Aprecierea performantelor - organizarea activitatii si diagnoza

APRECIEREA PERFORMANTELOR

I.          DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZATIONALE

Nevoia si pericolul grupului

Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri. Organizatiile folosesc grupurile :

1.pentru ca alocarea unor locuri implica priceperi si responsabilitati care depasesc posibilitatile unui singur individ

2. pentru managementul si controlul muncii

3.pentru a rezolva probleme  si a lua decizii

4.pentru comunicarea informatiei

5. pentru intarirea implicarii angajatilor

6. pentru negociere si rezolvarea conflictelor

7. pentru investigarea activitatii anterioare

II.       Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin(1981) a facut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoan 727i83h elor intr-o echipa. Prima echipa cercetatat a fost constituita din participantii la un curs de management , implicati in situatii de simulare a managementului. Fenomenul de ineficienta dezvoltat intr-o echipa de persoane cu remarcabile calitati individuale a fost numit sindromul Apolo. Belbin afirma ca pentru a alcatui o echipa buna este necesara asigurarea a opt roluri.

Presedintele. Este o persoana care prezideaza echipa si-i coordoneaza eforturile.

Formatorul .Este lider in raport cu sarcina grupului. Este nevoie de el ca stimulent al actiunii celorlalti.

Producatorul. Este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor si propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ si cel mai inteligent membru din echipa.

Monitorul-evaluatorul. Este si el inteligent , dar are o inteligenta analitica, mai curand decat creativa.

Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei, extravertit,sociabil si relaxat. Propune idei si directii de dezvoltare pentru grup ,fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul si omul relatiilor. El nu este un original si nici un conducator si de aceea echipa trebuie sa-i capteze contributiile.

Muncitorul companiei . Lucratorul companiei este organizatorul practic. El este cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile. Planurile ,organigramele sunt lucruri care-i apartin.

Coechipierul este omul de echipa este liantul ei. Este sustinatorul altora,stie sa-i asculte, sa-i incurajeze. Este omul pe care nu-l observi cand este acolo,dar caruia ii sesizezi lipsa.

Vataful. Fara el echipa nu-si poate niciodata respecta termenul de predare a lucrarii. Se ingrijoreaza asupra termenelor si ii plictiseste pe altii cu nevoia de urgentare a lucrarilor.

III.           Organizarea activitatii si diagnoza

Procesele sau functiile organizationale la nivelul grupului pot fi clasificate in doua categorii :functii legate de activitatea grupului si functii legate de sustinerea grupului.

a. Organizarea activitatii    

Procesele sau functiile legate de activitatea grupului includ :structurarea, cautarea informatiei, diagnoza,formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea si directionarea deciziei.

Structurarea proces cu care incepe orice activitate de grup, structurarea initiala indica tipurile de comportament in care se vor angaja membrii grupului si seful acestora,stilul de conducereal sefului si modalitatile habitualede raspuns ale membrilor. Structurarea accentuata a activitatii fiecarui membru al grupului poate sa fie sau poate sa nu fie insotita de considerarea nevoilor individuale.

Cautarea informatiei si diagnoza. Separarea informatiei de opinie si a diagnozei de evaluare imbunatateste calitatea solutiilor la care ajunge grupul. Grupul, in special ,liderul poate controla acest lucru prin paternul de comunicare insitutit in abordarea oricarei probleme. Comunicarea in forma de roata permite grupului sa ajunga cel mai repede la o solutie sau o concluzie. Cercul incetineste cel mai mult acest proces. Cand  membrii grupului, nu accepta autoritatea liderului comunicarea ia forma de retea.

Fig. nr. 5 Tipuri de retea in grup

Formularea opiniilor si evaluarea

Evaluarea este, in esenta ei, un proces comparativ :o solutie se compara cu alte solutii disponibile. O evaluare corecta presupune ca toate solutiile sa fie cunoscute inainte ca vreuna sa fie evaluata. De aceea,formularea ideilor si opiniilor trebuie sa fie separata de evaluare. Grupul trebuie sa fie constient de factorii care pot influenta evaluarea calitatii opiniilor si sa aleaga momentul in care paternitatea opiniilor sa fie conoscuta.

Managementul deciziei

Unele din formele deciziei de grup -decizia luata de o minoritate ori decizia luata prin lipsa oricarui raspuns la opiniile contrarii-sunt astfel de decizii negative.

Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majoritatii si prin consens. La fel cu celelalte functii, procedura de luare a deciziei se stabilizeaza, se « normalizeaza » in fazele initiale ale « vietii » grupului.

Sustinerea grupului procesele si procedurile de organizare a activitatii grupului sunt intim legate de functiile orientate spre sustinerea sa. In grupurile ineficiente ,procesele si procedurile de tip participativ sunt propuse in legatura cu problemele si activitati banale, in timp ce in sarcinile importante grupul adopta un stil autoritar.

IV.           Designul structurii organizationale

Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele cresc pur si simplu. Designul structurii unei organizatii este designul muncii din acea organizatie. "Structura" este modalitatea de alocare a responsabilitatilor, reprezentate,usual, in organigrama.

a.     Tipuri de structura

Panza de paianjen. Organizatiile mici, antreprenoriale au o structura care poate fi reprezentata ca o pinza de paianjen. In mijloc este patronul ca sursa de putere. Structura functioneaza empatic, cu putine reguli si proceduri. Eficienta ei depinde de alegerea corecta  a oamenilor care gandesc in acelasi fel cu patronul lor.

Fig. nr.6 Structura panza de paianjen

Custerul. Organizatiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia apare cand un grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi echipament. Structura simpla, un cluster. Exemple de astfel de organizatii : specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.

Fig. nr. 7 Clusterul

Structura functionala ierarhica. Este numita si structura birocratica.

Caracteristici :

1.Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe functiuni. 2. Delegarea formala si precisa a autoritatii

3.Avergura mica a controlului ,care duce la o organizatie inalta.

Cercetare si dezvoltare

Productie

RU

Vanzari

Finante

REG. Y

REG.Z

Reg  X

4.Departamentele functionale sunt coordonate ,la varf, de un grup de restrans de manageri superiori. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la rezultate planificate. Structura functionala este eficienta daca organizatia functioneaza intr-un mediu stabil sau daca poate controla mediu sau, in sfarsit, daca ciclul de viata al produsului este lung. Exemple : industri de automobile, companiile de sigurari.

Structura organica , descentralizata este o structura bazata pe cooperare si autoritate legata de competente. Este mai putin formala si mai flexibila.

Se obtine prin :

1.nivel scazut de de specializare a posturilor de munca

2.departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti

3.delegare informala a autoritatii

4.grad ridicat de descentralizare

5.anvergura mare a controlului

6.lipsa de delimitare clara a formatiilor de « staff »

Fig. nr. 8  Structura organica

Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si mai complicata forma de structura. Cea mai importanta caracteristica a sa este sistemul de comanda multipla in care indivizii au mai multi sefi in acelasi timp. Ea combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune de o mare flexibilitate si motivatia oamenilor creste treptat. Comunicarea interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Limite :

1.Sistemul de comanda multipla poate crea autoritatea

2.Controlul este dificil

3.climatul de incredere poate scade

4.numarul mare de manageri poaete ridica costurile

Fig. nr. 9 Structura matriceala