipelor de negociere.

Stimularea la nivelul organizatiei include toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie. Principalele modalitati de stimulare a intregului personal utilizate in cazul ALPHA BANK ROMANIA sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului posibilitatea de a cumpara actiuni de la alte banci sau de a primi credite pentru persoane fizice cu anumite facilitati speciale din partea bancii. Devenind actionar la banca la care lucreaza, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putand creste implicarea, loialitatea si performantele individuale.

Sporuri utilizate in cadrul ALPHA BANK ROMANIA pentru

~ ore suplimentare (lucrul peste program sau in zilele libere);

cumularea functiilor

activitatea desfasurata pe timpul noptii (soferi si personalul de paza)

folosirea unei limbi straine

apartenenta la Consiliul de Administratie.

Recompensarea angajatilor contine, pe langa stimulente si penalizari, diminuari ale salariilor (pentru absente si intarzieri repetate, nerespectarea sarcinilor de serviciu, pagube provocate unitatii din vina angajatului).

IV 1.4. Managementul formarii si perfectionarii profesionale

Formarea profesionala a personalului realizeaza in mod efectiv pregatirea fiecarei persoane pentru profesia sau meseria aleasa, utilizandu-se diferite metode si forme de care dispune societatea pentru insusirea de cunostinte stiintifice de baza, tehnice, generale si de specialitate pentru formarea deprinderilor de munca.

Formarea profesionala este organizata astfel incat sa se realizeze o puternica legatura intre procesul de invatare propriu-zis si procesul de munca, actionandu-se pentru acesta in doua directii principale

asigurarea fiecarei persoane cu un volum sporit de cunostinte in multiple domenii si in principal in profesia aleasa

formarea unor deprinderi practice de munca.

Prima directie se realizeaza prin intermediul scolii avand ca obiectiv asigurarea viitorilor

specialisti cu un set consistent de cunostinte stiintifice de baza, cunostinte tehnice generale si de specialitate.

Cea de-a doua directie, formarea deprinderilor de munca, se realizeaza prin intermediul orelor de practica productiva efectuate in cadrul societatii. In stransa legatura cu activitatea de formare se desfasoara si activitatea de perfectionare a pregatirii personalului prin care salariatii firmei isi imbogatesc, pe baza frecventarii unor programe special organizate de intreprindere, cunnostintele, metodele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele in domenii in care au deja o calificare de baza  in vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Activitatea de perfectionare se organizeaza in mod distinct pe niveluri de pregatire si specialitati, tinand seama de nevoile societatii, de calificarea de baza a lucratorilor, de cerintele posturilor pe care acestia le ocupa si de perspectivele lor de promovare.

Programele de perfectionare a pregatirii profesionale a lucratorilor organizate in intreprinderi si institutii se realizeaza fara scoaterea personalului muncitor de la locul de munca.

La ALPHA BANK ROMANIA activitatea de formare si perfectionare a personalului se relizeaza prin:

studii de specialitae medii sau superioare - personalul se poate inscrie pentru completarea studiilor la anumite licee (facultati) cu specific economic, cu forme de invatamant seral (sau cu frecventa redusa) facilitand efectuarea unui singur schimb celui in cauza pentru a putea frecventa cursurile

calificarea la locul de munca - se efectueaza prin instructeje periodice tinute fie de directorul departamentului, fie de o alta persoana cu experienta

cursuri de specializare la Institutul Bancar Roman.

In cele ce urmeaza vom insista asupra cursurilor de specializare care se pot efectua la Institutul Bancar Roman. Programul cursurilor de formare si specializare profesionala oferite de Centrul de Formare si Specializare Bancara (C.F.S.B) abordeaza o problematica de stringenta actualitate pentru dezvoltarea comunitatii bancare romanesti. Cursurile structurate pe trei niveluri (baza, mediu, avansat) in functie de nivelul cunostintelor cursantilor, urmarindu-se realizarea unor grupe omogene. Desigur, acest obiectiv depinde si de modul in care sunt selectati si nominalizati participantii cde catre directiile dpartamentele resurse umane din cadrul bancilor comerciale. Cursulile organizate de C.F.S.B, avizate de Ministerul Educatiei, se bazeaza pe metode didactice interactive, cu aplicatii practice care implica dezbateri pe grupe, studii de caz si exercitii. La unele subiecte se prezinta filme video tematice si simulari pe calculator. In general, este utilizata o gama variata de mijloace audio-vizuale (flipchat, casete video si audio, facilitati multimedia etc.).

