|
Intrebari si studii de caz:
1.
Documentati-va
la Departamentul de Resurse Umane dintr-o
organizatie cunoscuta si precizati care sunt
momentele semnificative ale procesului de planificare a efectivelor pentru o
anumita categorie de personal.
2.
Cheltuirea
de energie si de timp pentru managementul previzional al resurselor
umane este considerata o activitate inutila intr-un context al
schimbarilor imprevizibile si permanente. Comentati
aceasta afirmatie.
3.
In
ce masura planificarea fortei de munca la scara unei
tari sau regiuni poate facilita efortul de planificare facut
de organizatie.
4.
O crestere
de bunuri si de servicii, fara modificarea productivitatii
muncii personalului, va antrena in mod necesar o crestere a efectivelor
pe termen scurt? Dar pe termen lung?
5.
O diminuare a cererii de bunuri si servicii la
scara unei intreprinderi, fara o modificare a
productivitatii muncii, se va traduce, in mod necesar, pe termen
scurt, intr-o concediere? Dar pe termen lung?
6.
Efectuati
o investigatie cu privire la evolutia, in ultimii zece ani, a
numarului de studenti din Romania, pe diverse tipuri de specializari.
Pe baza acestor constatari si a altor informatii complementare,
estimati evolutia numarului de studenti economisti
in perioada 2008-2015.
1.
Studiu de caz rezolvat: Determinarea
necesarului de salariati
in conditii de
sezonalitate a vanzarilor la o societate comerciala
In cadrul unui
magazin comercial, managementul doreste sa stabileasca
efectivele de salariati atat din categoria celor ce sunt incadrati
pe baza de contract cu durata nedeterminata, cat si
pentru cei pe baza de contract cu durata determinata.
Existenta personalului incadrat pe baza de contract cu durata
determinata se justifica prin faptul ca volumul
vanzarilor difera atat in cadrul unui an calendaristic - de la o luna
la alta, cat si in cursul unei saptamani, de la o zi la alta.
Pentru anul urmator, magazinul si-a stabilit urmatoarele
obiective:
volumul
vanzarilor 6.500.000 unitati monetare;
rata
de exploatare (rata rabatului comercial) 35%;
coeficientul
de vulnerabilitate 65%.
In anul de
baza, magazinul a inregistrat un coeficient de vulnerabilitate de 73%,
desi isi propusese sa realizeze 50%; cheltuielile cu
personalul neimplicat in activitatile comerciale de baza au
reprezentat 33% din totalul cheltuielilor cu personalul magazinului. Cheltuielile
planificate medii orare cu personalul in activitatile comerciale
sunt de 64 unitati monetare.
Vanzarile magazinului au diferit in
anul de baza, de la o luna la alta; de asemenea, vanzarile
medii zilnice au fost diferite in cadrul unei saptamani, asa
cum rezulta din tabelul de mai jos:
Structura volumului de
vanzari in anul de baza
Tabelul 8
|
Lunile calendaristice
|
Ponderea lunara a
vanzarilor (%)
|
Zilele pentru
activitatile de vanzari
|
Ponderea medie zilnica
a vanzarilor in cadrul saptamanii
|
|
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
|
7,46
6,46
6,90
6,80
7,50
7,07
7,31
5,32
7,76
10,14
9,37
17,91
|
Luni
Marti
Miercuri
Joi
Vineri
Sambata
|
12,20
14,60
14,60
13,80
20,20
24,60
|
|
Total anual
|
100,00
|
Total saptamanal
|
100,00
|
Avand in vedere specificul acestei
unitati comerciale, cu fluctuatii normale ale volumului de
vanzari, trebuie sa se fundamenteze o politica a efectivelor
de salariati care sa asigure flexibilitatea necesara in raport
de cerintele lunare si zilnice variabile. Totodata, trebuie
sa se asigure un efectiv de baza, care sa corespunda
activitatii minime dintr-o saptamana normala de
lucru; pentru fluctuatiile in plus, privind volumul de vanzari, se
poate apela la solutia contractelor cu durata determinata sau
cu timp partial de lucru. Proportia ideala intre timpul
partial si timpul complet de lucru in cursul unei
saptamani, sau a unei zile de lucru, este in general de 40% timp
partial si 60% timp complet. Pentru solutionarea studiului de
caz trebuie sa se tina cont de faptul ca managementul
necesarului de resurse umane face parte din ansamblul politicii
unitatii economice, iar obiectivele "cheltuieli de personal"
si "efectivele de salariati" trebuie sa fie rezultatele obiectivelor
comerciale, asa cum rezulta din figura 3.
Fig. 3. Strategia efectivelor de resurse
umane la o unitate comerciala
In rezolvarea studiului de caz se va avea in
vedere continutul diferitilor indicatori
economici, astfel:
marja bruta
comerciala (MBC) sau rabatul
comercial reprezinta diferenta dintre valoarea vanzarilor
(cifra de afaceri) si valoarea marfurilor cumparate de
unitatea respectiva (in scopul
revanzarii lor);
cheltuielile
de personal (CP) cuprind o serie de elemente aferente resurselor umane, cum
ar fi: salarii, contributii pentru asigurari sociale, ajutor de
somaj etc.;
coeficientul
de vulnerabilitate reprezinta proportia cheltuielilor de personal
fata de marja bruta comerciala; in conditii de
eficienta economica, o intreprindere trebuie sa aiba
un coeficient de vulnerabilitate normal (in general se apreciaza ca
unitatea nu poate sa supravietuiasca daca are, pe o
perioada lunga, un coeficient de
vulnerabilitate mai mare de 50%).
Avand in vedere elementele prezentate
anterior, previzionarea efectivelor de salariati va necesita
urmatoarele calcule:
1.
Cifra
de afaceri previzionata:
C.A. = 6.500.000
unitati monetare
2.
Rata
de exploatare (rata rabatului comercial) estimata:
R.E. = 35%
3.
Marja
bruta comerciala (Rabatul comercial):
MBC = 6.500.000 × 35%
= 275.000 unitati monetare
4.
Coeficientul
de vulnerabilitate stabilit pentru anul urmator:
c.v. = 65%
5.
Ponderea
cheltuielilor cu personalul cuprins in afara activitatilor
comerciale directe, fata de total cheltuieli cu personalul, 33%;
6.
Coeficientul
de vulnerabilitate al sectoarelor pentru activitati comerciale
directe (vanzari):
C.V.D. = (100% - 33%)
× 65% = 43,55%
7.
Cheltuieli
cu personalul ocupat in
activitati comerciale directe:
C.P.D. = M.B.C. ×
C.V.D = 275.000 × 43,55% = 990.763 u.m.
8.
Cheltuieli
medii orare (Ch) planificate pentru un salariat, 64 unitati
monetare (in activitatile comerciale directe);
9.
Numarul
de ore de lucru planificate pentru anul urmator (Nhlan):
Nhlan = C.P.D./Ch =
990.763/64 = 15.481 ore/an
10.
Ponderea
medie lunara a vanzarilor din anul de baza, pentru un interval
de 3 luni, cu cele mai mici realizari; din tabelul 8 se constata
ca perioada de 3 luni cu cele mai mici realizari a fost februarie
(6,46%), martie (6,9%) si aprilie (6,80%). Ponderea medie lunara a
vanzarilor in acest interval a fost de 6,72%.
11.
Numarul
mediu de ore de lucru pe luna pentru salariatii incadrati pe
baza de contract cu durata nedeterminata (Nhln):
Nhln = 15.481 × 6,72% = 1040/luna.
12.
Numarul
mediu de saptamani dintr-o luna calendaristica:
52 saptamani anual: 12 luni
= 4,33 saptamani/luna.
13.
Numarul
mediu de ore de lucru, pe saptamana, pentru personalul
permanent (incadrat pe baza de contract cu durata
nedeterminata);
Nhls = 1040 ore/4.33 =
240,18ore/saptamana.