Inscrierea la aceste cursuri se face atat pe baza listelor transmise de directiile de organizare, dezvoltare si resurse uname din B.N.R si bancile comerciale, atestand interesul si angajamentul de a plati taxa de participare pentru persoanele inscrise, cat si direct la sediul Institutului Bancar Roman, telefonic, prin fax sau e-mail pentru persoanele fizice sau juridice din afara sistemului bancar. Pentru cursurile prezentate in aceasta oferta, inscrierile se primesc cu cel putin sapte zile inaintea datei cursului solicitat. Numarul mediu de participanti pentru o gama de seminar este de 15-20 persoane (grupuri mai mari se pot organiza numai la solicitarea expresa a bsncilor). Daca o persoana inscrisa nu poate participa la curs, este posibila inlocuirea acesteia - fara costuri suplimentare - cu anuntarea Biroului de organizare si evaluare a cursurilor. In cazul in care nu se pot constitui grupe de cel putin 1O participanti, cursul este reprogramat.

Eliberarea certificatelor de participare este conditionata de frecventarea a cel putin 80% din timpul total alocat cursului. La solicitarea bancilor sau a participantilor se poate organiza testarea cunostintelor dobandite la terminarea fiecarui curs.

Pana in prezent, APLHA BANK ROMANIA a trimis la specializare la cursurile organizate de Istitutul Bancar Roman, de scurta sau lunga durata, circa 280 de angajati ai bancii.

2. Obiectivele fundamentale ale perfectionarii managementului resurselor umane la ALPHA BANK ROMANIA

Rolul factorului uman este esential atat in realizarea si aplicarea sistemului normativ propriu, care are nu numai rolul de reducere a riscurilor ci si mai ales, de concretizare a strategiilor si politicilor bancii, cat si din perspectiva mentinerii pozitiei bancii pe piata in conditiile universalizarii obiectelor de activitate in domeniul bancar, ale dezvoltarii structurilor informatice si de comunicatie, precum si ale uniformizarilor ce au loc in structura produselor si serviciilor oferite de ALPHA BANK ROMANIA (competitia pentru implementarea noilor produse si servicii devenind si in Romania extrem de acuta in perioada actuala), managementul resurselor umane devine deja un element prioritar al strategiilor de evolutie ale unei banci moderne.

Una din principalele preocupari ale unui manager de banca este selectarea, formarea si perfectionarea profesionala, atat la nivelul factorilor de conducere cat si la nivelul personalului operativ si personalului auxiliar. Capacitatea oricarei institutii de realizare a strategiilor si de obtinere a rezultatelor proiectate depinde de eficienta organizarii, perfectionarii si coordonarii resurselor umane. In cadrul unei banci, managementul resurselor umane trebuie sa realizeze patru obiective fundamentale

a)  organizarea eficienta a personalului

b)  optimizarea nivelurilor de personal prezente si viitoare

c)  dezvoltarea capacitatii de realizare a sarcinilor

a)      corelarea performantelor individuale si ale unitatii cu obiectivele bancii.

a)  Organizarea eficienta a personalului

Sabilirea structurii organizatorice

Punctul de pornire in managementul resurselor umane este stebilirea structurii organizatorice. Strategia bancii si planurile sale operationale definesc mijloacele, politicile si tacticile pentru relizarea obiectivelor propuse, produsele si serviciile bancii si de asemenea, pozitia de realizat pe piata.Banca isi va organiza structura functionala si operationala in sensul realizarii obiectivelor pe care si le-a propus, astfel ca structura organizatorica a bancii va capata un aspect particular (dependent de orientarile strategiilor, specificul produselor si serviciilor, activitatea consiliilor locale si al altor factori-cheie) ce include marimea bancii, reteaua teritoriala etc. Mai mult decat atat, au loc modificari permanente ale structurii organizatorice in functie de evolutia bancii si a mediului economic in care isi desfasoara activitatea, fapt care influenteaza in primul rand numarul, structura si pregatirea profesionala a personalului.

In tatile aflate in tranzitie (este si cazul Romaniei) bancile (desi este si cazul Alpha Bank Romania) trebuie sa faca fata unor probleme organizatorice privind

o insuficienta concentrare asupra pietelor specifice sau serviciilor acordate clientelei

o structura de conducere potrivita mai de graba unei organizatii sociale decat uneia de afaceri (ce se defineste printr-o reorganizare in trepte a structurii de conducere)

responsabilitati insuficient definite pentru unitatile operative sau salariati, in special in ceea ce priveste rezultatele

absenta ori insuficienta unor functiuni critice (planificarea, politica de credit, marketingul, managementul local al activelor si pasivelor, analiza opetationala) informatizarea substandard, organizarea empirica a auditului, controlului, pregatirii profesionale

~ fragmentarea unor fuctiuni importante ale bancii la nivelul unor departamente diferite si suprapunerea altora; structuri oprationale si fluxuri ale activitatii ineficiente atat in unitati teritoriale cat si la centrale

~ niveluri de autoritate depasite si necorelate cu nivelul decizional necesar activitatilor bancii

un proces managerial birocratic, concentrat in special asupra procedurilor si evidentei corecte in detrimentul activitatilor orientate spre client, eficiente si profitabile informatii manageriale inadecvate si folosirea insuficienta a celor aflate la dispozitie.

Stabilirea sau restructurarea organizatorica intr-o banca poate avea in vedere, pe de o parte, rezolvarea unor probleme curente, iar pe de alta parte, sa preintampine cerintele operationale impuse de strategiile de afaceri ale bancii. Astfel, managerii ALPHA BANK ROMANIA trebuie sa achizitioneze in urmatoarele sensuri:

I. Pentru stabilirea structurii organizatorice adecvate cerintelor strategiei si planurilor operationale

~ crearea unitatilor functionale si operationale orientate spre promovarea unui produs sau pe psecificul unei piete pentru realizarea unor componente ale afacerilor bancii in domenii prevazute in strategie, cum ar fi dezvoltarea afacerilor cu persoane fizice sau cu firmele mici sau orientarea spre operatiuni cu firme mai mari sau cu entitati administrative ori guvernamentale

crearea departamentelor din unitatea centrala cu obiect special de activitate ce vizeaza elemente ale strategiei (bineinteles, bazate pe un personal caificat, adecvat sarcinilor respective) cum ar fi tehnologia, analiza activitatii, trezorerie, contabilitate, planificare si bugetizare, marketing si relatii cu publicul, juridic si administrativ, credit si controlul creditului, audit etc.

~ crearea compartimentelor paralele la nivelul sucursalelor care sa asigure operationalizarea necesara a activitatii centralei.

II.  Pentru rationalizarea si dezvoltarea unitatilor teritoriale

~ restructurarea fiecarei unitati teritoriale a bancii in vederea livrarii produselor si serviciilor promovate de banca in conditii de eficienta pe pietele locale si cu conditia realizatii unor niveluri ale profitabilitatii crescute pentru fiecare dintre aceste unitati

~ rationalizarea sistemului regional al bancii astfel incat unitatile dispersate teritorial sa fie in interconexiune operativa cu unitatea centrala si intre ele.

III.  Pentru integrarea unitatilor bancii si optimizarea actului de conducere

furnizarea unei structuri de conducere eficiente (de la Comitetul Executiv la managementul teritorial) astfel incat rolurile si responsabilitatile sa fie clare si general acceptate

~ crearea unei structuri si aunei culturi orientate spre client in cadrul tuturor unitatilor; stabilirea de standarde practice in acest domeniu

implementarea conceptului de eficienta in toate activitatile si la uivelul fiecarei unitati teritoriale.