14.
Numarul
mediu planificat de salariati permanenti pe saptamana,
tinand cont de o durata planificata de lucru in medie 40 ore
saptamanal/ salariat:
Nplsp = 240,18 ore/40 ore/salariat = 6
salariati
15.
Numarul
planificat de ore de lucru pe fiecare zi dintr-o saptamana,
pentru personalul incadrat pe baza de contract cu durata
nedeterminata (personalul permanent):
Luni:
240,18 ore × 12,20% = 29,30
Marti:
240,18 ore × 14,60% = 35,06
Miercuri:
240,18 ore × 14,60% = 35,06
Joi:
240,18 × 13,60% = 33,14
Vineri:
240,18 ore × 20,20% = 48,51
Sambata:
240,18 ore × 24,60% = 59,08.
16. Repartizarea numarului de ore, in
cadrul fiecarei zile de lucru, pentru personalul permanent se va face in
raport de specificul fiecarui raion comercial, formele de vanzari
practicate, orarul de lucru stabilit etc. In practica, unitatea
comerciala va asigura flexibilitatea folosirii timpului de lucru, pentru
personalul permanent, tinand cont de volumul de vanzari ce
difera de la o zi la alta in cursul unei saptamani.
17. Volumul de ore de lucru anual pentru
personalul ce urmeaza a fi incadrat pe baza de contract cu
durata determinata (Nhlan det):
Nhlan det. = Nhlan - (Nhln × 12 luni/an) = 15.481 ore - (1040 ×
12 luni) = 3.001 ore
2.7.2
. Studiu de caz propus privind
previzionarea necesarului
de personal la o intreprindere
Beneficiati de o perioada de
formare si programul dvs. de pregatire prevede un stagiu de
trei luni in departamentul de resurse
umane. Candidatura dvs. a fost bine primita de directorul
departamentului Intreprinderii de Vopsele EXCELSIOR SRL, iar acesta va
cere sa pregatiti un
plan al efectivelor pentru urmatorii trei ani.
Fiind un important producator de
vopsea, EXCELSIOR SRL a realizat in acest an (N0) o cifra de afaceri de
15 milioane u.m. Personalul de care dispune este repartizat astfel:
600
de lucratori in activitatea de productie si intretinere;
60
maistri;
60
functionari si
25
vanzatori.
Tinand seama de evolutia din
ultimii trei ani, intreprinderea isi propune sa realizeze o
crestere anuala a cifrei de afaceri cu 15%.
Cel care se ocupa de angajari
tine un fisier al personalului si va pune la
dispozitie urmatoarele informatii:
cresterea
anuala a W/muncitor este 5%;
procentul
de plecari, in cazul muncitorilor, este 10%;
procentul
de plecari la alte categorii este 5%;
raportul
functionari/muncitori este stabil.
In
cursul primei dvs. zile de stagiu, directorul de resurse umane va
informeaza ca l-a intalnit deja pe Directorul general, pe
Directorul de productie si pe Directorul de vanzari pentru a
le cunoaste proiectele.
Directorul general doreste sa
puna in aplicare, peste doi ani, un program de control de calitate, ceea
ce necesita existenta unui controlor la 60 de muncitori. Mai mult,
el vrea ca, incepand din anul urmator, numarul de maistri
sa se modifice astfel incat sa se ajunga la un maistru pentru
12 lucratori.
Directorul de vanzari considera
ca efectivele sunt insuficiente si ca ele vor trebui sa
creasca in acelasi timp cu cifra de afaceri.
Directorul de productie
considera ca doar 1% din muncitorii specializati pot accede la
postul de maistru in cursul anului urmator.
Sarcina dvs. consta in:
a
stabili un plan al efectivelor pentru urmatorii trei ani;
a
determina numarul de salariati ce trebuie angajati in cursul
anului urmator, pentru fiecare categorie.
|