Managementul resurselor umane este direct si inexorabil legat de stabillirea structurii organizatorice a ALPHA BANK ROMANIA. O organizare (cum este in cazul unei banci noi) sau reorganizare (in cazul bancilor in evolutie) furnizeaza o oportunitate pentru conducerea bancii provitoare la regandirea si reevaluarea managementului de personal privind

reorientarea personalului spre unitatile noi sau unitatile cu personal insuficient (de la unitatile desfiintate sau ca urmare a restructurarii de personal excedentar) activitati de pregatire si adaptare a personalului la cerintele impuse de noile posturi

recrutarea personalului in functie de elementele strategice concretizate in noua formula organizatorica sau in cazul in care masurile de adaptare nu sunt satisfacute atunci cand se constata un exces de personal, pe anumite niveluri de calificare, este necesara actiunea de reducere a personalului

stabilirea sau adaptarea unor sisteme de programare a personalului sunt necesare modificari ale culturii institutionale in cazul in care noua organigrama presupune modificari ale orientarii in afaceri a bancii

modificari ale statului de salarii ca si ale fiselor de post in functie de modificarile organizatorice

sistemele de retribuire pot fi, de asemenea, modificate de post in functie de modificarile organizatorice

sistemele de retribuire pot fi modificate in vederea cresterii stimulentelor pentru adoptarea noilor comportamente organizationale si a noilor obiective ale bancii.

In mediul bancar contemporan in care prioritatile nationale, cerintele clientilor, presiunile competitorilor sau limitarlie rezultatelor negative ale activitatii impun imbunatatirea performantelor practice ale tuturor unitatilor organiatorice ale bancii, este esential ca toate aceste unitati sa aiba o definitie clara asupra a ceea ce trebuie sa realizeze - adica sa-si asume responsabilitatea rezultatelor.

Principalele orientari privesc

definirea rezultatelor pe care trebuie sa le realizeze ALPHA BANK ROMANIA cele mai multe unitati organizatorice sunt definite prin enuntarea activitatilor si nu a rezultatelor pe care trebuie sa le obtina definirea rezultatelor implica definirea rolului pe care unitatea organizatorica il are in banca si prin redundanta, a activitatilor pa care urmeaza sa le realizeze dupa definirea rezultatelor se enunta obiectivele concrete si etapele re realizare a acestora

~ institutionalizarea rezultatelor definite pentru fiecare unitate organizatorica in baza unor documente aprobate de conducerea bancii, cu identificarea responsabilitatilor unitatii si implicit ale personalului acestuia in realizarea lor in baza planurilor operationale, bugetului, definirii obiectivelor

monitorizarea implementarii rezultatelor definite pentru fiecare unitate organizatorica pana ce preocuparea managerului acesteia se orienteaza in mod evident spre realizarea lor remunerarea si evaluarea performantelor managerului trebuie sa se bazeze cel putin partial pe obtinerea acestor rezultate.

Stabilirea structurii de personal

Personalul trebuie sa-si cunoasca responsabilitatile privind rezultatele activitatii proprii in baza functiei pe care o ocupa in cadrul ALPHA BANK ROMANIA, acest lucru fiind la fel de valabil penrtu ofiteri de cont, casieri, contabili sau inspectori de credite. Cand o structura organizatorica se modifica, ori cand sunt introduse sau ajustate procese bancare importante, structura de personal pe functii existenta nu mai este de actualitate si de aceea trebuie modificate fisele postului pentru categoriile de personal implicate in noua activitate. Functiile trebuie structurate in cadrul unei unitati organizatorice actfel incat sa se asigure eficienta si adaptabilitatea la fel ca si motivatia si satisfactia personalului.

Fisele postului reprezinta un instrument eficient pentru determinarea structurii personalului. Ele trebuie sa contina elemente care sa descrie suficient de analitic continutul fiecarei functii precum si limitele responsabilitatilor implicate, astfel

demunirea functiei

responsabilitatile aferente functiei, descrise pe cat posibil in sensul responsabilitatilor pentru obtinerea rezultatelor

sarcinile impuse de functie

relatiile organizatorice de colaborare si de subordonare

~ standarde de performanta sau cerinte de desfasurare a activitatii

relatii interactive in cadrul unitatii

necesarul de echipamente si materiale utilizate.

Corelarea cerintelor activitatii cu aptitudinile personalului

Dupa stabilirea structurii organizatorice a ALPHA BANK ROMANIA definirea responsabilitatilor unitatii organizatorice si a functiilor de personal, unitatea respectiva trebuie sa recruteze personalul ce trebuie sa dispuna de calificarile si aptitudinile necesare desfasurarii activitatii. De cele mai multe ori personalul este asigurat prin redistribuire cu angajati din alte unitati organizatorice, care nu satisfac intotdeauna si in totalitate cerintele impuse de noile posturi. Este necesara, ca si in cazul angajarii de personal nou o actiune de pregatire, perfectionare si evaluare. Aceasta presupune

~ evaluarea necesarului numeric de personal, structurat pe diferitele functii ale unitatii organizatorice;

determinarea nivelului de pregatire profesionala si a aptitudinilor pentru fiecare grup de functii

aprecierea nivelului de pregatire profesionala si a aptitudinilor personalului deja existent sau in unele cazuri asigurat prin redistribuire, precum si a elementelor potentiale ale activitatilor de pregatire, promovare sau transfer al personalului ce nu se incadreaza in cerintele functiilor

repartizarea personalului pe functii in baza capacitatilor, aptitudinilor si nivelului de pregatire profesionala si eliberarea din functii a angajatilor ce nu se incadreaza in criterii.

b)  Optimizarea nivelurilor de personal prezente si viitoare are doua etape

optimizarea nivelurilor ierarhice curente si a nivelului de pregatire

previzionarea cerintelor viitoare re resurse umane.

Optimizarea nivelurilor ierarhice curente si a nivelului de pregatire

Organizarea bancara cuprinde diferite functii ierarhizate pe 1O-15 niveluri. In cazul ALPHA BANK ROMANIA este vorba de 27 de departamente operationale si de 8 departamente centrale. O data ce numarul si tipurile de functii au fost rationalizate prin restructurarea organizatorica si a personalului , banca trebuie sa  determine nivelul necesar de subordonare pentru fiecare functie. Unele functii nu s-au modificat in procesul restructurarii, insa gradul de ierarhizare s-a modificat, in vreme ce functiile noi trebuie evaluate in mod obligatoriu si din acest punct de vedere.

Bancile folosesc diferite strategii pentru evaluarea nivelurilor de ierarhizare, de le cele mai subiective pana la cele ce includ elemente preponderent cantitative. Bancile din tarile in tranzitie (cum este si cazul ALPHA ABNK ROMANIA) pot folosi in mod eficient strategii cantitative, avand in vedere informatii pe care le detin privind numarul de clienti, numarul de conturi deschise, numarul de tranzactii procesate, numarul si profunzimea cursurilor de pregatire profesionala etc. Pentru optimizarea structurilor organizatorice se urmareste

~ analiza gradului de incadrare a posturilor prin descompunerea activitatilor fiecarui post, estimarea timpului normal de realizare a elementelor fiecarei activitati, a numarului de subactivitati pentru o perioada de un an, a timpului total pe an pentru aceste subactivitati si a numarului de personal necesar desfasurarii acestora

analiza structurilor de relatii prin determinarea interrelatiilor intre unitatile organizatorice sau in interiorul acestora, pentru previzionarea gradului de incarcare in perioadele urmatoare sau direct a necesarului de personal

modelarea potrivita in bancile cu numar mare de unitati teritoriale, prin realizarea unor sucursale model reprezentative ca volum de activitate si numar de personal si prin perfectionarea activitatii acestora in diferite domenii, determinandu-se interrelatiile cele mai eficiente si gradul de incarcare a posturilor cel mai avansat.

Previzionarea cerintelor viitoare de resurse umane

In prezent este considerata ca fiind deosebit de importanta planificarea pe termen lung a necesarului de personal al ALPHA BANK ROMANIA datorita urmatoarelor elemente

activitatea bancara a devenit extrem de dinamica, apar noi produse si servicii cu o viteza foarte mare, de asemenea cresc riscurile iar organismele guvernamentale devin tot mai inflexibile in relatiile cu sistemul bancar

un avantaj al tarilor in curs de dezvoltare este deschiderea pe care o au bancile spre asimilarea personalului nespecializat si pregatirea lui in acest domeniu specific.

Pentru previzionarea necesarului de resurse uname in perioadele urmatoare, ALPHA BANK ROMANIA poate parcurge urmatoarele etape

rationalizarea nivelurilor ierarhice curente ale personalului existent

selectarea orizontului de timp necesar planificarii

proiectarea ofertei de personal de pe piata muncii

previzionarea necesarului viitor de personal

~ identificarea aparitiei de excedente sau deficite de resurse in materie de personal

realizarea unor planuri speciale pentru eliminarea acestor deficite sau excedente.

c)  Dezvoltareacapacitatilor de realizare a sarcinilor are la rindul sau mai multe etape

~ analiza necesarului de pregatire si aptitudini

~ evaluarea individuala;

recrutarea si selectarea pe baza capacitatilor

pregatirea si perfectionarea profesionala

dezvoltarea culturii institutionale.

ALPHA BANK ROMANIA, ca banca comerciala poate functiona in mod adecvat, numai daca personalul sau are o pregatire diversificata in domeniu si aptitudinile necesare pentru a-si canaliza eforturile in vederea obtinerii de rezultate pozitive pentru banca. Ceea ce este dificil de evidentiat este daca aceste diverse capacitati profesionale sunt si cele mai adecvate pentru realizarea obiectivelor unei strategii a bancii. Daca managerii ALPHA BANK ROMANIA nu recunosc adecvarea capacitatilor profesionale, dar si a culturii organizationale existente in randurile personalului, atunci eforturile bancii de a-si realiza obiectivele sunt cel putin estompate, daca nu gresit directionate. In esenta, succesul unei banci consta, in materie de management al resurselor umane, in combinatia fericita intre capacitatile profesionale adecvate si cultura organizationala potrivita, initiata si coordonata si nivelul managementului bancii. Cultura organizationala reprezinta o suma de asteptari, valori si norme informale pe care membrii unei organizatii le impartasesc si care le determina sensibil comportamentul la locul de munca.

Pentru a obtine nivelul profesional si cultura organizationala adecvate se apreciaza ca ALPHA BANK ROMANIA trebuie sa realizeze urmatoarele cinci sarcini de baza

identificarea necesarului de pregatire profesionala si aptitudini

identificarea capacitatilor, resurselor si necesitatilor de dezvoltare individuale si colective

accelerarea, intensificarea si concentrarea pregatirii profesionale pentru acoperirea deficitelor in maretie de experienta

dezvoltarea unei culturi a muncii in cadrul organizatiei in sensul strategiei si obiectivelor bancii

angajarea persoanelor care sunt cert capabile sa asimileze cunostinte si sa se adapteze la standardele curente si viitoare ale bancii.

Analiza necesarului de pregatire si aptitudini ale personalului este utila atat in cazul bancilor in care performanta este in general satisfacatoare (cum este si cazul Alpha BANK romania) cat si in cazul bancilor ce dispun de un personal cu pregatire de un nivel mai putin adecvat si poate determina o suma de solutii educationale bine directionate spre anumite probleme specifice de performanta profesionala. In multe cazuri bancile din tarile in tranzitie nu dispun de personal cu pregatire profesionala ridicata si sunt nevoite sa conduca un proces accelerat de imbunatatire a pregatirii in domeniu, de prefectionare a proceselor operationale ca si de introducere a unor noi forme de educatie profesionala in conformitate cu noile cerinte impuse de evolutie.

De vreme ce bancile trebuie sa se orienteze spre perfectionarea profesionala ce implica orientarea spre posturi individuale, este clar ca in domeniul resurselor umane conducatorii nu pot sa realizeze singuri analiza necesarului de predatire si de aptitudini ale intregului personal. Este, deci necesara implicarea conducatorilor de unitati organizationale in realizarea acestui deziderat.

Evaluarea individuala

Toate bancile dispun sau ar trebiu sa dispuna de un sistem de evaluare individuala a personalului. Multe dintre aceste sisteme de evaluare nu sunt relevante deoarece, de regula, managerii nu comunica rezultatele evaluarilor personalului, ci transmit sub forma unei opinii proprii neconditionate, aceste evaluari la conducerea departamentului de resurse uname al bancii. Sarcina principala a evaluarii individuale consta in identificarea capacitatilor colective si individuale, a resurselor si necesitatilor de evolutie ale personalului. In acest sens managerii ALPHA BANK ROMANIA trebuie sa parcurga procesul evaluarii individuale in urmatoarele etape:

stabilirea scopului evaluarii (identificarea cerintelor de evolutie individuale ale personalului, a nevoilor si oportunitatilor de promovare)

~ decizia asupra evaluatorului (de regula seful direct)

~ stabilirea criteriilor de evaluare

~ definirea continutului formularului de evaluare

~ definirea procesului evaluarii prin implicarea activa atat a evaluatorului cat si a salariatului evaluat

~ transmiterea rezultatelor evaluarii la departamentul de resurse umane.

Pregatirea si perfectionarea profesionala

Procesul de pregatire si perfectionare profesionala la ALPHA BANK ROMANIA trebuie

sa includa o infrastructura care activeaza pe trei directii fundamentale

Procesul de pregatire a personalului ce are la baza politicile si atitudinea bancii privind pregatirea personalului analiza si institutionalizarea necesarului de pregatire a personalului cadrul general de pregatire organizarea de cursuri interne si extrene metode de pregatire si materialele necesare procesului.

Pregatirea profesionala la locul de munca ce include perfectionarea aptitudinilor in cadrul functiei constientizarea procesului de pregatire prin implicarea atat a salariatului cat si a managerului si a unui asa-numit expert in activitatea la locul de munca respectiv elaborarea unui plan individual de pregatire la locul de munca.

Managementul evolutiei profesionale, care are patru componente in cazul transferurilor

la alt loc de munca, angajatul trebuie sa fie informat asupra avantajelor transferului planurile de avansari trebuie sa aiba ca obiect personalul psecializat tipurile majore de experiente profesionale trebuie corelate cu functiile-cheie din banca trebuie determinata perioada de timp in care un angajat se poate adapta cerintelor postului.

Dezvoltarea culturii institutionale

Importanta culturii organizationale (sau institutionale) este, asa cum s-a specificat, de o deosebita importanta pentru ALPHA BANK ROMANIA. Pentru constituirea unei culturi organizationale adecvate, managerii bancii trebuie sa determine in primul rand, parametrii celei existente, traseele evolutiei precum si suporturile ei organizationale. Fiecare banca are specificul ei si propriul punct de vedere asupra obiectivului culturii organizationale potrivite strategiei proprii de dezvoltare (deci si Alpha Bank Romania). Odata ce acest obiectiv este definit, realizarea sa se poate efectua prin utilizarea urmatoarelor parghii

crearea dotintei de schimbare

~ expunerea directiilor schimbarii si a motivatiilor;

convertirea, neutralizarea sau eliminarea obstacolelor

actiunea sustinuta in directia schimbarii

dinamizarea programului de lucru

afirmarea continua a dedicarii conducerii pentru schimbare.

Recrutarea si selectarea pe baza capacitatilor la ALPHA BANK ROMANIA trebuie sa urmeze trei linii directoare

~ identificarea resurselor: in tarile in tranzitie (cum este si cazul Romaniei) concurenta pentru posturile in banci este destul de ridicata, de aceea resursele in domeniu nu constituie o problema cantitativa, ci mai degraba una ce tine de nivelul de pregatire

metodele de selectare campaniile de selectare, activitatea de practica de vara, angajarea studentilor in regim de colaborare

~ determinarea formelor de selectare prin utilizarea de personal calificat pentru activitatea de examinare a candidatilor.

d)  Corelarea performantelor individuale si ale departamentului cu obiectivele bancii se desfasoara pe parcursul mai multor etape

dezvoltarea conducerii

planificarea afacerii

stabilirea obiectivelor si planificarea actiunilor

monitorizarea si masurarea performantei;

managementul recompenselor;

motivatia carierei.

Pe masura ce ALPHA BANK ROMANIA devine mai mare si mai complexa, realizarea obiectivelor propuse de managementul acesteia este din ce in ce mai dificila datorita presiunilor exterioare, cerintelor intrene, variatiilor in volumul resurselor de orice natura. Realizarea obiectivelor imlpica in acest sens un management pregatit, orientat si act Realizarea performantelor in vederea atingerii obiectivelor strategice necesita monitorizarea continua a urmatoarelor sarcici manageriale:

dezvoltarea si mentinerea unui nivel inalt al managementului

~ pregatirea strategiilor si a planurilor de afaceri

~ dezvoltarea obiectivelor relevante si a planurilor de actiune

intensificarea masurii nivelurilor de performanta

introducerea de recompense, promovari, penalitati sau transferuri

realizarea unui management activ si orientat.

Dezvoltarea conducerii

Definitia conducerii specifica ALPHA BANK ROMANIA trebuie sa fie un element al criteriilor de selectare si numire a managerilor bancii. Cand sunt identificate persoanele cu aptitudini de manageri, acestea trebuie evaluate ca o resursa extrem de importanta a bancii, iar perfectionarea profesionala a acestora trebuie sa se orienteze din perspectiva culturii organizationale specifice a bancii.

Planul afacerii

Legatura dintre planurile de afaceri si managementul resurselor umane este fundamentala din punct de vedere al realizarii obiectivelor strategice. Toate domeniile managementului resurselor umane sunt implicate in planurile operationale ale ALPHA BANK ROMANIA. Acestea sunt, de asemenea, la baza organizarii, dimensionarii si coordonarii resurselor umane. De aceea, conducatorii Directiei Resurse Umane trebuie implicati nemijlocit in activitatea de planificare si de punere in practica a planutilor operationale.

Stabilirea obiectivelor si planificarea actiunilor

Stabilirea obiectivelor si planificarea actiunilor la diverse niveluri manageriale genereaza cateva avantaje importante

definirea prioritatilor fiecarui manager

cuantificarea rezultatelor specifice asteptate

stabilirea planurilor realiste si a unor esalonari in timp pentru realizarea rezultatelor

incurajarea ajustarilor normative

~ generarea unor rezultate superioare.

Monitorizarea si masurarea performantei

Obiectivele si planurile se realizeaza la fiecare inceput de an in cadrul ciclului planului si bugetului annual al ALPHA BANK ROMANIA. La inceputul fiecarui an managerii organizeaza si aloca resursele, iar pe parcursul anului monotorizeaza si masoara rezultatele periodice ale activitatii fiecarei persoane angrenate in realizarea sarcinilor.

Managementul recompenselor

Recompensele sunt foarte importante in ALPHA BANK ROMANIA, in cele mai multe cazuti exista trei obiective de baza in implementarea programelor de recompense atragerea personalului potrivit functiilor ocupate pastrarea salariatilor necesari si motivarea intregului personal pentru realizarea standardelor posturilor. Mangementul recompenselor se concretizeaza prin sistemul de remunerare, care are ca obiective

~ atragerea de personal cu inalta calificare

mentinerea personalului util

motivarea angajatilor

sustinerea obiectivelor culturii organizationale

intarirea organizatiei

sustinerea planurilor de afaceri si a obiectivelor unitatilor organizatorice

~ controlul costurilor, avand in vedere ca elementele de cheltuieli cu personalul se ridica de regula la peste 80% din totalul cheltuielilor cu functionarea ALPHA BANK ROMANIA.

Motivatia carierei

Daca sistemul recompenselor genereaza un anumit nivel de motivatie la nivelul ALPHA BANK ROMANIA, acesta nu este in toate cazurile suficient. Fiecare banca isi face sau ar trebui sa-si faca o lista cu personalul susceptibil a evolua in cariera, datorita calitatilor profesionale si deontologice demonstrate pe parcursul activitatii. Aceasta lista trebuie ulterior activata.